Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa

LỜI MỞ ĐẦU
Trong 10 năm vừa qua nhờ có đường lối đổi mới và chủ trương đúng đắn
của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức để
đạt được nhiều thành tựu rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội. Điều
đó được thể hiện qua các chỉ tiêu chính đạt được trong 5 năm qua: Tổng sản
phẩm trong nước GDP liên tục tăng 7,5% năm; giá trị sản xuất công nghiệp tăng
16% năm; kim ngạch xuất khẩu tăng 17,5% năm. Hội nhập kinh tế và kinh tế đối
ngoại có bước tiến mới rất quan trọng, khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tế
được nâng lên. Đời sống vật chất tinh thân của nhân dân được cải thiện nền
chính trị xã hội ổn định, vị thế quốc tế được nâng lên rõ rệt, la thành viên của
nhiều tổ chức quốc tế và khu cực như ASEAN, APEC và WTO.
Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang
ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và
thị hiếu tiêu dùng luôn luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi
trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại
bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây
dựng cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp nhằm triệt để tần dụng nguồn nhân lực của
Doanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định
và bền vững của Doanh nghiệp mình. Trong thực tế những Doanh nghiệp nào
xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp thì Doanh nghiệp đó sẽ thành công.
Ngược lại cơ cấu tổ chức quản lý không phù hợp hoạt động không hiệu quả thì
Doanh nghiệp chậm phát triển và thụ động trước những biến đổi của môi trường
1
kinh doanh. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản
lý đối với quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Viettronics Đống đa là một đơn vị của Tổng Công ty
Điện tử Tin học Việt Nam nói riêng và Ngành sản xuất kinh doanh Điện tử nói
chung đang phải đương đầu với những khó khăn khốc liệt của thị trường. Kể từ
khi thành lập Công ty đẫ trải qua nhiều giai đoạn có cả những thành công và thất

bại cho đến ngày nay đã tạo dựng được một vị trí quan trọng trên thương
trường.Đây cũng là minh chứng cho vai trò của cơ cấu tổ chức. Vì vậy để có thể
đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng
của thị trường diễn ra trong tương lai đòi hỏi Công ty Cổ phần Viettronics phải
xây dựng cho mình bộ máy quản lý lãnh đạo phù hợp.
Với thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Viettronics bản thân em đã nỗ
lực rất nhiều trong việc tiếp cận với môi trường làm việc của Công ty. Được tiếp
cân với nhiều cán bộ, nhân viên, phòng ban tổ chức, qua đó em đã thấy được một
cách tổng quan về Viettronics Đống đa. Trong đó một vấn đề nổi lên mà em
quan tâm đó là thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty nói chung và các
phòng ban hành chính nói riêng còn nhiều hạn chế và bất cập, nếu tiếp tục như
vậy sẽ hạn chế rất nhiều đến khả năng phát triển của Công ty trong thời gian tới,
đặc biệt là khi chúng ta đã ra nhập WTO. Với những vấn đề mang tính cấp bách
như vậy nên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ
phần Viettronics Đống Đa” nhằm góp phần nhỏ để hoàn thiện hơn cơ cấu tổ
chức quản lý tại Công ty giúp Công ty hoạt động có hiệu quả hơn trong sản xuất
và kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài viết dựa
vào cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý, những nội dung chính và các mô
2
hình cơ cấu tổ chức cơ bản, phương pháp phân tích thực tế.....kết hợp với kiến
thức học được công với trực giá để làm nổi bật vấn đề. Dữ liệu trong nghiên cúu
là các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo của công ty, các giáo trình kinh tế,
các tập chí và các kênh thông tin khác.
Kết cấu chuyên đề:
- Phần mở đầu.
Giới thiệu tổng quát chung về đề tài nghiên cứu, bao gồm: lý do chon đề
tài, vấn đề, đố tượng, phương pháp nghiên cứu.....
- Phần nội dung gồm
Chương I: Lý luộn chung về cơ cấu tổ chức quản lý

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ
phầnViettronics Đống đa
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản ;ý tại
Công ty cổ phần Viettronics Đống đa
- Phần Kết luận
3
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn
nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất
định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ, bôn phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ các mối
tương quan giữa các họat động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hàn và trách
nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phần, phân hệ của tổ chức, và các mối quan
hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quy
trinh hoạt động và mối quan hệ của họ với những nguời lao động khác trong tổ
chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu
quả.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao
gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia
công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và
sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải
cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhau
làm việc với nhau một cách có hiệu quả.
- Phân bổ nguồn nhân lực khác nhau cho từng công việc cụ thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên
theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền

hạn trong tổ chức.
4
- Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua
các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc
- Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết định
các vấn đề của tổ chức
1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
1.2.1 Tính tối ưu
Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác số
lượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa không thiếu, phát huy được
tối đa chức năng của mỗi bộ phận. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập
những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng
động cao, luôn di sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
1.2.2 Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông
tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Thông tin phải đảm bảo tính hai
chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại
1.2.3 Tính linh hoạt
Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến
cơ cấu tổ chức. Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức. Do
đó. cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoài
cũng như bên trong. Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại của
những tác động xấu
1.2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu
Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức
vào mục tiêu của tổ chức.
5
1.2.5 Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chức

với chi phí thấp nhất.
1.3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức
1.3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các
kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các
mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu trách
nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ
chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm
các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹ
nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc
gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi
vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những
yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại,
trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế họach.
1.3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện
mục tiêu, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, quyền hạn
được giao phải tương xứng với quyền hạn của họ, tránh tình trạng lạm dụng
quyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình.
1.3.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí
bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ
ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
6
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân
định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho
họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
1.3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân
có thể phải đảm đương nhiều nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng có

thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn là
khó tránh khỏi, khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan, dễ dẫn đến mâu thuẫn cả về
quyền hạn lẫn trách nhiệm.
1.3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy chì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp
trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao
phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc ủy quyền là rõ
ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay
cho cấp dưới.
1.3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là mộ quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgic điều đó dẫn đến
yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành
động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng
không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm
về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm
7
cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền
hạn được giao đủ, nhưng người được ủy quyền lại không có trách nhiệm phải sử
dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,
quyền hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.
1.3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp
trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn
thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động
được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
1.3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện
pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào
được xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, các tuyến phân chia bộ phận quá
vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của
môi trường vì vậy tổ chức khó có thể đứng vững.
1.3.9 Nguyên tắc cân bằng
Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này. Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho
tổ chức phát triển lành manh, phát huy tối đa sức sáng tạo của các thành viên trong tổ
chức.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
1.4 Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
1.4.1 Chuyên môn hóa.
Chuyên môn hóa là quá trình phân chia công việc thành những bước công
việc, những nhiệm vụ khác nhau và phân công cho những nhóm lao động khác
nhau có khả năng thực hiện công việc đo.
8
Bản chất của chuyên môn hóa công việc: Một công việc khi được hoàn
thành không phải chi do một người thực hiện mà nó được chia ra thanh nhiều
công đoạn, mỗi công đoạn được một người hoặc một nhóm người thực hiện.
Điều cốt lõi là mỗi người chỉ chuyên về một phần chứ không phải là toàn bộ một
hoạt động.
Chuyên môn hóa có thể cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có
hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo cho công nhân vì có thể dễ
dàng tìm được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại.
Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nầng cao do
chỉ chuyên sâu một công việc.
Ngày nay người ta thường nhìn nhận chuyên môn hóa dưới hai góc đỗ:
chuyên môn hóa chiều dọc và chuyên môn hóa chiều ngàng
1.4.1.1 Chuyên môn hóa chiều dọc
Chuyên môn hóa thoe chiều dọc chính là sự phân bổ quyền hạn chính thức

(sự phân cấp) giữa các cấp quản lý để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các
nhà quản lý. Những nhà quản lý cấp cao của kết hợp với các chuyên viên cấp
dưới lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức và lên kế hoạch thực hiện chúng. Các
nhà quản lý cấp cao cũng là những người đưa ra những quyết định cuối cùng
trong các công việc quan trọng của tổ chức, họ là những người giải quyết cuối
cùng các tranh chấp bên trong tổ chức, luôn cố gắng cải tiến tổ chức, tìm cách
làm cho tổ chức ngày càng phát triển. Các cấp quản lý trung gian như Trưởng
phòng, Phó phòng thực hiện những công việc như hướng dẫn, giám sát các nhân
viên hoạt động để đảm bảo đúng các chiến lược đã được đưa ra.Cụ thể hóa các
chính sách của lãnh đạo tổ chức thành những công việc cụ thể.
9
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám
sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức.
1.4.1.2 Chuyên môn hóa chiều ngang
Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền
hạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùng cấp trong
một tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm
sức mạnh của tổ chức.Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là
nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có
nguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ
ràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệ giữa các phân hệ
để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý,
phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý cang cao.
1.4.2 Phạm vi quản lý (tầm quản lý)
Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có
thể điều hành một cách hiệu quả.
Phạm vi quản lý chia lam hai loại: Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản
lỹ hẹp.
Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu
sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.Ngược lại, phạm vi quản lý được xác

định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới
quyền.
Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên
của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn. Do vậy, người quản lý có thể
có những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn
nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao. Ngược lại,
10
người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việc kiểm
soát nhân viên một cách chặt chẽ vì phải quản lý số lượng lớn nhân viên. Tổ
chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý có nhiều cơ hội
gần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn.
Khi nói đến tầm quản lý người ta thường nghĩ đến mức độ tập quyền và
phân quyền.
Tâp quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với
những người quản lý cao nhất quyết định moi vấn đề quan trọng của tổ chức,
không có sự tham gia hoặc tham gia rất it của các thuộc cấp trong tôe chức.
Phân quyền là ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng
góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong
tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của những người
lao động nhưng mặt khác it nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc
phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động. Phân quyền là các khuyến
khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết
định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ.
1.4.3 Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục
từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức.
Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà
quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức.
Quyền lực là quyền gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh

và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành. Nhằm tạo điều kiện cho phối
hợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ
11
thống quyền điều hành và trao cho mỗi người quản lý một mức độ quyền lực
nhất định để người đó thực hiện trách nhiệm của mình.
Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống
liên tục của quyền lực. Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực
tiếp trước một cấp trên. Nếu tính thống nhất bị phá vỡ, một thuộc cấp có thể phải
đối mặt với các yêu cầu hoặc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Phạm vi
quản lý có thể ảnh hưởng tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu
phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lai. Mặt khác,
hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tôt chức. Khi quy mô của tổ
chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, do
vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậc
quyền lực trong tổ chức tăng thêm, trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng
thêm.
1.4.4 Chính thức hoá
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động
của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ
chức. Hay nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy
định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động
trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người
lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có thể
rất rõ ràng dưới dạng văn bản, nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những
người trong tổ chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công
việc, văn bản chính sách, ay những hướng dẫn, văn bản ghi nhớ.
12
Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua

việc xem xét tỷ lệ các công việc được quản lý vá kiểm soát bởi luật lệ, quy định
và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều
chỉnh. Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ
trên lớn va ngược lại.
1.5 Các dạng mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản
1.5.1 Mô hình cơ cấu đơn giản
Cơ cấu đơn giản là cơ cấu tổ chức có mức độ bộ phận hoá và mức độ
chính thức hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một người
đứng đầu tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Cơ cấu đơn giản thường chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản lý theo chiều dọc, có đội
ngũ nhân viên và một cá nhân toàn quyền ra quyết định. Mô hình này được áp
dụng phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó người sở hữu doanh nghiệp
đồng thời là người điều hành doanh nghiệp.
1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên các bộ phận khác nhau mà
trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như:
marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính......Mô hình này thường
có sơ đồ cơ cấu như sau
13
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một doanh nghiệp
 Đặc điểm
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu
hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy
mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường.
- Ưu điểm
 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại nhiều lần
 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề
 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
 Đơn giản hoá việc đào tạo
 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH CHỨC
NĂNG 1
.................................
PHỤ TRÁCH CHỨC
NĂNG N
PHÒNG BAN
A1
PHÒNG BAN
A2
........................
PHÒNG BAN
N
14
- Nhược điểm
 Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ
tiêu và chiến lược
 Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng
 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ
quản lý
 Hạn chế việc phat triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp
lãnh đạo cao nhất
1.5.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến tham mưu
Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách
nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp
người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu
giúp việc.
- Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được

những tài năng chuyên môn của các chuyên gia, tạo điều kiện cho các chuyên gia
đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phức tập của
cơ cấu tổ chức.
- Nhược điểm: Đòi hỏi phải tìm kiếm được những chuyên gia giỏi trong
những lĩnh vực mà cần tham mưu. Hạn chế mức sử dụng kiến thức, chuyên môn
của các các chuyên viên của tổ chức.
15
Sơ đồ 2: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
1.5.4 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo snả phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô
lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.
- Ưu điểm:
 Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng
 Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối
cùng có hiệu quả hơn
 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
 Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm
TỔNG GIÁM ĐỐC
Trợ lý TGĐ
Phó tổng
giám đốc
Phó tổng
giám đốc
Phó tổng
giám đốc
Các phòng ban
Các phòng ban
Các phòng ban
16

 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định
- Nhược điểm
 Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản
hiệu quả
 Cần nhiều người có năng lực quản lý chung
 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó
khăn
 Làm nảy sinh kho khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm
Tổng giám
đốc
Phó TGĐ
Marketing
Phó TGĐ
Nhân sự
Phó TGĐ
sản xuất
Phó TGĐ
tài chính
Giám đốc
khu vực
phương tiện
vận tải
Kỹ thuật
Sản xuất
Bán hàng
Sản xuất
Bán hàng
Giám đốc
khu vực đèn

chỉ thị
Giám đốc
khu vực
dụng cụ
công nghiệp
Giám đốc
khu vực đo
lường điện
tử
Kế toán
Kỹ thuật
Kế toán
17
1.5.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
 Đặc điểm.
Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở
các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa vị rộng. Trong trường hợp này điều quan
trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm
và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
marketing
Phó TGĐ nhân
sự
Phó TGĐ tài
chính
Lãnh đạo khu
vực A
Lãnh đạo khu

vực B
Lãnh đạo khu
vực C
Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Bán hàngKế toán
18
chia theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa
lý khác nhau.
- Ưu điểm
 Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương
 Phát triển được thị trường địa phương một cách toàn diện
 Có thể phối hợp giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vào
một thị trường cụ thể
 Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương
 Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó
 Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ được thuận lợi hơn
- Nhược điểm
 Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất
quán
 Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn
 Công việc có thể trùng lặp
 Việc ra quyết định và kiểm tra tập trung khó có thể thực hiện tốt
1.5.6 Mô hình tổ chức theo bộ phận khách hàng
 Đặc điểm.
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phân chia bộ phận dựa trên cơ
sở khách hàng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công
nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dưới đây minh họa một cách
phân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại.
19
Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một

công ty thương mại
- Ưu điểm
 Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn
 Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách
hàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét
 Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy
 Tạo ra hiệu năng lớn hơng trong việc định hướng các nỗ lực phân phối
Tổng giám đốc
Phó TGĐ tài
chính
Phó TGĐ kinh
doanh
Phó TGĐ nhân
sự
Giám đốc phân
phối sản phẩm
Giám đốc nghiên
cứu thị trường
Quản lý bán buôn
Quản lý bán lẻ
Quản lý giao dịch với
cơ quan nhà nước
20
- Nhược điểm
 Tranh giành quyển lực một cách phản hiệu quả
 Thiếu sự chuyên môn hóa
 Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing
 Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
1.5.7 Mô hình cơ cấu ma trận
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận

khác nhau.Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức
trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu
chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan
hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
- Ưu điểm
 Định hướng các hoạ động theo kết quả cuối cùng
 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu
 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia
 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường
- Nhược điểm
 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh
 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các
xung đột
 Cơ cấu phức tạp và không bền vững
 Có thể gây tốn kém
21
Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức theo ma trận
Tổng giám đốc
Phó TGĐ 1 Phó TGĐ 2 Phó TGĐ 3 Phó TGĐ 4
Trưởng phòng
1
Trưởng phòng
2
Trưởng phòng
3
Trưởng phòng
4
Đề án A
Đề án B
Đề án C

22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIETRONICS ĐỐNG ĐA
2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa
Tên tiếng anh: VIETTRONICS ĐỐNG ĐA JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: Viettronics Đống Đa
Trụ sở chính 56 Nguyễn Chí Thanh, Q Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại 04.344305
Fax 04.8359201
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của công ty cổ phần Viettronics Đống Đa là Phòng Nghiên Cứu
Điện Tử trực thuộc Bộ Cơ Khí và Luyện Kim ( tiền thân của công ty Điện Tử
Đống Đa ngay nay), thành lập ngày 29 tháng 10 năm 1970
Ngày 30 tháng 4 năm 1982, chuyển đổi từ bao cấp sang tự hoạch toán, chở
thành xí nghiệp sửa chữa và chế tạo các thiết bị điện tử công nghiệp, gọi tắt là
Viettronics Đống Đa
Ngày 20 tháng 5 năm 1993, chuyển thành Công ty Điện Tử Đống Đa
Ngày 14 tháng 11 năm 1994, Sát nhập xí nghiệp sửa chữa và bảo hành
điện tử dân dụng I ( SBI ) vào Công ty Điện Tử Đống Đa
Ngày 1 tháng 11 năm 2003, Sát nhập Công ty Điện Tử Công Trình (VNC)
Với Công ty Điện tử Đống Đa
23
Ngày 13 tháng 7 năm 2006, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần
Viettronics Đống Đa
2.1.3 Hình thức và tư cách hoạt động
Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa được thành lập theo Quyết định cổ
phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, trêncơ sở tự nguyện cùng góp vốn của các cổ
đông, được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp của Quốc hội nước

Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 60/2005QH11 ngày 29 tháng 11 năm
2005
-Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa:
Thuộc sở hữu của các cổ đông;
Có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngân
hàng;
Có vốn điều lệ và chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ
trong phạm vi vốn điều lệ;
Hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm vè
kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình
2.1.4 Mục tiêu, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
- Mục tiêu
Mục tiêu của Công ty là không ngường phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh để mang lại lợi nhuận cao, tạo điều kiện ổn định việc làm và nâng cao
mức thu nhập cho người lao động trong công ty, tăng cổ tức cho các cổ đông,
làm tròn nghĩa vụ thuế với ngân sách nhà nước.
- Phạm vi hoạt động sản xuất của công ty
Là một trong những doanh nghiệp lớn trực thuộc Tổng Công ty Điện tử và
Tin học Việt Nam, Công ty Đống Đa có chức năng sản xuất, kinh doanh các sản
24
phẩm điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị viễn thông và các thiết bị công nghệ cho
sản xuất các sản phẩm điện tử, xuất nhập khẩu các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng,
vật tư, các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh và các trang thiết bị y tế. Và các sản
phẩm, dịch vụ khác...
- Các ngành nghê kinh doanh chính:
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Doanh nghiệp Nhà nước số: 108846, ngày
22/10/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp với các ngành, nghề kinh doanh:
Công nghiệp sản xuất các sản phẩm điện, điện tử và các thiết bị công nghệ cho
sản xuất các sản phẩm điện tử;
Xuất nhập khẩu trực tiếp các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, vật tư, các sản

phẩm điện và điện tử
Sản xuất, sửa chữa, lắp ráp và kinh doanh (bao gồm làm cả đại lý) các sản
phẩm điện dân dụng, điện tử, điện lạnh, thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật tin
học và đồ chơi điện tử;
Nhập khẩu thiết bị kỹ thuật tin học, thiết bị văn phòng
Sản xuất, kinh doanh dịch vụ các thiết bị y tế
Hoạt động các dịch vụ quảng cáo
Kinh doanh dịch vụ hàng ăn uống, giải khát
Xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp, lắp đặt các trang thiết bị
cho các công trình xây dựng
Xuất nhập khẩu các trang thiết bị và máy móc công nghiệp
Sản xuất kinh doanh chất trợ nghiền xi măng cung cấp vật tư, phụ tùng
cho các xi măng hoá chất mỏ
Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí phục vụ sản xuất và tiêu dùng
Kinh doanh các loại mặt hàng kim loại và khoáng sản
25