Bài tập cá nhân môn môn học quản trị hành vi tổ chức 1

Bài tập cá nhân môn Môn học: Quản trị Hành vi Tổ chức 1
Chủ đề: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lí cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc”
Ngày nay chúng ta đang sống trong một mạng lưới cộng đồng dưới sự
liên kết đan xen của rất nhiều các tổ chức mà các tổ chức ấy hình thành nên bởi từng
tập thể các nhóm và các chủ thể cá nhân với nhau…Môi trường sống và làm việc
ảnh hưởng rất nhiều và là yếu tố quyết định nên sự thành công của từng tổ chức và
đối với mỗi cá nhân, ở môi trường làm việc doanh nghiệp luôn luôn có sự thay đổi
và đòi hỏi có sự vận dụng sáng tạo để phù hợp với từng thời điểm và chiến lược
kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đây chính là vấn đề yêu cầu đặt ra mà tôi đang
nghiên cứu đổi mới mô hình quản lí cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ
chức hiện nay tôi đang việc.
Công ty cổ phần Bluebird Việt Nam được thành lập từ năm 1998 trải qua
hơn 10 năm hoạt động và kinh doanh mà hoạt động chính là thương mại nhập khẩu,
là đơn vị đứng ra nhập khẩu và phân phối các sản phẩm giấy photo copy và rượu
vang. Hiện nay nền kinh tế thương mại toàn cầu hóa là tương đối phát triển ở các
nước đang phát triển, nó khuyến khích doanh nghiệp phát triển đem lại lợi nhuận và
cung cấp được những sản phẩm có chất lượng từ các nước cho thị trường trong
nước. Với nền kinh tế ngày càng phát triển mang tính toàn cầu hóa đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp cần phải có những chính sách đường lối mang tính quy mô và cấp
bách theo từng giai đoạn với hi vọng mang tới khách hàng những sản phầm hàng
đầu uy tín chất lượng là một cán bộ trong Công ty tôi muốn đóng góp một dự án đổi
mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp tổ chức hiện nay
nơi tôi đang làm việc thông qua bài báo cáo này.
Phát triển tầm nhìn đổi mới chính là xóa bỏ và thay đổi những gì không
còn phù hợp với thời điểm hiện tại, trên con đường hội nhập và phát triển, bất kì
một doanh nghiệp nào cũng trải qua những thăng trầm trên “đấu trường” thương
mại. Nhất là trong thời điểm này thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh
đạo, hơn ai hết anh phải biết chèo lái con thuyền doanh nghiệp củ mình vượt qua
được sóng cao, gió lớn biển cà thương trường. Doanh nghiệp ví như một đội bóng
mà cầu thủ là các nhân viên của doanh nghiệp và Huấn luyện viên là nhà lãnh đạo.

Nếu như đội bóng thất bại thì điều gì sẽ xảy ra? Trước hết cầu thủ sẽ bị loại khỏi sân


để thay thế cầu thủ khác sau đó đến lượt huấn luyện viên. Một đổi bóng vô địch là
một đội bóng có huyến luyện viên tài ba xuất chúng cùng với đội ngũ cầu thủ có
tinh thần đồng đội tuyệt hảo và kỹ thuật cá nhân điêu luyện.
Cũng vậy doanh nghiệp muốn phát triển đòi hỏi phải có nhà lãnh đạo
tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho
từng cá nhân và tạo ra niềm say mê công việc cho tất cả nhân viên của mình tạo ra
một tập thể vững mạnh. Trong bối cảnh suy thoái nên kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh
doanh đang chậm lại một số khách hàng là các chủ đầu tư lớn, cũng như là nơi phát
triển đầu ra, quá trình bán hàng chậm trễ và không đạt doanh thu vì vậy đòi hỏi cần
phải có sự thay đổi cũng như chiến lược hợp lí. Đây chính là quá trình cải tổ để
nhằm tìm ra hướng đi thích hợp nhất trong hoàn cảnh kinh tế hiện tại và tình hình
hiện tại của doanh nghiệp. Quá trìh đổi mới với mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc theo doanh nghiệp tổ chức cần thiết phải có những nhà lãnh đạo giỏi, quản
lý giỏi của tương lai phải là người có cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ
chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người(tức
năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình…) Xung quanh họ.
Để đạt được tất cả những điều này thì người lãnh đạo – quản lí phải nắm
được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo
hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp
ứng được những nhu cầu khách quan của người lao động, vừa phát huy được sức
mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Có
thể khẳng định được rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa khó của 90% thành công
trong làm ăn của một doanh nghiệp. Trong một tập thể rất cần những cách ứng xử
cũng như thái độ đối với khách hàng và là yếu tố quan trọng để đánh giá doanh
nghiệp đó có thực sự có tên tuổi hay được mọi người biết đến hay không chính vì
thế Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết
đến ẩn sâu trong tiềm thức của tập thể mà phải qua thời gian dài mới hình dung ra

được. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm: Nhóm yếu tố giá trị,
nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh
nghiệp và nhóm yếu tố hữu hình. Trong đó, giá trị là thước đo các hành xử, xác
định những gì doanh nghiệp phải làm, xác định những gì doanh nghiệp cho là đúng.
Giá trị ở đây gồm 2 loại, loại thứ nhất là giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình
thành theo lịch sử, có thể rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ


hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có thể đáp ứng
với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. Chuẩn mực là
những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Cũng có
thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh
nghiệp, lo go…vào nhóm này. Không khí có thể hiểu được là các ngầm định về
cung cách ứng xử hàng ngày của các thành viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay
nghiêm túc, vui đùa xều xòa hay công thức, trang trọng giữ khoảng cách hay thân
mật, ăn nói thoải mái hay hình thức hàn lâm… Phong cách quản lý doanh nghiệp thể
hiện ở thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc
đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo…Cuối cùng nhóm yếu tố hữu hình là phần
nổi dễ nhìn thấy như: bàn ghế, thiết bị, công nghệ, nhà xưởng…Để có một văn hóa
doanh nghiệp hội tụ rất nhiều yếu như văn hóa ứng xử xã hội công việc, đối với
khách hàng, và quá trình chăm sóc khách hàng ra sao? Giữa nhân viên với nhân viên
trong Công ty, để từ đấy tạo ra một thói quen làm việc và tạo ra môi trường làm việc
có tổ chức và có đường lối, văn hóa doanh nghiệp có yếu tố quan trọng, nó giúp
doanh nghiệp có chỗ đứng và được mọi người biết đến trong thương trường và thúc
đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất
quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kì một doanh nghiệp
nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là
tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh
hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn

hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực
riêng lẻ. Do vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp, Vì vậy ở doanh nghiệp nào đấy và hiện doanh nghiệp tôi đang làm
việc luôn ý thức được và cần phải thể hiện ở phong cách nhà lãnh đạo và tác phong
làm việc của nhân viên. Trước hết phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hóa
doanh nghiệp, con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ
từ tay không về văn hóa. Văn hóa có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do
vậy xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng
trên nền tảng văn hóa.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp
đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính


danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng trên các
kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng
hóa các loại hình đào tạo và phát triển nguồn lực; tiêu chuẩn hóa các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa các lợi ích để doanh nghiệp
trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của con người.
Từ đó tạo ra quyền lực và xung đột: đây là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và
có thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức, Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất
kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn, với
mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận giữ có thể tập trung lên cá nhân
thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và
lòng tin bị đe dọa, công ty sẽ bị tàn phá vì chuyện này. Bên cạnh đó xung đột cũng
có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức, nó kích thích mỗi cá nhân phải
phấn đấu và cạnh tranh với nhau mang tính tích cực. Các nguyên nhân chủ yếu xảy
ra là hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách
và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt, có thể xảy ra khi người ta không
thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.

Giải pháp hợp lý nhất chúng ta nên xây dựng một văn hóa ứng xử cũng như tạo
niềm đam mê công việc để cùng nhau đua tranh và phấn đấu. Khi ấy đòi hỏi người
lãnh đạo phải có những chỉ đạo đúng đắn nhằm động viên khuyến khích nhân viên.
Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ
sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức độ đó. Những nhà quản lý
thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình, mặc dù mỗi người đều
có những động cơ riêng thúc đẩy họ nhưng phần lớn đều cho rằng hai thứ quan
trọng nhất mà họ tìm kiếm chính là sự tôn trọng lẫn nhau và được hòa nhập với mọi
người. Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng với bản thân, về công việc và về Công
ty họ sẽ rất hợp tác. Cách tốt nhất mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy sự hợp
tác của nhân viên. Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà còn với cả những người làm
việc cho bạn nữa:
* Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạn được
tham gia quá trình ra quyết định. Nếu không phải là quyết định làm gì thì cũng là


quyết định làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy cho họ có vai trò ngày
càng nhiều trong quá trình đó.
* Luôn thông tin cho nhân viên của mình: hãy thông báo cho nhân viên nếu có
những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục
hay những thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc.
* Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhạy cảm với sự thay đổi của
nhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.
* Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sẵn sàng tiếp cận với nhân viên, gần
gũi và đừng giữ khoảng cách với họ.
* Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào
tạo, phát triển hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.
* Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân
viên bàn luận với nhau.
* Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ

ai bạn làm việc cùng.
* Tiếp nhận những đề suất: hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng
góp của nhân viên, sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những
đề suất đó có giá trị.
* Góp ý có tình chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên
tinh thần xây dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt
* Công nhận nhân viên: Hãy luôn đưa ra những lời khen ngợi nếu họ xứng đáng
hoặc hoàn thành tốt công việc.
* Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và
bạn sẽ đánh giá công việc của họ như thế nào.
* Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang
tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện
bản thân ở mức đó.
Từ những phân tích trên và qua quá trình làm việc có thể thấy cần tạo
lập nhóm làm việc trong doanh nghiệp. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp không
ngần ngại đầu tư tài chính, cơ sở vật chất cũng như cơ hội phát triển cho các nhóm
làm việc với kỳ vọng mô hình này sẽ tạo ra bước đột phá trong chất lượng công việc
. Nhưng thực tế không diễn ra như mong muốn do các nhà lãnh đạo thường sa vào
hai thái cực: Hoặc can thiệp quá sâu vào cơ cấu nhóm, khiến nhóm hoạt động không


khác gì một tổ chức làm việc truyền thống trước đây; hoặc thả nổi cho nhóm tự hoạt
động ngoài tầm kiểm soát, dẫn đến không hiệu quả hay kết quả cuối cùng không phù
hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
Các yếu tố cấu thành nhóm làm việc: Khi mô hình làm việc nhóm đã trở thành một
phần tất yếu trong hoạt động doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải hoạch định trước các
yếu tố cấu thành nên nhóm: mục đích, vị trí, quyền hạn cơ cấu và con người. Việc
nắm rõ các yếu tố này giúp cho lãnh đạo, khi cần thiết, có thể tạo lập nhóm, theo dõi
và kiểm soát tình hình hoạt động của nhóm mà không cần tác động quá sâu hoặc can
thiệp trực tiếp vào quá trình làm việc sau này của nhóm.

Điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Nhìn
chung, các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có công
việc độc lập và liên quan lại với nhau , để họ hợp tác trong công việc, nhằm đặt
được những nhiệm vụ của bộ phận và tổ chức.
Câu trả lời về mục đích sẽ dẫn tới câu trả lời về vị trí của nhóm trong doanh nghiệp:
các nguồn lực cho nhóm , quan hệ giữa nhóm với các bộ phận khác, bộ phận hoặc
cá nhân trực tiếp quản lý và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của nhóm…
Điều quan trọng là giúp cho doanh nghiệp làm quen với ý niệm về một vị trí làm
việc mang tính cộng tác và liên kết thau vì tính cục bộ như trước kia. Khi làm rõ vị
trí nhóm , người lãnh đạo đã có thể định hình được rõ nét hơn về mô hình nhóm làm
việc trong kỳ vọng của anh ta.
Khi đã giải quyết được những vấn đề có tính khái quát và trừu tượng trên nhà lãnh
đạo cần phải cân nhắc tới vấn đề quyền hạn và trách nhiệm của nhóm. Điều này phụ
thuộc vào đặc điểm tổ chức( Quy mô, cấu trúc) của doanh nghiệp. Việc trả lời
những câu hỏi như “ Nhóm có quyền tự quyết định đến đâu? Những ai ở đó có thể
can thiệp vào công việc nội bộ nhóm? Phạm vi công việc, nhiệm vụ cụ thể của mỗi
nhóm sẽ là gì? Nhóm sẽ tập trung vào lĩnh vực nhất định nào?...Giúp mở rộng định
nghĩa nhóm , nhà lãnh đạo doanh nghiệp , có tham gia vào công tác của nhóm hay
không, vẫn có thể cụ thê hóa mục đích của việc thành lập và bước đầu hình dung ra
bản phác thảo kế hoạch của nhóm.


Một số yếu tố phải quan tâm ngay sau đó là việc hoạch định cơ cấu
nhóm. Hơn ai biết hết, người lãnh đạo ra quyết định thành lập nhóm phải là người
đứng đầu tiên dự trù những vấn đề như số lượng người, cơ chế điều hành nội bộ
nhóm, phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cụ thệ của các thành viên trong nhóm. Từ
những câu trả lời cho các vấn đề này, nhà lãnh đạo sẽ có hướng dẫn cụ thể và luôn
kiểm soát được tình hình hoạt động của nhóm.
Vấn đề cuối cùng nhưng mang lại tính trọng yếu đó là con người. Các cá nhân sẽ
được chọn vào nhóm theo các tiêu chí: Kiến thức và kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng

giải quyết vấn đề và ra quyết định; Kỹ năng làm việc theo nhóm và khả năng giải
quyết tốt mỗi quan hệ giữa các cá nhân. Cụ thể hơn nữa nguồn nhân lực được lựa
chọn phải phù hợp với mục đích, vị trí, quyền hạn và cơ cấu nhóm. Ví dụ, Simon là
giám đốc bán hàng toàn quốc, anh ta có thể đóng góp cho một nhóm kỹ thuật nhờ
những năng lực về tổ chức, nhưng nếu nhiệm vụ của Simon trong vai trò giám đốc
chiếm mất phần lớn thời gian của anh ta, thì những năng lực ấy sẽ không làm cho
nhóm tiến bộ nhiều lắm. Mặt khác, nhân lực trong nhóm phải có xu hướng bù đắp
cho nhau về những ưu trội hay khiếm khuyết trong các kiên thức hoặc kỹ năng cá
nhân mỗi người.
Con người chúng ta đang sống trong một xã hội luôn luôn chuyển động,
vậy đòi hỏi mỗi con người phải luôn vận động, thế kỷ 21 là một thế giới mới, thế
giới toàn cầu hóa với những thay đổi lớn đa dạng và phức tạp. Toàn cầu hóa đã ảnh
hưởng tới một số khía cạnh của tổ chức – một số ảnh hưởng tốt và một số là không
tốt lắm, toàn cầu hóa được hoan nghênh vì tăng hiệu quả của tổ chức và tạo ra một
mạng lưới rộng hơn để thu hút các kiến thức và kỹ năng giá trị. Nó có tiềm năng mở
ra cơ hội sự nghiệp và đưa ra các đánh giá lớn hơn về nhu cầu và viễn cảnh đa dạng.
Nhưng toàn cầu hóa cũng đem lại những thử thách mới. Vì toàn cầu hóa làm tăng
tính đa dạng cho lực lượng lao động – nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa của tổ chức và
tạo nên các hình thức xung đột về giá trị giữa những người lao động, từ đó cần phát
huy thêm tinh thần học hỏi và học tập lẫn nhau.
Phương pháp học hỏi dựa trên sự cộng tác chính là quá trình làm việc
theo nhóm mỗi thành biên đóng góp và giúp đỡ lẫn nhau để cùng đạt được mục đích
chung. Lớp học chính là môi trường để rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm và sẽ


rất cần cho bạn sau này. Từ các nhóm có thể chia ra các nhóm nhỏ hơn nữa, làm
việc theo nhóm và học hỏi theo nhóm sẽ có khuynh hướng học được nhiều hơn
những gì được dạy và nhớ lâu hơn các hình thức học hỏi khác. Điều gì tạo nên một
sự cộng tác học hỏi hiểu quả? ở môi trường làm việc tại các Công ty các nhà lãnh
đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho Công ty của mình học tập chỉ là việc đặt ra cho

một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên rồi tổ chức thật nhiều khóa đào tạo. Quan
điểm này không đơn thuần là một thiếu sót mà nó còn là rất nguy hiểm trong bối
cảnh sự cạnh tranh thì càng khốc liệt. Các công ty cần phải học hỏi nhiều hơn bao
giờ hết khi họ phải đối mặt với những thử thách ngày càng lớn. Mỗi một Công ty trở
thành một “tổ chức học tập” Khái niệm này không còn là một khái niệm mới mẻ mà
nó đã phát triển vào những thập niên 90 của thế kỷ trước. Vậy tổ chức học hỏi được
coi là một trong những hình thức quan trọng nhất để phát triển khả năng điều hành
công việc. Cũng như phát triển tư duy kiến thức ở mỗi chúng ta. Trong doanh
nghiệp nó là yếu tố quyết định đến chiến lược và sự phát triển nhân sự và công việc.
Trong quá trình phân tích của mình tôi đã đi qua tất cả những gì cần thiết để một
doanh nghiệp cần áp dụng trong hoàn cảnh thực tế, dẫu đó cũng chỉ là phân tích
chưa chi tiết nhưng xuyên suốt hết những đề án mới mà tôi nêu ra để cho doanh
nghiệp mình áp dụng, thời gian đổi mới sẽ không thể nhanh và ngày một ngày hai
được vì cần phải có sự chuẩn bị cũng như triển khai theo mô hình và cả một tổ chức,
trong đó mỗi nhân viên trong Công ty là người tham gia và nhân tố quan trọng tạo
nên sự gắn kết tạo thành một nhóm làm việc và tạo nên một tập thể trong doanh
nghiệp, từ đó sẽ có sự học hỏi lẫn nhau tạo thành một tổ chức học hỏi. Giai đoạn
then chốt chính là quá trình đổi mới tư duy cũng như thay đổi cách lãnh đạo của chủ
doanh nghiệp, nếu thời điểm này đưa ra dự án trên và đóng góp ý kiến về cách điều
hành quản lý cũng như thay đổi tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp.

Phụ lục

Tài liệu tham khảo
-

Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức

-

Nguồn từ các trang web tham khảo vể hành vi tổ chức trên Internet