Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV nhựa bao bì việt phát

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng:
Đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Số liệu và kết quả nghiên cứu
trong Luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Mọi sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện Luận văn đã được tác giả cảm ơn.
Các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc cụ thể.
tháng
Tác giả

năm 2014

TÊ

́H

U

Ế

Huế, ngày

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Nguyễn Văn Sơn

i


LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được Luận văn này, tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô
giáo Đại học kinh tế - Đại học Huế đã giúp đỡ trong suốt khóa học. Đặc biệt xin
chân thành cám ơn thầy giáo: Phó Giáo Sư – Tiến Sỹ Trần Văn Hòa đã dành
nhiều thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt thời gian thực
hiện Luận văn.

Ế

Tôi xin chân thành cám ơn quý lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty

U

TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát, cũng như các cơ quan quản lý nhà nước có liên

́H

quan và bạn bè đã giúp đỡ, cung cấp thông tin và số liệu để thực hiện đề tài này.

TÊ

Tôi luôn biết ơn sâu sắc đến gia đình, người thân đã dành cho tôi những điều
kiện tốt nhất để tôi được học tập đến ngày hôm nay.

H

Mặc dù luôn có gắng để hoàn thành Luận văn nhưng chắc chắn sẽ không tránh

Huế, ngày

tháng
Tác giả

năm 2014

̣I H

O

̣C

K

IN

khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và bạn bè.

Đ
A

Nguyễn Văn Sơn

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên

: NGUYỄN VĂN SƠN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học

: PGS.TS: TRẦN VĂN HÒA

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT

Ế

1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu

U

Khi môi trường kinh doanh thay đổi các công ty cần phải có những điều chỉnh

́H

hợp lý trong chiến lược để đảm bảo sự thích ứng tối ưu nhất. Vì vậy, việc hoàn

TÊ

thiện chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với sự phát triển của công ty
Việt Phát hiện nay. Luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

H

TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát” tập trung nghiên cứu lý luận thực tiễn về

IN

hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh từ đó có cơ sở khách quan đánh giá
chiến lược đã lựa chọn, tìm biện pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả kinh

K

doanh của công ty.

̣C

2. Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

O

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp: phương pháp nghiên cứu tài liệu, điều

̣I H

tra thu thâp số liệu; phương pháp chuyên gia; phương pháp tổng hợp, so sánh, đánh
giá; phương pháp suy luận logic; phương pháp suy luận biện chứng.

Đ
A

3. Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoàn thiện chiến lược kinh doanh.
 Phân tích thực trạng và các tác động của yêu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt

động kinh doanh của công ty Việt Phát, phân tích tiềm năng phát triển ngành trên cơ
sở đó phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của mình.
 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Việt
Phát.

iii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

:Hiệp định thương mại tự do (Free Trade Agreement)

CBCNV

:Cán bộ công nhân viên

Công ty
Việt Phát

:Công ty TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát

Công ty
bao bì
Vinh

: Công ty Cổ phần nhựa bao bì Vinh

Công ty
VL Đà
Nẵng

: Công ty Cổ phần Vicem vật liệu xây dựng Đà Nẵng

EFE

:Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation matrix)

GDP

:Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

IFE

:Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation matrix)

KTXH

: Kinh tế xã hội

MTV

:Một thành viên

NVCSH

:Nguồn vốn chủ sở hữu

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

AFTA

Đ
A

SXKD

SWOT

:Sản xuất kinh doanh
:Điểm mạnh- Điểm yếu- Cơ hội- Nguy cơ (Strength – Weakness –
Opportunity – Threat)

TNHH

:Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ

:Tài sản cố định

VPĐD

: Văn phòng đại diện

WTO

:Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty giai đoạn 2010-2013...............40
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất theo lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2010-2013 .............43
Bảng 2.3: Doanh thu theo mặt hàng chính giai đoạn 2010-2013.............................44
Bảng 2.4: Kết quả tiêu thụ trên thị trường của Công ty giai đoạn 2010-2013.........45

Ế

Bảng 2.5: Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2010-2013 ............................46

́H

U

Bảng 2.6: Tình hình biến động tài sản của Công ty giai đoạn 2010-2013...............48
Bảng 2.7: Tình hình đầu tư tài sản của Công ty giai đoạn 2010-2013.....................49

TÊ

Bảng 2.8: Tình hình biến động nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2010-2013 ........49

H

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) ......................52

IN

Bảng 2.10: GDP và tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010-2013 .............................54

K

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE)....................61

̣C

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty...............................................62

Đ
A

̣I H

O

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp cơ bản......................................67

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter .............................................21

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty........................................................32

vi


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ ............................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. iv

DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................v

Ế

DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ vi

U

MỤC LỤC................................................................................................................ vii

́H

PHẦN I: MỞ ĐẦU .....................................................................................................1

TÊ

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2

H

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2

IN

4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................3

K

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................4

̣C

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

O

DOANH NGHIỆP.......................................................................................................4

̣I H

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh .....................................................................4

Đ
A

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ....................................................................5
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ..........................................................................6
1.2.1. Các cấp chiến lược ............................................................................................6
1.2.2. Các loại chiến lược............................................................................................7
1.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ................................................10
1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược.........................................................................10
1.3.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..............................................11
1.3.3. Nhiệm vụ và tầm quan trọng của quản trị chiến lược .....................................12
1.4. Các nhân tố tác động đến công tác xây dựng và hoàn thiện chiến lược ............14

vii

1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chính sách.....................................14
1.4.2. Những yêu cầu, căn cứ để hình thành và hoàn thiện chiến lược kinh doanh.........17
1.4.3. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty.................................18
1.4.4. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty................................23
1.5. Công cụ xây dựng, đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ...................25
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................25
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................................25

Ế

1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................26

U

1.5.4. Ma trận SWOT ................................................................................................26

́H

1.6. Chiến lược phát triển của ngành nhựa bao bì và ảnh hưởng của nó đến việc
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV nhựa bao bì

TÊ

Việt Phát....................................................................................................................26
1.6.1. Chiến lược của ngành nhựa bao bì Việt Nam .................................................26

H

1.6.2. Ảnh hưởng của chiến lược phát triển ngành đến việc hoàn thiện chiến lược

IN

kinh doanh của công ty .............................................................................................27

K

1.7. Một số kinh nghiệm về xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ...........27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH..31

O

̣C

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

̣I H

NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT ...................................................................................31
2.1. Tổng quan về Công ty ........................................................................................31

Đ
A

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của Công ty ........................................32
2.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty .......................................34
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mạng phát triển của Công ty .....................................................34
2.2.2. Phương hướng chiến lược phát triển Công ty đang theo đuổi ........................36
2.2.3. Đánh giá phương hướng chiến lược phát triển Công ty..................................39

2.3. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.....................40
2.3.1. Phân tích chung về kết quả sản xuất kinh doanh ............................................40
2.3.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh theo lĩnh vực hoạt động.....................42

viii


2.3.3. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh theo mặt hàng ....................................44
2.3.4. Phân tích kết quả kinh doanh theo thị trường .................................................44
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.....................................................................................................45
2.4.1. Nguồn nhân lực ...............................................................................................45
2.4.2. Tình hình đầu tư mở rộng quy mô sản xuất ....................................................47
2.4.3. Công tác marketing và tiêu thụ sản phẩm .......................................................50

Ế

2.4.4. Công tác quản lý doanh nghiệp và xây dựng văn hóa Công ty.......................50

U

2.4.5. Công tác nghiên cứu phát triển .......................................................................51

́H

2.4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................51
2.5. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất

TÊ

kinh doanh của Công ty.............................................................................................53
2.5.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................53

H

2.5.2. Môi trường ngành của Công ty .......................................................................57

IN

2.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài............................................................60

K

2.5.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

O

̣C

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NHỰA BAO BÌ

̣I H

VIỆT PHÁT ..............................................................................................................64
3.1. Cơ hội và thách thức trong chiến lược phát triển của công ty ...........................64

Đ
A

3.1.1. Tiềm năng phát triển của ngành nhựa bao bì Việt Nam .................................64
3.1.2. Cơ hội và thách thức trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh
của công ty ................................................................................................................66
3.2. Hoàn thiện hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV
nhựa bao bì Việt Phát giai đoạn 2014 - 2020............................................................68
3.2.1. Căn cứ và cơ sở của việc hoàn thiện ...............................................................68
3.2.2. Hệ thống mục tiêu của công ty trong thời gian sắp đến..................................68
3.3. Hoàn thiện các chiến lược đã lựa chọn ..............................................................70
3.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ....................................................................70

ix


3.3.2. Chiến lược phát triển thị trường......................................................................70
3.3.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới ...............................................................71
3.3.4. Chiến lược liên doanh, liên kết .......................................................................72
3.4. Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty..................73
3.4.1. Giải pháp đầu tư, cải tạo và nâng cấp dây chuyền hiện có .............................73
3.4.2. Giải pháp kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy công ty ..................................73
3.4.3. Giải pháp ổn định và phát triển nguồn nhân lực .............................................76

Ế

3.4.4. Giải pháp marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu ............................77

U

3.4.5. Giải pháp xây dựng văn hóa công ty...............................................................79

́H

3.4.6. Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính ............................................................80
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................82

TÊ

1. KẾT LUẬN ...........................................................................................................82
2. KIẾN NGHỊ: .........................................................................................................84

H

1.1. Đối với nhà nước................................................................................................84

IN

1.2. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế .............................................................................85

K

1.3. Đối với hiệp hội ngành nhựa bao bì Việt Nam ..................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................87

O

̣C

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG

̣I H

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

Đ
A

BẢN GIẢI TRÌNH NỘI DUNG CHẤM LUẬN VĂN

x


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành sản xuất bao bì hình thành từ lâu đời, từ công việc thủ công, đơn giản
đến nay đã được cơ giới hóa hoàn toàn. Những tiến bộ khoa học kỹ thuật kể cả
những lý thuyết và công nghệ mới nhất, hiện đại nhất đều được áp dụng vào ngành
sản xuất bao bì. Vì vậy, có người cho rằng ngành sản xuất bao bì là ngành khoa học
– kỹ thuật tổng hợp. Tuy nhiên ở Việt Nam, ngành này mới thực sự phát triển trong

Ế

những năm gần đây nhất là kể từ khi quá trình đổi mới nền kinh tế từ những năm 90

U

của thế kỷ trước.

́H

Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, trong những năm

TÊ

gần đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những chính
sách đổi mới của Đảng, Nhà nước và đặc biệt là trước xu thế phát triển của nền kinh

H

tế xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước

IN

hòa nhập vào ngành sản xuất bao bì với những bước phát triển nhất định.
Tuy vậy, trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực

K

ngày nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như:

̣C

AFTA,WTO, … thì ngành sản xuất bao bì phải đối diện với môi trường kinh doanh

O

mới, một sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường cả trong và ngoài nước.

̣I H

Chính vì lý do này, vấn đề cấp bách ngay từ bây giờ các công ty trong ngành

sản xuất bao bì phải xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất – kinh doanh thích

Đ
A

hợp để tiếp tục phát triển trong tương lai.
Công ty TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát – một đơn vị hoạt động trong lĩnh

vực nhựa bao bì đứng trước những cơ hội rất lớn đồng thời cũng phải đối mặt với
nhiều mối đe dọa cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Trong bối cảnh đó, công ty phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, sứ mạng của mình, tận
dụng mọi khả năng có thể để phát triển. Để đạt được kết quả như mong muốn, vấn đề
cấp thiết đặt ra là khi môi trường đang có chiều hướng biến đổi phức tạp công ty phải
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để mang lại sự phù hợp cao nhất. Xuất
phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đó tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

1


lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nhựa bao bì
Việt Phát”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty, đề xuất
giải pháp hoàn thiện các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty đến năm 2020.

Ế

2.2. Mục tiêu cụ thể

U

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược, hoàn thiện chiến lược

́H

kinh doanh.

TÊ

- Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 đến 2013.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến

H

năm 2020.

3.1. Đối tượng nghiên cứu

IN

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

K

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch định và hoàn thiện

̣C

chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.

O

3.2. Phạm vi nghiên cứu

̣I H

- Về không gian: Hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp trên địa bàn các
tỉnh Miền Trung.

Đ
A

- Về thời gian: Nghiên cứu tổng quan phát triển từ khi thành lập đến nay, số
liệu phân tích tập trung chủ yếu ở giai đoạn 2010-2013; đề xuất chiến lược kinh
doanh đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu về sản phẩm bao bì đóng gói mà tác giả thu
thập được trong quá trình khảo sát thực tế, tham khảo trên internet, số liệu lưu trữ
của cơ quan thống kê và của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất bao bì, cũng
như nguồn dự báo của chuyên gia.

2


Để có thông tin làm nền tảng nhằm đề xuất những giải pháp, người nghiên
cứu sử dụng những giải pháp cơ bản sau:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử

dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội bao bì Việt Nam, nguồn thông tin
nội bộ từ báo cáo kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành nhựa bao bì, số liệu
được tập hợp từ năm 2010 đến 2013.
- Phương pháp thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh.

Ế

- Phương pháp chuyên gia: Điều tra ý kiến các chuyên gia trong ngành sản

U

xuất nhựa bao bì.

́H

Luận văn này sử dụng phương pháp chuyên gia bởi vì trong quá trình khảo
sát, tìm hiểu, điều tra và thu thập số liệu thực tế không thể thực hiện được do đặc

TÊ

điểm của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không muốn công bố các số liệu
trong doanh nghiệp ra bên ngoài, một số doanh nghiệp có cung cấp nhưng là những

H

số liệu không đáng tin cậy. Chính vì lý do đó mà tác giả sử dụng phương pháp

IN

chuyên gia để thực hiện

5. Kết cấu của đề tài

K

- Xử lý số liệu thu thập được bằng phần mềm Excel và SPSS.

̣C

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

O

Chương 2: Phân tích chiến lược và môi trường kinh doanh của Công ty trách

̣I H

nhiệm hữu hạn một thành viên nhựa bao bì Việt Phát.

Đ
A

Chương 3: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên nhựa bao bì Việt Phát.

3


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ế

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, có nguồn gốc sâu xa từ quân

U

sự, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Luận điểm

́H

cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối

TÊ

thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Ngày nay chiến lược được mở rộng và áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh,

H

khi dùng thuật ngữ “chiến lược” các nhà quản lý muốn phản ánh những lĩnh vực

IN

rộng lớn trong hoạt động của công ty. Tuy nhiên, “chiến lược” vẫn còn là một khái

K

niệm tương đối mới mẽ và trừu tượng, điều đó chứng tỏ rằng một định nghĩa chính

̣C

xác về chiến lược sẽ rất phức tạp.

O

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích

̣I H

dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

Đ
A

Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh [9]”.
Theo Micheal Porter đưa ra quan điểm mới về chiến lược: “Thứ nhất, chiến
lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự đánh là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba,
chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

4


Từ việc nghiên cứu các quan điểm trên cho thấy thuật ngữ chiến lược kinh
doanh được thể hiện qua ba ý nghĩa phổ biến nhất đó là: Xác lập mục tiêu dài hạn, đưa
ra các chương trình hành động tổng quát và lựa chọn các phương án hành động, phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Như vậy, khi nói đến chiến lược kinh doanh cần
phải xây dựng mục tiêu chiến lược và mục tiêu đó phải được hành động quyết liệt
nhằm để thực hiện. Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản bởi vì điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt

U

Ế

chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một

́H

vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh cần
đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu; kết hợp nó với những thời cơ và thách thức

TÊ

từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế
cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc

H

chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh phải tính

IN

đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi
sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở

K

từng thời kỳ. Do vậy, các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của

̣C

từng chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay

O

đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của

̣I H

chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đ
A

Từ lý luận và thực tiễn của sự phát triển cho thấy: Sự thành công của mỗi
công ty phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, nhưng quan trọng nhất vẫn là

công ty đó đã có chiến lược kinh doanh hay chưa và chiến lược kinh doanh đó như
thế nào. Điều đó khẳng định chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối
với sự phát triển của mỗi công ty. Có thể khái quát vai trò của chiến lược kinh
doanh trên các khía cạnh sau:
- Giúp cho công ty thấy được mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai,
nhất là định hướng các hoạt động dài hạn và triển khai các hoạt động tác nghiệp, từ
đó nhận thấy rõ con đường và cách thức để đạt được sự thành công.

5


- Giúp công ty nhận diện, nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường
bên ngoài đồng thời có những biện pháp khám phá, tận dụng cơ hội cũng như hạn
chế, ngăn chặn các nguy cơ đó.
- Giúp công ty áp dụng, duy trì các điểm mạnh; khắc phục, vượt qua các yếu
điểm từ đó sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đảm bảo cho công ty phát triển
liên tục và bền vững.
- Giúp công ty đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường

Ế

kinh doanh đầy biến động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.

U

- Giúp công ty lựa chọn những lợi thế cạnh tranh thích hợp trước sự thay đổi

́H

của môi trường kinh doanh. Nó là cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và

TÊ

triển khai các hoạt động tác nghiệp, sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một
cách tối ưu, cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức

H

nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

IN

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng để từ đó các

K

nhà quản trị trong công ty xem xét và lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục

̣C

tiêu đề ra cũng như phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công

O

ty hay toàn bộ công ty.

̣I H

1.2.1. Các cấp chiến lược

1.1.1.1. Chiến lược cấp công ty

Đ
A

Đây là chiến lược cấp cao nhất của công ty có liên quan đến các vấn đề lớn,

có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của mỗi công ty. Chiến lược
cấp công ty là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, có khả năng bao quát và chi phối
tất cả các chiến lược khác. Chiến lược cấp công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn
và chịu trách nhiệm chính bởi các nhà quản trị cấp cao. Ở cấp độ chiến lược này có
rất nhiều tên gọi chiến lược khác nhau, song theo Fred R.David, có 14 chiến lược
phân thành 4 nhóm: Nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm
chiến lược mở rộng hoạt động, nhóm chiến lược khác.

6


1.1.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty là chiến lược nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh của mình. Chiến
lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Đây chính là chiến lược cấp thấp hơn so
với chiến lược công ty.
1.1.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Ế

Đây là chiến lược cấp thấp của công ty. Nó tập hợp những quyết định và

U

hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau

́H

trong công ty. Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong

TÊ

từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.

H

1.1.1.4. Chiến lược toàn cầu

IN

Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Trước

K

sức ép đòi hỏi phải tìm kiếm, khai thác các thị trường mới bên cạnh thị trường cũ
đang có nguy cơ bị thu hẹp dần, nhiều công ty đã nhanh chóng đưa hoạt động của

O

̣C

mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia để tham gia với thị trường quốc tế. Đòi hỏi đó

̣I H

đã xuất hiện một cấp chiến lược thứ tư: Chiến lược toàn cầu. Để cạnh tranh tốt trong
môi trường toàn cầu các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản: Chiến lược
đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia.

Đ
A

1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm cụ thể [9]:

1.2.2.1. Nhóm chiến lược hỗn hợp
Trong nhóm chiến lược này có 3 chiến lược: Kết hợp về phía trước, kết hợp
về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
Kết hợp về phía trước: Công ty tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các
công ty áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc

7


các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với công ty làm giảm lợi
nhuận của công ty.
Kết hợp về phía sau: Công ty tìm sự tăng tưởng bằng cách nắm quyền sở

hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến
lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp không đủ khả năng thỏa mãn những đòi
hỏi của công ty hoặc công ty có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên,
chiến lược này đòi hỏi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các

Ế

hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.

U

Kết hợp theo chiều ngang: Chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc

́H

tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này gia tăng vị thế
cạnh tranh hoặc tính độc quyền cho công ty, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm

TÊ

soát thị trường. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi
hỏi công ty phải có tiềm lực về tài chính và thị trường, có khả năng quản lý thành

H

công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào

IN

một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.

K

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải

O

̣C

thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Trong nhóm này có

̣I H

3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và
chiến lược phát triển sản phẩm.

Đ
A

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi công ty phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy
nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa,
thị phần các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và công ty hiện đang có một một lợi
thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng của chi
phí tối thiểu.

8


Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
công ty. Hướng chiến lược này đòi hỏi công ty phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động
này như vốn, nhân lực, đồng thời công ty cũng phải có năng lực sản xuất để đáp
ứng nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

Ế

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động.

U

Các sản phẩm mới này có thể do công ty tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng,

́H

hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng
khác. Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát

TÊ

triển. Trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật,
các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do

H

vậy hướng chiến lược này cho phép công ty tạo ra thị trường mới ngay trong thị

IN

trường hiện tại.

K

1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Trong nhóm chiến lược này có 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng

̣C

tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp.

̣I H

O

Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới

Đ
A

này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của công ty.

Đa dạng hóa hàng ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của công ty, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này công ty vẫn giữ
được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều
này đòi hỏi công ty phải có hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường của khách

9


hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của công ty
trong khi thị trường hiện tại sẽ bảo hòa, doanh số đang giảm sút hoặc công ty đang
nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
Trong thực tế, ngoài các chiến lược đã nêu ở trên còn có một chiến lược khác
mà công ty có thể áp dụng như: Liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động,
thanh lý hoặc chiến lược hỗn hợp.

Ế

Liên doanh: Đây là một chiến lược khá phổ biến khi một hay nhiều công ty

U

liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu hay cùng khai thác một cơ hội nào đó.

́H

Thu hẹp hoạt động: Khi một công ty tổ chức, cơ cấu lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận

TÊ

đang bị sụt giảm.

Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận, một phần công ty hoạt động

H

không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động

IN

chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

K

Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt

̣C

động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục thu chịu lỗ những khoản tiền quá lớn.

̣I H

O

Chiến lược hỗn hợp: Là việc công ty theo đuổi hai hay nhiều chiến lược
cùng lúc. Việc lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp

Đ
A

dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.
1.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là toàn bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty.
Quản trị chiến lược có thể được hiểu như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng nhằm đạt được
những mục tiêu đề ra của một tổ chức. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: Soát xét môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài; xây dựng chiến lược; thực

10


thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, việc nghiên cứu chiến lược
cần nhấn mạnh vào quá trình theo dõi và đánh giá các cơ hội cũng như đe dọa từ
bên ngoài trong bối cảnh của sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.3.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
1.3.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Đây là giai đoạn đầu tiên và hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản
trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, xây dựng

Ế

nhiệm vụ kinh doanh, phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định

U

những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên

́H

trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chon giải pháp tối ưu để thực hiện các mục
tiêu chiến lược.

TÊ

1.3.2.2. Giai đoạn triển khai chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, hay nói khác hơn là giai đoạn

H

biến chiến lược thành hành động để đạt mục tiêu đề ra. Trong giai đoạn này nhà

IN

quản trị phải thực hiện ba công việc chủ yếu: Thiết lập mục tiêu hàng năm, các

K

chính sách cho từng bộ phận và phân phối các nguồn lực. để thực thi chiến lược đã
được vạch ra hiệu quả phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được

̣C

nhiệm mới và huy động từ nhân viên đến nhà quản trị thực sự bắt tay vào công việc.

̣I H

O

1.3.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn quan trọng của quản trị chiến lược với ba hoạt động chính:

Đ
A

Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường và đánh giá
các kết quả, tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết. Đây là giai đoạn cuối
cùng của quá trình quản trị chiến lược nhưng nó không đồng nghĩa với việc thực
hiện sau cùng. Sự thay đổi liên tục của môi trường buộc các nhà quản trị phải có
những thay đổi thích ứng. Vì vậy quá trình đánh giá chiến lược phải được tiến hành
thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm các giai đoạn trước
kịp thời điều chỉnh công việc của chính giai đoạn trước đó.
Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng ba giai đoạn này không diễn ra tuần tự, cũng không diễn ra đồng

11


thời mà có sự trùng lặp đáng kể về mặt thời gian. Sự trùng lặp này đồng nghĩa với
việc ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là mỗi nhiệm vụ thực hiện
sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến hai nhiệm vụ kia.
1.3.3. Nhiệm vụ và tầm quan trọng của quản trị chiến lược

1.3.3.1. Nhiệm vụ
Quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: Nhiệm vụ này nhằm mô tả hình ảnh

Ế

trong tương lai của công ty. Điều này cung cấp định hướng mang tính chất dài hạn

U

cho công ty, xác định hình ảnh mà công ty hướng đến, truyền cho công ty cảm giác

́H

về hành động có mục đích.

- Thiết lập các mục tiêu: Nhiệm vụ này nhằm chuyển hóa viễn cảnh chiến

TÊ

lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
- Xây dựng chiến lược: Nhiệm vụ này nhằm để đạt được các mục tiêu mong

H

muốn.

IN

- Thực thi và điều hành các chiến lược: Đây là nhiệm vụ quan trọng nhằm

thực hện chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả.

K

- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh: Các điều kiện luôn có

O

chỉnh phù hợp.

̣C

xu hướng thay đổi nên việc thực thi chiến lược cũng cần có sự đánh giá và điều

̣I H

1.3.3.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, cuộc cách mạng khoa học- công

Đ
A

nghệ nổ ra với tốc độ như vũ bão cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
kinh doanh buộc các công ty cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức
nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hội dựa trên tất cả các nguồn lực như: nhân
lực, vật lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của
những nguồn nhân lực này sẽ trợ giúp cho việc ứng phó tốt hơn với các nguy cơ và
tận dụng thành công các cơ hội. Trước tình hình đó xét về mặt lý luận và thực tiễn
đều cho thấy: Nếu áp dụng quản trị chiến lược, tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so
với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Quản trị chiến lược đóng vai trò đặc

biệt quan trọng được thể hiện ở những điểm cơ bản sau:

12


- Quản trị chiến lược làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty nhằm
đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hóa, các
nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của công ty có xu hướng chỉ
đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì
vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các
sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong công ty chỉ có thể đạt được khi có một
quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh.

Ế

Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của công ty, thông qua đó lôi kéo các nhà

U

quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của

TÊ

tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.

́H

toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục

- Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn đến hầu hết hoặc toàn bộ

H

tổ chức. Sự tồn tại và phát triển của mỗi một công ty đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp

IN

ứng được nhu cầu của bên liên quan như các khách hàng, các nhà cung cấp, những
người lao động, những người chủ sở hữu. Tất cả các bên liên quan điều ít nhiều có

K

ảnh hưởng hoặc trực tiếp, hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành

̣C

bại của công ty. Nhu cầu lợi ích các bên là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn

O

với nhau. Vì vậy, cần quan tâm và giải quyết các nhu cầu và lợi ích của họ một cách

̣I H

hài hòa và hợp lý.

- Quản trị chiến lược nhằm tạo ra sự phù hợp của sự phát triển ngắn hạn

Đ
A

trong bối cảnh dài hạn để đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất và hiệu quả cao
nhất. Muốn đạt được sự phát triển bền vững, các nhà quản trị cần có tầm nhìn dài
hạn trên cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các
mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới mục tiêu chiến lược dài hạn. trong điều
kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng
đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển. Việc xử lý các vấn đề
cấp bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn.

13


1.4. Các nhân tố tác động đến công tác xây dựng và hoàn thiện chiến lược
1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chính sách
1.4.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà
công ty muốn đạt được. Nó là bức tranh kỳ vọng về tương lai của công ty trong dài
hạn, mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà công ty theo đuổi. Nó thiết lập định
hướng khuôn khổ để công ty hoạch định chiến lược. Xác định và tuyên bố tầm nhìn

Ế

có vai trò đặc biệt quan trọng để mọi thành viên trong công ty có điểm tựa kỳ vọng

U

và động viên họ nỗ lực để đạt được mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.

́H

1.4.1.2. Sứ mạng

Sứ mạng của một công ty là mục đích hướng tới của công ty đó, nó giải thích

TÊ

tại sao công ty ra đời và tồn tại. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của
công ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến

H

sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của công ty theo

IN

đuổi. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng

K

cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty. Việc xác
định bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công

O

̣C

ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát

̣I H

triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Như vậy, bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của công ty,

Đ
A

những cái muốn trở thành, những khách hàng muốn phục vụ, những phương thức
hoạt động,… Ngoài ra, bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm tạo sự khác biệt với
các công ty, tổ chức khác; là căn cứ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như
trong tương lai.
1.4.1.3. Mục tiêu
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai
cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển
từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. Như vậy, mục tiêu là việc xác
định điều mà chúng ta muốn đạt được trong tương lai có thể gần hoặc xa tùy thuộc

14


theo vấn đề mà chúng ta đề cập. Được đặt ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ song
cần phải hiểu rằng nó không phải là chức năng, nhiệm vụ mà phải cụ thể hóa bằng
những giá trị có thể đo lường được để từ đó tại một thời điểm trong tương lai chúng
ta có thể khẳng định rằng: Mục tiêu đã được hay không đạt được. Sẽ rất mơ hồ khi
đánh giá và không hiệu quả nếu mục tiêu không rõ ràng và thước đo thiếu tính cụ
thể. Việc xác định đúng mục tiêu là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển.
Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

Ế

- Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ những vấn đề liên quan, giới hạn về thời

U

gian, không gian thực hiện và kết quả đạt được.

́H

- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra cần phải linh hoạt để có thể điều chỉnh được
để phù hợp với những biến đổi trong điều kiện môi trường luôn biến động.

TÊ

- Tính định lượng: Mục tiêu đề ra phải có cơ sở đánh giá sau này vì vậy các
mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Tuy nhên, không

H

phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, có nhiều mục

IN

tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người

K

ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hoặc
các mục tiêu lên quan và định rõ ngày hoàn thành.

O

̣C

- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra luôn phải có tính thử thách đối với những

̣I H

người thực hiện để đạt được nó, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được.
- Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu

Đ
A

trách nhiệm thực hiện và các đối tượng chủ quan chủ chốt chấp nhận.
- Phải thể hiện được vấn đề trọng tâm, có thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa

chọn, đánh đổi.
- Tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Có khoảng thời gian xác định cụ thể.
Mọi công ty trong quá trình hoạt động của mình luôn đặt trong sự định
hướng của rất nhiều các mục tiêu. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng
lưới và phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ
vớ nhau. Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu

15