Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần tư vấn xây dựng bến tre
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (837.76 KB, 112 trang )
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong xu hướng phát triển chung của nền kinh tế nước ta cũng như xu thế
phát triển của nền kinh tế tỉnh Bến Tre hiện nay, các doanh nghiệp đang ngày càng
uế
trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường. Nhưng
dù vậy thì hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần tư vấn xây dựng
tế
H
Bến Tre nói riêng đang đứng trước những thử thách phải tăng cường tối đa hiệu quả
cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự quan
tâm tới chất lượng cung cấp dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các
h
quy trình nội bộ đạt hiệu quả. Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa
in
vào một tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.
Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các
cK
tổ chức cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng,
nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức.
họ
Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng,
đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến
lược chung và mục tiêu cho tổ chức đó. Không có những con người làm việc có
Đ
ại
hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới các mục tiêu của mình, các quyết
định của các nhà quản trị đều định hình mối quan hệ giữa tổ chức và công nhân viên
của mình.
ng
Trong thời gian qua, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre đã chú ý đến
công tác quản trị nguồn nhân lực và có những giải pháp nhất định về quản trị nguồn
ườ
nhân lực. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu hoặc báo cáo tổng
kết toàn diện vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Vì thế, chiều câu hỏi vẫn
Tr
chưa có lời giải đáp:
- Đâu là cơ sở lý luận và thực tiển nào về việc hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực ?
- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty như thế nào ?
- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty ?
1
- Cảm nhận của công nhân viên và người lao động về công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty ?
- Đâu là giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty ?
Với lý do nêu trên tôi đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
uế
nhân lực ở Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre” làm luận văn Thạc sĩ.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
tế
H
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phấn tích, đánh giá thực trạng
đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần tư
h
vấn xây dựng Bến Tre.
in
2.2 Mục tiêu cụ thể:
doanh nghiệp;
cK
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong
- Đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần tư vấn xây dựng
họ
Bến Tre trong thời gian qua;
- Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Đ
ại
của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre trong những năm tiếp theo.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VỊ NGHIÊN CỨU
3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu
ng
- Nội dung nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến việc hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
ườ
- Đối tượng khảo sát là công nhân viên chức và người lao động của
doanh nghiệp.
Tr
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre.
- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012 và đề xuất giải pháp đến năm 2020.
2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu
4.1.1 Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ bộ phận quản lý nhân sự Văn phòng Công ty
cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre và các nguồn tài liệu liên quan đến đề tài nghiên
uế
cứu đã được đăng tải, công bố, lưu trữ và nguồn tài liệu phong phú trên Internet....
4.1.2 Số liệu sơ cấp: Được thu thập theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, thông
tế
H
qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẳn.
a. Cơ cấu mẫu điều tra
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu của đề tài để thực hiện cơ cấu mẫu điều tra
h
hợp lý, đối với đề tài này tác giả thực hiện cơ cấu mẫu điều tra như sau:
in
Cơ cấu mẫu điều tra phân theo các đơn vị trực thuộc
Đơn vị
1
2
3
Văn phòng Công ty
Trung tâm tư vấn xây dựng
Xí nghiệp thiết kế giao thông
thủy lợi
Xí nghiệp khảo sát xây dựng
Xí nghiệp thiết kế dân dụng
công nghiệp
Xí nghiệp xây dựng
6
họ
Đ
ại
4
5
Tổng số
CBCNV - LĐ
19
12
17
Số mẫu dự
kiến
17
12
15
Số mẫu điều
tra được
17
10
14
20
27
16
25
16
22
20
16
11
115
100
90
cK
TT
ng
Cộng
"Nguồn: Số liệu điều tra"
ườ
Cơ cấu mẫu điều tra phân theo phân theo loại hình lao động
Tr
TT
1
2
Đơn vị
Khối Văn phòng (Gián tiếp)
Khối công nhân trực tiếp sản
xuất
Cộng
Tổng số
CBCNV - LĐ
30
Số mẫu dự
kiến
25
Số mẫu điều
tra được
25
85
75
65
115
100
90
"Nguồn: Số liệu điều tra"
3
Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản
trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác
giả. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục.
Số phiếu điều tra: để việc nghiên cứu được khách quan, đảm bảo tính khoa
chọn ngẫu nhiên với số mẫu 90/115 số lượng lao động trong Công ty.
tế
H
b. Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi.
uế
học, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể nhân viên của Công ty, tác giả
Là phương pháp trong đó tác giả dùng phiếu điều tra với những câu hỏi
được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong Công ty về những
h
nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều
in
tra). Ngoài ta, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại.
Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong
cK
Công ty để thu thập thêm các thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng
bộ phận, đơn vị trực thuộc để hỗ trợ cho việc phân tích các dự liệu liên quan.
họ
4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
- Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hoá tài liệu điều tra
Đ
ại
theo các phương thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.
- Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm
thống kê thông dụng như Excel và SPSS….
4.3 Các phương pháp phân tích
ng
- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các đặc trưng về mặt
ườ
lượng của vấn đề nghiên cứu, làm cơ sở để tiếp cận bản chất của chúng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu chuỗi thời gian được sử dụng nhằm phân
Tr
tích động thái việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty.
- Các phương pháp phân tích nhân tố ANOVA và các phương pháp kiểm
định thống kê dùng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
nhân lực và đánh giá sự hài lòng của đơn vị khảo sát nhằm đánh giá có cơ sở khoa
học, khách quan thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư
vấn xây dựng Bến Tre.
4
4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo: được sử dụng để nghiên cứu đề xuất
các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây
dựng Bến Tre.
Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy
uế
vật biện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo giai đoạn: Khách quan, toàn diện,
phát triển và hệ thống.
tế
H
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn gồm có 3
chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
in
h
trong doanh nghiệp.
xây dựng Bến Tre.
cK
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần tư vấn
Chương 3: Giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre.
5
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
uế
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
tế
H
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80
của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con
người trong kinh tế lao động. Trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel
management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc,
h
cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80
in
đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resourses
management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
cK
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự
họ
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong
Đ
ại
việc sử dụng nguồn lực con người [10].
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động
ng
lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây
đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau.
ườ
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc
Tr
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”[10].
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều
so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy
cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn
ra trong môi trường sống của họ.
6
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà
con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong
tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư
trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”[1].
uế
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở
tế
H
các mức độ khác nhau) sẳn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là
những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp
ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng
h
công nghiệp hóa, hiện đại hóa”[5].
in
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc
cK
độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có
khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực
họ
dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không
ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo,
Đ
ại
chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn
phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn
nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính
sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng
ng
vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị
lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
Tr
ườ
cùng to lớn”[4].
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong
độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có
tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao
7
động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu
lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác
nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
uế
nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là
yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn
tế
H
lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng
hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận
dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức
h
mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
in
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên
cK
cơ sở các cá nhân có vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu
hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu
cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh
họ
nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài
chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v...)[3].
Đ
ại
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
ng
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con
ườ
người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy
Tr
động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp [3,9]
Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp
thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt.
8
Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều là
quá trình lao động. Đó là quá trình người lao động sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có
hướng đích. Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu tố “người lao
uế
động” là chủ thể – làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình. Các yếu tố khác
là khách thể và bị động. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người
tế
H
lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố
khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước
nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá
trình quản trị doanh nghiệp. Nói một cách khác nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu
in
h
quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt. Trong khi năng lực sản xuất của đa
cK
phần các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực có
khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo
động lực. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố
họ
tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của
con người. Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện
Đ
ại
ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị. Doanh nghiệp nào thu hút và
giữ chân được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo thì doanh
nghiệp đó đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở
ng
các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn
nhân lực là ba khoản mục đầu tư chiến lược.
ườ
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Vốn có thể vay, máy móc có thể mua, nhưng nguồn nhân lực thì không thể
Tr
tìm đâu khác là chính chúng ta. Vì vậy, đặt hàng cho ngành giáo dục ngay từ bây
giờ các sản phẩm con người cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá sẽ không
là quá sớm nếu không muốn nói là quá trễ. Con người là vốn quí của xã hội, do đó
việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người làm yếu tố giàu tính năng động và
tính sáng tạo nhất trong tổ chức. Lấy con người làm vốn thì phải tôn trọng con
9
người, phải xây dựng lý tưởng phục vụ con người. Con người là nguồn vốn thứ
nhất, quyết định việc tồn tại và phát triển của xã hội.
Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm có:
- Quy mô, cơ cấu dân số, toàn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động
uế
hữu ích, tỷ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già (trẻ là dân số ở lứa tuổi lao động cộng
với dưới tuổi lao động so với những người không còn lao động được).
tế
H
- Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của NNL: Đây là trách nhiệm
của giáo dục, ngành giáo dục có nhiệm vụ giáo dục và đào tạo cho xã hội những con
người có kiến thức và trình độ nhất định để dễ thích nghi với xã hội, để có một năng
in
công nghệ ngày càng phát triển của thế giới.
h
lực cần thiết có thể tiếp thu mọi nền văn minh của nhân loại và trình độ kỹ thuật –
- Các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một môi trường năng
cK
động, tối ưu để khuyết khích sự phát huy tối đa tài năng và sự sáng tạo của lực
lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói chung.
họ
Ngoài ra, truyền thống lịch sử và nền văn hoá của một quốc gia cũng tạo
nên bản lĩnh, ý chí, tác phong …. của con người trong lao động và rèn luyện, tạo
quốc gia.
Đ
ại
một nền tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một
Lấy nhân lực làm vốn, đó là cách nhìn tích cực, năng động. Coi con người
là vốn thì tập trung chú ý tiết kiệm chi phí, tiền công thấp, phúc lợi ít, tăng trưởng
ng
chậm, dùng người ít. Còn lấy nhân lực làm vốn thì sẽ tập trung chú ý làm thế nào để
nhân lực phát huy tác dụng lớn hơn, tạo ra hiệu quả và lợi ích lớn hơn, sẽ lấy việc
Vốn nhân lực là một lĩnh vực có đầu tư với lợi nhuận rất cao. Lợi ích của
Tr
ườ
nâng cao chất lượng và phát huy tiềm năng của con người làm cơ bản.
việc đầu tư vào nhân lực không hề bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng mà có giá
trị lợi nhuận tích lũy lâu dài và khả năng thu hồi vốn rất cao. Nghĩa là, đầu tư vào
nguồn nhân lực có chi phí tương đối không cao, trong khi đó, khoảng thời gian sử
dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của một đời người. Bên cạnh đó,
đầu tư vào con người không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu
10
phát triển xã hội toàn diện về mọi mặt, là sự hướng đến một xã hội phát triển trong
tương lai.
1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực
trong ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng
uế
1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
tế
H
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển [11].
Một khái niệm khác, phát triển NNL là quá trình trang bị kiến thức nhất
định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được
h
một công việc nhất định [11].
in
Theo quan niệm của Tổ chức giáo dục – khoa học và văn hoá của Liên hợp
quốc (UNESCO): Phát triển NNL được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của dân
cK
cư, trong mối quan hệ phát triển của đất nước [11].
Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển NNL, bao
họ
hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc
ngay cả việc đào tạo nói chung. Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con
người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả,
Đ
ại
cũng như những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được
hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm
đáp ứng kỳ vọng của con người [11].
ng
Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang phát triển theo hướng
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đang hội nhập sâu vào nền kinh
ườ
tế thế giới, chúng ta ngày càng nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực.
Nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối với sự
Tr
phát triển lực lượng sản xuất và tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực thường bắt đầu tư công tác quản lý dân số. Quy mô và chất lượng
dân số vừa phản ảnh tiềm năng, sức mạnh về nguồn nhân lực, vừa là tiêu chí để các
định các chỉ tiêu phát triển của một quốc gia.
11
Quá trình phát triển nguồn lực con người là quá trình làm biến đổi về số
lượng, chất lượng và cơ cấu để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế.
Phát triển nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp là quá trình đào tạo, trang bị những kiến
thức kỹ năng và thái độ cần thiết để con người có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ trong
uế
quá trình đào tạo hoặc lao động của mình.
Con người được xem là như một tài nguyên quý giá, một nguồn lực dồi
tế
H
dào, nên con người trở thành đối tượng phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc,
kỹ lưỡng nhằm góp phần vào nhiệm vụ phát triển các loại nguồn lực cho xã hội.
Trong các loại nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực) thì phát triển nguồn nhân lực
h
giữ vai trò trung tâm và đặc biệt quan trọng.
in
Chúng ta thấy rằng, việc phát triển nguồn nhân lực đã trở thành nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực. Đưa việc phát triển nguồn nhân
cK
lực lên hàng đầu không có nghĩa là không coi trọng việc sử dụng, quản lý nguồn
nhân lực. Sử dụng là mục đích, còn đào tạo và bồi đưỡng, phát triển là phương tiện,
họ
đào tạo bồi dưỡng để sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, có hiệu quả hơn cũng là
nhằm tạo ra hiệu quả và lợi ích hơn cho xã hội.
1.1.4.2 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và lĩnh
Đ
ại
vực tư vấn đầu tư xây dựng [19]
- Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng: Việt Nam là
một trong những quốc gia nằm ở khu vực Đông Nam Á có tốc độ phát triển kinh tế
ng
nhanh và ổn định nhất khu vực và có những bước nhảy “thần kỳ” trong phát triển
kinh tế, thoát khỏi một nước nghèo nàn lạc hậu để trở thành một nước có mức thu
ườ
nhập trung bình theo công bố của Ngân hàng thế giới (WB). Để đạt được những
bước tiến quan trọng đó phải kể đến những đóng góp to lớn của ngành xây dựng.
Tr
Một đất nước mà ngành xây dựng phát triển chậm thì đất nước nước đó sẽ kém phát
triển, nhưng để ngành xây dựng phát triển tốt thì phải có những đơn vị tư vấn, đơn
vị thi công có năng lực và trình độ cao tay nghề giỏi để làm nên sản phẩm trong
ngành xây dựng đạt chất lượng và phát huy hiệu quả cao nhất. Nhận thấy tầm quan
trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực ngành xây dựng nói chung và lĩnh vực tư
12
vấn xây dựng nói riêng. Bộ Xây dựng đã quy hoạch phát triển nguồn nhân lực trong
ngành xây dựng giai đoạn 2011–2020. Quy hoạch cũng đã đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực của ngành trong thời gian qua và đề ra những giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian tới. Theo số liệu thống kê của Bộ Xây dựng năm
uế
2005, lao động ngành xây dựng có gần hai triệu người, chiếm 4,63% lực lượng lao
động trong nền kinh tế thì đến năm 2010, con số này đã là 3,1 triệu người, chiếm
tế
H
6,34%, tăng 1,57 lần về số lượng. Tuy nhiên, vấn đề phát triển nguồn nhân lực
ngành xây dựng hiện nay còn bộc lộ nhiều bất cập như đội ngũ cán bộ công chức
tuy có những bước trưởng thành, nhưng vẫn còn tình trạng "nợ tiêu chuẩn". Ðội ngũ
cán bộ tại các viện nghiên cứu có trình độ cao nhưng độ tuổi trung bình cũng cao,
in
h
trong khi tại các cơ sở đào tạo, viên chức có trình độ đại học các chuyên ngành xây
dựng đạt thấp, nhất là lĩnh vực kiến trúc - quy hoạch, xây dựng. Bên cạnh đó, đội
cK
ngũ doanh nghiệp xây dựng được đào tạo, bồi dưỡng về quản lý doanh nghiệp còn
chiếm tỷ lệ rất thấp (3,90%) và nhìn chung ít được đào tạo bài bản, nhất là kiến thức
về quản lý kinh tế trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Mặt
họ
khác, do điều kiện kinh tế còn khó khăn, điều kiện sống của người lao động còn
nhiều thiếu thốn đã ảnh hưởng đến cường độ và năng suất lao động. Ðội ngũ công
Đ
ại
nhân ngành xây dựng còn thiếu về số lượng, yếu về chất lượng. Số lượng lao động
có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật được đào tạo có xu hướng giảm, trong
khi đội ngũ thợ bậc cao, lành nghề, chuyên biệt tuổi đời ngày càng cao chậm được
ng
bổ sung. Tỷ lệ lao động thủ công, lao động nông nhàn chưa qua đào tạo còn nhiều.
Mức độ thành thạo, tính chuyên nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp chưa cao. Do đó, nhiều
ườ
nơi, nhiều lúc một bộ phận lao động ngành xây dựng chưa đáp ứng với yêu cầu trình
độ công nghệ và tốc độ phát triển sản xuất của ngành.
Tr
Trong thời gian tới Bộ Xây dựng sẽ phối hợp với các viện, các trường triển
khai đồng bộ chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành giai đoạn 2011-2020
như: quy hoạch mạng lưới các trường đào tạo thuộc ngành, đầu tư xây dựng cơ sở vật
chất phục vụ đào tạo. Tập trung phát triển đào tạo nghề, nhất là đào tạo nghề ngắn
hạn, nâng cao năng lực quản lý xây dựng và phát triển đô thị đối với công chức lãnh
13
đạo, chuyên môn đô thị các cấp, xây dựng đội ngũ giáo viên, đội ngũ cán bộ khoa học
có trình độ cao trong các lĩnh vực... Bên cạnh đó, các trường nghề sẽ mở rộng quy
mô, đa dạng hóa loại hình và cơ cấu đào tạo nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu nhân lực
của ngành. Các nghề cơ bản thông dụng sẽ mở tại địa phương với nhiều loại hình và
uế
thời gian phù hợp. Các nghề chất lượng cao, nghề chuyên biệt, đặc thù, công nghệ
xây dựng mới sẽ do các cơ sở đào tạo của các bộ, ngành, doanh nghiệp nhà nước chủ
tế
H
trì hoặc liên kết với các đơn vị có uy tín trong và ngoài nước để thực hiện... Ngoài ra,
Bộ cũng đang xây dựng chính sách hỗ trợ, khuyến khích học nghề ở trình độ sơ cấp
nghề, khuyến khích người học lựa chọn danh mục nghề có điều kiện lao động nặng
nhọc, độc hại, nguy hiểm, đồng thời có chế tài bắt buộc các doanh nghiệp phải sử
in
h
dụng đã qua đào tạo. Mục tiêu là tăng nhanh tỷ lệ nhân lực qua đào tạo, phấn đấu đưa
tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 52% và tiến tới tỷ lệ khoảng 65% vào năm 2020, trong
cK
đó mục tiêu cụ thể là khoảng hơn năm nghìn người có trình độ sau đại học, 200 nghìn
người có trình độ đại học, 124 nghìn người có trình độ cao đẳng, hơn 1,32 triệu người
có trình độ trung cấp chuyên nghiệp và 3,32 triệu người được đào tạo nghề... Ðặc
họ
biệt, khoảng 50-60% số cán bộ, công chức, viên chức, lao động đã qua đào tạo cơ bản
được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc, bảo đảm sự cân
Đ
ại
đối, hài hòa giữa cấp học, ngành học và địa phương.
- Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng:
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng cũng xuất phát từ
ng
nguồn nhân lực của ngành xây dựng. Lĩnh vực tư vấn hiện nay rất đa dạng, có liên
ườ
quan tới ngành xây dựng là 4 dạng chủ yếu sau:
+ Tư vấn chính sách với khách hàng là Chính phủ và các cấp chính quyền, có
nhiệm vụ đề xuất các chính sách công, các quy hoạch - chương trình - đề án phát triển,
Tr
nghiên cứu các đề tài phát triển hoặc giải pháp xử lý khủng hoảng.
+ Tư vấn dự án với khách hàng là doanh nghiệp, chính quyền và tư nhân,
có nhiệm vụ lập các dự án tiền khả thi, khả thi, tổ chức đấu thầu, khảo sát đo đạc,
14
thiết kế công trình, quản lý dự án và quản lý xây dựng, thẩm định hồ sơ dự án, đánh
giá kết quả dự án…..
+ Tư vấn công nghệ với khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm
chuyền công nghệ cho các công trình sản xuất và dịch vụ.
uế
vụ đưa các tiến bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây
tế
H
+ Tư vấn chuyên môn với khách hàng là doanh nghiệp, tư nhân và chính
quyền, với trách nhiệm cung cấp các thông tin về một chuyên môn hẹp hoặc đưa ra
những lời khuyên, những giải pháp mang tính chuyên môn như pháp luật, đánh giá
tác động môi trường, điều tra xã hội học, điều tra thị trường, định giá, kiểm toán,
h
quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực v.v…
in
Các doanh nghiệp tư vấn ngày nay có loại rất lớn với biên chế vài nghìn
cK
người, có cả phòng thí nghiệm và thư viện lớn, mở chi nhánh khắp cả nước và ở
nước ngoài, hoạt động đa ngành, nhưng phần lớn có quy mô vừa phải, chuyên sâu
về một số lĩnh vực xây dựng như tư vấn quản lý dự án, đấu thầu, giám sát thi công,
họ
thẩm tra dự toán hoặc một số kỹ thuật xây dựng như kết cấu, nền móng, cấp thoát
nước, mạng cấp điện v.v… Rất nhiều doanh nghiệp lại có quy mô rất nhỏ, trong
Đ
ại
nhiều trường hợp chỉ là văn phòng tư vấn.
Từ năm 2000 trở đi, các doanh nghiệp tư vấn thiết kế một mặt có xu hướng
sát nhập thành Công ty rất lớn để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu, mặt khác
ng
lại có xu hướng giảm bớt quy mô để dễ thích ứng với biến động của thị trường. Khi
cần thiết thì các Công ty tư vấn nhỏ có chuyên môn khác nhau tập hợp lại trong một
ườ
liên danh để dự thầu các dự án lớn với lợi thế là có được các chuyên gia tư vấn giỏi
Tr
với chuyên môn sâu và dồi dào kinh nghiệm mà khách hàng đang rất cần.
Các doanh nghiệp tư vấn và hiệp hội tư vấn thường chăm lo việc cập nhật
kiến thức và kỹ năng cho nhân viên tư vấn, còn những người hành nghề tư vấn phải
chấp nhận việc học tập liên tục để luôn theo kịp các tiến bộ khoa học - công nghệ
của thời đại.
15
Các chuyên gia tư vấn hàng đầu có thể có thu nhập vào khoảng 200.000
đến 500.000 USD/năm, những người khác cũng có thu nhập khá, khoảng 50.000 100.000 USD/năm. Đổi lại, họ phải làm việc căng thẳng, thường xuyên phải di
chuyển và xa gia đình.
uế
Không chỉ các doanh nghiệp tư vấn lớn mới có các hoạt động ở nước ngoài
mà ngay các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể nhận thầu ở nước ngoài rồi huy động
tế
H
các văn phòng tư vấn trong nước thực hiện, sản phẩm được gửi qua hệ thống
chuyển phát nhanh tới đại diện của doanh nghiệp ở nước sở tại để chuyển giao cho
khách hàng, nhờ đó giảm bớt được nhiều chi phí đi lại và lưu trú của chuyên gia tư
h
vấn ở nước ngoài.
in
Một xu hướng mới là các doanh nghiệp tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng
cK
lớn, có uy tín, sử dụng nguồn nhân lực rẻ nhưng có trình độ cao ở nước ngoài
(chẳng hạn như Ấn Độ), nhờ sử dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và
mạng Internet.
họ
Lĩnh vực tư vấn thiết kế đầu tư xây dựng có uy tín cao trong xã hội nên có
sức hút mạnh mẽ đối với những người tốt nghiệp đại học, vì vậy về mặt số lượng thì
Đ
ại
các trường đại học có thể đáp ứng. Thế nhưng để có thể làm việc độc lập thì những
người mới vào nghề phải trải qua thời kỳ thực tập khoảng vài năm, làm trợ lý cho
các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỹ năng. Mặt khác, phải học bổ
ng
túc thêm một số nội dung kiến thức có liên quan đến lĩnh vực làm tư vấn. Sau thời
kỳ thực tập nếu đạt được tiêu chuẩn thì mới được công nhận đủ tư cách hành nghề
ườ
độc lập. Tuy nhiên, ngày nay khoa học công nghệ tiến bộ rất nhanh, mà cả kinh tế
và xã hội cũng thường xuyên đổi mới, như phát triển bền vững, công bằng xã hội,
Tr
xóa đói giảm nghèo, giảm nhẹ thiên tai, vì vậy các chuyên gia tư vấn phải thường
xuyên theo dõi cập nhật thông tin về nghề hoặc do chính doanh nghiệp mở và cấp
chứng chỉ để đáp ứng theo yêu cầu của nghề tư vấn hiện nay.
1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực [3]
16
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo
French thì: ‘Quản trị nguồn nhân lực triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên
quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức’.
uế
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
tế
H
nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
in
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức .
h
Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
cK
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
họ
Đối với những nước đang phát triển vừa chuyển sang nền kinh tế thị trường
thì quản trị nguồn nhân lực phải thỏa mãn những yêu cầu và nội dung sau:
- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
Đ
ại
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp và cả nhân viên;
- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức;
ng
- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
ườ
được phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp;
- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm
Tr
cả những triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn;
- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng;
- Ngắn gọn, đơn giản và dễ hiếu.
Như vậy, đối với một nền kinh tế đang phát triển ở nhóm những nước có
mức thu nhập trung bình như Việt Nam, nơi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở
17
mức thấp, kinh tế chưa ổn định, nhà nước chủ trương phải thực hiện bằng con người
và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
uế
1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực [3]
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
tế
H
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những họat động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
h
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Tất cả các tổ chức đều phải
in
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy
nhóm chức năng chủ yếu sau:
cK
nhiên có thể phân chia các họat động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
họ
1.2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
Đ
ại
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được công việc nào
cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
ng
tuyển bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn …) sẽ giúp doanh
ườ
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
Tr
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của
doanh nghiệp.
1.2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
18
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cũng
uế
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
tế
H
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động như hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
in
h
1.2.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
cK
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và
họ
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
Đ
ại
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
ng
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng
góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những
ườ
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
Tr
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những họat động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao
19
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động... Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
uế
doanh nghiệp.
1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực [3]
tế
H
1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương
hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng
h
người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
in
của thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng
nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc
cK
và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc
dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định
họ
NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
Đ
ại
hiệu quả cao.
Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần
không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và khả năng
ng
nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các nhà
hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng
ườ
được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả, định hướng cơ cấu những
mặt hàng kinh doanh như thế nào cũng như phải phát triển lực lượng lao động cả về
Tr
số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với
đối thủ, cũng như trong quá trình hội nhập quốc tế.
Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp;
20
- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp;
- Dự báo khối lượng công việc;
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực;
uế
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL;
tế
H
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.3.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
h
công việc và các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
in
công việc.
cK
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng được hai tài
liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công
việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc,
họ
các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được
khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội
Đ
ại
dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
ng
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
ườ
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
Tr
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu
21
cầu của công việc, do đó không thể tuyển dụng đưọc đúng nhân viên cho đúng việc,
không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy,
công tác trả lương, kích thích lao động sẽ không kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả thực hiện công việc.
uế
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:
tế
H
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
h
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
in
phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
cK
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc như nhau.
họ
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau thể thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
Đ
ại
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
ng
thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám
ườ
sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Tr
1.2.3.3 Tuyển dụng
* Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
- Nguồn tuyển dụng
+ Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:
22
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích
nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh
nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và
tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được
khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo.
tế
H
+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
uế
những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài gồm những người tự đến doanh
nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường
các doanh nghiệp khác….
- Phương pháp tuyển dụng
in
h
dạy nghề, cao đẳng, đại học; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của
cK
Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài doanh
nghiệp, trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện
họ
thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm,
trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng
lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp
Đ
ại
giới thiệu….
* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
thường tiến hành theo các bước sau:
ng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
ườ
Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần,
Tr
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu
23
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực
hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
uế
tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các
trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
tế
H
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của
các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng
in
h
tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
cK
Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng,
doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác
họ
nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn,
quản lý.
Đ
ại
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng
viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh,
điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt
ng
số ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
ườ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
Tr
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ
năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc
24
nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức
cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện
hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
tế
H
Bước 7: Xác minh, điều tra
uế
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng
Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh
in
h
nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao,
có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
cK
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, kỹ
năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng. Nhận
họ
một người không đủ sức khoẻ vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất
lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức,
Đ
ại
doanh nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước
ng
quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để các quyết
định tuyển dụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về
ườ
ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chỉnh xác
của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước các thức ra quyết
Tr
định tuyển dụng.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều
kiện cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… sẽ đi đến bước
25
