Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực thanh hóa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung

uế

thực, chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào và chưa có ai công bố trong

tế
H

bất kỳ công trình nào.

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

in

h

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

họ

cK

Tác giả

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Cao Minh Chung

i


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Đại học

uế

Huế và quý thầy, cô giáo trong và ngoài Đại Học Huế đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ

tôi trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới

tế
H

PGS.TS. Mai Văn Xuân, thầy giáo đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi về kiến thức
khoa học cũng như phương pháp làm việc trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên

in

h

đang công tác tại Công lực Thanh Hóa đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Để thực hiện luận văn, bản thân tôi luôn cố gắng nghiên cứu, học hỏi với tinh

cK

thần cố gắng và nỗ lực cao. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, tài liệu tham khảo
và kinh nghiệm trong nghiên cứu khoa học, đề tài chắc chắn không tránh khỏi
những thiếu sót nhất định. Tôi rất mong muốn nhận được sự góp ý xây dựng từ quý

họ

thầy cô, các nhà khoa học, các chuyên gia và những người quan tâm để đề tài được

Đ
ại

hoàn thiện hơn và có thể thực thi tốt trong thực tiễn.

ng

Tác giả luận văn

Tr

ườ

Cao Minh Chung

ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên : Cao Minh Chung
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Niên khoá: 2010 – 2013

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Mai Văn Xuân

uế

Tên đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Thanh Hóa.

tế
H

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Điện lực Thanh Hoá với nhiệm vụ chính là cung cấp điện phục vụ sản
xuất và sinh hoạt của nhân dân tỉnh Thanh Hóa. Điện lực Thanh Hóa đang hết mình vì
công việc góp phần cùng Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện tốt vai trò chủ

h

đạo của ngành kinh tế mũi nhọn trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia,

in

phục vụ an sinh xã hội và phát triển bền vững, phục vụ tích cực cho sự nghiệp công

cK

nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò
hết sức quan trọng để Điện lực Thanh Hóa hoàn thành mục tiêu đó.
Tuy vậy, Điện lực Thanh Hóa vẫn chưa có được một đánh giá về thực trạng

họ

nguồn nhân lực và thực trạng công tác quản trị nhân lực hiện nay của Công ty, cũng
như chưa xây dựng được chiến lược quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược kinh

Đ
ại

doanh mà Tập đoàn Điện Lực Việt Nam đã đề ra. Do đó việc nghiên cứu đề tài này là
cần thiết và cấp bách.

2. Phương pháp nghiên cứu
- Quá trình thực hiện đề tài này đã sử dụng các phương pháp sau: (i). Phương

ng

pháp điều tra thu thập xử lý tài liệu, số liệu; (ii). Phương pháp phân tích tổng hợp;
(iii). Phương pháp thống kê.

ườ

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
+ Luận giải cơ sở lý luận về nhân lực và công tác quản trị nhân lực.

Tr

+ Đánh giá một cách khách quan thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân

lực tại Công ty điện lực Thanh Hóa từ năm 2010-2012. Từ đó rút ra được những ưu
điểm và những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
+ Đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản trị
nhân lực cho Công ty.

iii


: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NPC

: Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

PC Thanh Hóa

: Công ty Điện lực Thanh Hóa

NNL

: Nguồn nhân lực

CBCNV

: Cán bô công nhân viên

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nước

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

VHAT

: Vận hành an toàn.

TCLĐ

: Tổ chức lao động

LĐ

: Lao động

TC và CNKT

: Trung cấp và Công nhân kỹ thuật

h

in

cK

: Tỷ trọng

: Số lượng

Tr

ườ

ng

Đ
ại

SL

họ

TT

tế
H

EVN

iv

uế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Tình hình vốn và nguồn vốn của Công ty Điện lực Thanh Hóa .......31

Bảng 2.2:

Quy mô và cơ cấu nhân lực Công ty qua 3 năm ...............................34

Bảng 2.3:

Kết quả hoạt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty................33

Bảng 2.4:

Hoạch định nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thanh Hóa

uế

Bảng 2.1:

tế
H

giai đoan 2015 - 2020........................................................................37
Nguồn tuyển dụng của Công ty Điện lực Thanh Hóa qua 3 năm .....39

Bảng 2.6:

Tình hình bố trí và sử dụng nhân lực Công ty Điện lực Thanh Hóa 43

Bảng 2.7:

Số lượng CBCNV được đề bạt và bổ nhiệm trong những năm qua .44

Bảng 2.8:

Đối tượng và các hình thức đào tạo tại PC Thanh Hóa ....................48

Bảng 2.9:

Tình hình lương của CBCNV Công ty Điện lực Thanh Hóa............52

Bảng 2.10:

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo.......................................57

Bảng 2.11:

Kiểm định KMO ...............................................................................58

Bảng 2.12:

Kết quả hồi qui sử dụng phương pháp Enter ....................................62

Bảng 2.13:

Model Summary................................................................................63

Bảng 2.14:

Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi qui .................64

Bảng 2.15:

Đánh giá về công tác tuyển dụng ......................................................65

Đ
ại

họ

cK

in

h

Bảng 2.5:

Bảng 2.16:

Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tác
tuyển dụng .........................................................................................66
Đánh giá về công tác bố trí và sử dụng nhân lực ..............................66

ng

Bảng 2.17:

ườ

Bảng 2.18:

Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tác bố trí và
sử dụng nhân lực ...............................................................................67
Đánh giá về đề bạt, bổ nhiệm nhân viên ...........................................68

Bảng 2.20:

Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tác đề bạt và
bổ nhiệm nhân lực .............................................................................68

Tr

Bảng 2.19:

Bảng 2.21:

Bảng 2.22:

Đánh giá về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc
nhân viên ...........................................................................................69
Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tác đánh giá
mức độ hoàn thành công việc............................................................70

v


Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ........................71

Bảng 2.24:

Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tácđào tạo
và phát triển nhân lực ........................................................................72

Bảng 2.25:

Đánh giá về công tác tiền lương, thưởng và phúc lợi .......................73

Bảng 2.26:

Kiểm định giá trị trung bình nhân viên đánh giá về công tác tiền
lương, thưởng và phúc lợi .................................................................74

Bảng 2.27:

Kết quả kiểm định Independent Samples Test theo giới tính ...........76

Bảng 2.28:

Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai ..............76

Bảng 2.29:

Kết quả phân tích ANOVA ...............................................................77

Bảng 2.30:

Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai ..............77

Bảng 2.31:

Kết quả phân tích ANOVA ...............................................................78

Bảng 2.32:

Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai ..............78

Bảng 2.33:

Kết quả phân tích ANOVA ...............................................................79

Bảng 2.34:

Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai ..............79

Bảng 2.35:

Kết quả phân tích ANOVA ...............................................................80

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Bảng 2.23:

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PC Thanh Hóa..........................................................29

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ..................................................................84

vii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ ................................ iii

uế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...............................................................................v

tế
H

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ...................................................................................... vii

MỤC LỤC............................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1

h

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2

in

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3

cK

5. Kết cấu luận văn......................................................................................................3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ......................................4
1.1.KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.............................4

họ

1.1.1.Khái niệm về nhân lực .......................................................................................4
1.1.2.Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực ........................................................4

Đ
ại

1.2.NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA BẢN TRỊ NHÂN LỰC...........................................7
1.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực ...............................................................................7
1.2.2.Phân tích công việc ............................................................................................8
1.2.3.Chiêu mộ và tuyển dụng nhân sự ....................................................................10

ng

1.2.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................................12
1.2.5.Đánh giá mức độ hoàn thành công việc ..........................................................14

ườ

1.2.6.Lương, thưởng và phúc lợi ..............................................................................16
1.3.CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..........................16

Tr

1.3.1.Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.........................................17
1.3.2.Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong .........................................18

1.4.CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC..........................................19
1.4.1.Thuyết X của MacGregor Douglas ..................................................................19
1.4.2.Thuyết Y của MacGregor Douglas ..................................................................20

viii


1.4.3.Thuyết Z của Ouchi..........................................................................................22
1.5.KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÁC NƯỚC ..............................23
1.5.1.Kinh nghiệm của Singapore .............................................................................23
1.5.2.Kinh nghiệm của Nhật Bản ..............................................................................24

uế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THANH HÓA.....................................................................26

tế
H

2.1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THANH HÓA .........26
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Thanh Hóa .............26
2.1.2.Cơ cấu tổ chức..................................................................................................27
2.1.3.Nhiệm vụ chức năng của Công ty ....................................................................30

h

2.1.4.Tình hình sản xuất kinh doanh của PC Thanh Hóa..........................................30

in

2.2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THANH HÓA ...........................................................................................................35

cK

2.3.ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN
LỰC THANH HÓA DỰA VÀO PHIẾU ĐIỀU TRA, PHỎNG VẤN CÁC
ĐỐI TƯỢNG ............................................................................................................56

họ

2.3.1.Thông tin chung về mẫu điều tra phỏng vấn....................................................56
2.3.2.Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronhach’alpha ........................57

Đ
ại

2.4.ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNV VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY .................................................................................................................64
2.4.1. Đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng...............................................64
2.4.2. Đánh giá của CBCNV về công tác bố trí sử dụng nhân lực ...........................66

ng

2.4.3. Đánh giá của CBCNV về công tác đề bạt và bổ nhiệm nhân viên .................67
2.4.4. Đánh giá của CBCNV về công tác đánh giá việc nhân viên ..........................69

ườ

2.4.5. Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực .................71
2.4.6. Đánh giá công tác lương, thưởng và phúc lợi .................................................73

Tr

2.5.KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CBCNV VỀ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VỚI TỪNG NHÂN TỐ ............................75
2.5.1. Theo giới tính ..................................................................................................75
2.5.2. Theo độ tuổi ....................................................................................................76
2.5.3. Theo trình độ chuyên môn ..............................................................................77

ix


2.5.4. Theo kinh nghiệm ...........................................................................................78
2.5.5.Theo vị trí nghiệp vụ ........................................................................................79
TÓM TẮT CHƯƠNG II ...........................................................................................80
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ......81

uế

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THANH HÓA .......................................81
3.1.QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU ...........................................................................81

tế
H

3.1.1. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Thanh Hóa 2012 đến

năm 2015 định hướng đến năm 2020........................................................................81

3.1.2. Quan điểm mục tiêu chiến quản trị nhân lực của Công ty Điện lực

Thanh Hóa. ................................................................................................................82

h

3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực

in

Thanh Hóa. ................................................................................................................83
3.2.1.Thực hiện công tác hoạch định nhân lực và cải thiện công tác tuyển dụng tạo

cK

điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài ..................................................83
3.2.2.Hoàn thiện bố trí sử dụng, đề bạt và bổ nhiệm nhân lực .................................86
3.2.3.Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực..........................................87

họ

3.2.4.Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên .............88
3.2.5.Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi..........................................89

Đ
ại

3.2.6.Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực........................90
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................92
I.KẾT LUẬN.............................................................................................................92

II.KIẾN NGHỊ...........................................................................................................93

ng

TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................94
PHỤ LỤC..................................................................................................................95

ườ

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1

Tr

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố con người luôn được coi là nguồn lực quý giá nhất trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là

uế

trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực luôn được các

doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũcán bộ

tế

H

nhân viên có chất lượng.

Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luông là một yếu tố quan trọng nhất
quyết định sức mạnh của một quốc gia. Bởi chúng ta biết rằng mọi của cải vật chất

h

đều làm ra từ bàn tay và trí óc con người. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã

in

hội 2011 - 2020, được thông qua tại Đại hội Đảng lần thứ XI, Đảng Cộng sản Việt
Nam khẳng định:“Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn

cK

nhân lực chất lượng cao là một đột phát chiến lược, là yếu tố quyết định đẩy mạnh
phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ, cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô
hình tăng trưởng và là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, bảo đảm cho phát triển

họ

nhanh, hiệu quả và bền vững”. Nguồn lực con người được coi là nguồn lực quan
trọng nhất, “quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta, khi nguồn

Đ
ại

lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”. Nó là yếu tố quyết định cho sự
thành công của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước.
Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng

ng

thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc
xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an

ườ

ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết
mạch của nền kinh tế hiện đại.Một nguồn nhân lực có trình độ, nhiệt huyết trong

Tr

công việc sẽ đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển ngành điện. Chính
vì vậy trong chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam luôn đề cao phát
triển nguồn nhân lực.
Công ty Điện lực Thanh Hoá với nhiệm vụ chính là cung cấp điện phục vụ sản
xuất và sinh hoạt của nhân dân tỉnh Thanh Hóa. Điện lực Thanh Hóa đang hết mình vì

1


công việc góp phần cùng Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện tốt vai trò chủ
đạo của ngành kinh tế mũi nhọn trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia,
phục vụ an sinh xã hội và phát triển bền vững, phục vụ tích cực cho sự nghiệp công
nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò

uế

hết sức quan trọng để Điện lực Thanh Hóa hoàn thành mục tiêu đó.
Tuy vậy, Điện lực Thanh Hóa vẫn chưa có được một đánh giá về thực trạng

tế
H

nguồn nhân lực và thực trạng công tác quản trị nhân lực hiện nay của công ty, cũng
như chưa xây dựng được chiến lược quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược kinh
doanh mà Tập đoàn Điện Lực Việt Nam đã đề ra.

h

Đó cũng chính là lý do tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị

in

nhân lực tại Công ty Điện lực Thanh Hóa” để thực hiện luận văn tốt nghiệp của mình.

 Mục tiêu chung:

cK

2. Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận và kết quả đánh giá công tác quản trị nhân lực, đề ra
các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty.

họ

 Mục tiêu cụ thể:

- Hế thống hóa và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nhân lực, và công tác

Đ
ại

quản trị nhân lực của doanh nghiệp từ đó đề xuất ra giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực.

- Phân tích thực trạng nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty

ng

hiện nay, từ đó xác định được những mặt đạt được và những hạn chế còn tồn tại.
- Xác định mục tiêu và từ đó đề xuất ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công

ườ

tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Thanh Hóa hiện tại và giai đoạn tiếp theo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tr

 Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công nhân viện trong Công ty Điện lực
Thanh Hóa.
- Là các khâu của quá trình quản trị nhân lực.
 Phạm vi nghiên cứu

2


- Về không gian: Công ty Điện lực Thanh Hóa.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu , đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công
ty Điện lực Thanh Hóa và các số liệu liên quan trong khoảng thời gian 2010 – 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu

uế

Đề tài kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu:
o Phương pháp thu thập số liệu:

tế
H

- Thu thập số liệu thứ cấp: Báo cáo hoạt động SXKD, thống kê nguồn nhân
lực của Công ty trong các năm 2010 – 2012, và các nguồn tại liệu liên quan khác.
- Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thập bằng cách phát phiếu điều
tra cho 200 đối tượng. Các đối tượng này bao gồm: Lao động trực tiếp, lao động

in

h

gián tiếp và lao động bán gián tiếp. Thông quan phiếu điều tra đánh giá công tác
quản trị nhân lực của công ty.

cK

o Phương pháp thống kê, phân tích: được sử dụng để phân tích đánh giá công
tác quản trị nhân lực và kiểm định ý kiến đánh giá của các đối tượng trong hệ thống
quản trị nhân lực của Công ty.

họ

o Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo được sử dụng để phân tích các tình
huống cụ thể, các trường hợp nghiên cứu chính để đề xuất giải pháp.

Excel…

Đ
ại

o Các số liệu được sử lý, tính toán theo các phần mềm xử lý số liệu SPSS,

5. Kết cấu luận văn

ng

Luận văn bao gồm:
 Phần I: Mở Đầu

Tr

ườ

 Phần II: Nội dung nghiên cứu
•

Chương 1: Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực

•

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Thanh Hóa

•

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện
lực Thanh Hóa

 Phần III: Kết luận và Kiến nghị

CHƯƠNG 1

3


TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực

uế

Nhân lực – nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định

sự thành bại của họ trong tương lai. Có thể nói, khái niệm nhân lực không còn xa lạ

tế

H

với nền kinh tế nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như

chưa thống nhất. Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà về nhân lực. Có
thể nêu lên một số quan niệm như sau:

h

- Theo giác độ vĩ mô thì nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng

in

lao động.

- Theo giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao động

cK

của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh
nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở

họ

của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Nguồn nhân lực này khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực và đặc điểm cá nhân khác

Đ
ại

nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đồi với hoạt động
của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ

ng

hoặc tác động của môi trường xung quanh.”[1]
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực là tất cả các tiềm năng của

ườ

con người trong một tổ chức hay xã hội. Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
sử dụng kiến thức kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì

Tr

và phát triển doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực

[1]

Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

4


Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ

thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Những yếu tố như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

uế

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy, có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối

tế
H

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Trước khi phân tích và đề xuất ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực (QTNL), thì trước hết ta cần hiểu về khái niệm QTNL.

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân lực (Personnel Management) là hoạch định, tổ

in

h

chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì nhằm thực hiện mục đính của tổ chức”

cK

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân lực là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến

họ

con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”
Theo quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân lực là một loạt các

Đ
ại

hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện.”

ng

Tóm lại ta có thể hiểu rằng: “Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản
trị, giải quyết tất các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những

ườ

công việc cụ thể của họ trong các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc
nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc

Tr

hiệu quả đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức.” Nói cách khác “Quản trị nhân
lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật
thực hiện công việc bằng người khác.”
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, nó có

5


vai trò quan trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp dù có
nguồn tài chính dồi dào,nguồn tài nguyên vật liệu phong phú, hệ thống máy móc
thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu không biết cách quan trị tài
nguyên nhân sự.

uế

Quản trị nhân lực có những vai trò như sau:
- Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự

tế
H

doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vái trò chủ yếu trong việc quản lý

chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện
đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải
quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của

in

h

tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng

trong doanh nghiệp.

cK

đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người

- Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp : Một bộ phận nào đó
trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân

họ

vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả
các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm

Đ
ại

vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết
các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết
những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tư vấn cho các nhà

ng

quản trị.

- Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và

ườ

phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự.Chẳng hạn như quan trị nhân sự
giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên.

Tr

Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn
công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thường
mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự,
các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan
đến việc quản trị nhân viên.Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện cơ

6


chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các
thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.
- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra
quan trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính

uế

sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục,
kiêm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ

tế
H

sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh

giá, phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp
đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận
khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn.Các cuộc kiểm tra các bộ phận

h

quản trị nhân sự phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được

in

kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.

cK

1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA BẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

họ

nhân lực, đề ra các chính sách, thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ số lượng nhân lực cùng các kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù
hợp với từng giai đoạn, để hoạt động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Đ
ại

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp.

ng

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện thông qua

các bước sau:[2]

ườ

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

Tr

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục
[2] Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội

7


tiêu, kế hoạch ngắn hạn.)
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới, và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

uế

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp.

tế
H

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như

h

thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục

in

tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành

cK

công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ

họ

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm

bao nhiêu nhân viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên là gì?

Đ
ại

Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn
công việc.[3]

Bản mô tả công việc là bản thông tin liên quan đến quyền hạn, trách nhiệm,

ng

quyền lợi, nghĩa vụ của các bộ phận, người thực hiện công việc, điều kiện làm việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc hoàn thành.

ườ

Bản tiêu chuẩn nhân viên là bản thông tin liên quan đến người thực hiện công

việc như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng cá nhân,

Tr

ngoại hình, ngoại ngữ…
 Trình tự thực hiện phân tích công việc thường có 6 bước:
+ Bước 1: Chọn công việc để phân tích.
Trong doanh nghiệp có nhiều công việc gần giống nhau về tính chất, nên chỉ
[3]Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

8

chọn những công việc tiêu biểu, những công việc khác có thể suy từ đó.
+ Bước 2: Xác định mục đích sử dụng thông tin.
Xác định được mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được phương pháp
thu thập thông tin.Cần xác định vị trí công việc trong sơ đồ tổ chức doanh nghiệp.

uế

Tham khảo kết quả phân tích công việc trước nếu có.
+ Bước 3: Chọn công việc đặc trưng

tế
H

Cần phải xác định được nhiệm vụ chủ yếu, xác định được công việc tương tự
và lựa chọn công việc phân tích.
+ Bước 4: Triển khai thu thập thông tin

Cần phân công cụ thể, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.

in

h

Người thực hiện phải có nhật kí ghi chép rõ ràng theo ngày, theo địa điểm, theo

+ Bước 5: Xử lý thông tin

cK

công việc…

Thông tin cần được xác minh tính khả thi, tính chấp nhận, cần được xử lý
trước khi công bố chính thức.

họ

+ Bước 6: Thiết kế bản Mô tả công việc và bản Mô tả tiêu chuẩn công việc
 Có nhiều phương pháp thu thập thông tin, nó tùy thuộc vào từng loại thông

Đ
ại

tin thu thập. Một số phương pháp thu thập thông tin được hay sử dụng sau:
+ Phương pháp trả lời bản câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân
viên trừ cấp điều hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức

ng

vụ…) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc,
khối lượng của công việc.

ườ

+ Phương pháp quan sát:Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan

sát những công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân. Quan sát nhằm

Tr

thông thường nhằm đánh giá sự hợp lý trong hiệp tác, phân công lao động, trong
bố trí các phương tiện phục vụ lao động. Quan sát đặc biệt nhằm xây dựng định
mức lao động.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này đầu tiên sẽ phỏng vấn công
nhân trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả

9


người quản lý họ để có thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại thông tin mà công
nhân cung cấp có chính xác hay không. Phương pháp này có thể phỏng vấn cá
nhân hay theo nhóm.
1.2.3. Chiêu mộ và tuyển dụng nhân sự [4]

uế

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc

tế
H

tại công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chủ yếu. Đối với các

ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc,
cơ hội thăng tiến, lương, phúc lợi và các chính sách liên quan đến người lao
động. Đối với công ty, họ cần có những thông tin của các ứng viên về khả năng,

h

kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng của công ty về công việc. Việc

in

cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập
nhân sự của công ty.

cK

thông tin các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ

họ

theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu của công ty và quyết định sử dụng
họ. Yêu cầu của công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc

Đ
ại

và được thể hiện qua Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.
Quá trình chiêu mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cảu quá trình tuyển
chọn nhân lực. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không
được tuyển chọn và họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có cơ

ng

hội nộp được đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được
như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin

ườ

việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển dụng. Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng

Tr

lớn đến chất lượng nhân lực trong tổ chức.
Nguồn tuyển dụng nhân lực gồm hai nguồn chính: Nguồn nội bộ và bên ngoài

doanh nghiệp.
+ Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ các tác dụng khuyến khích nhân
viên bồi dưỡng, tự bồ dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp;
[4] Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

10


có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm
được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút
được những người có trình độ từ ngoài doanh nghiệp.
+ Nguồn bên ngoài: Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài bao gồm: Những

uế

người tự tìm đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo

nhân viên…
Quy trình tuyển dụng bao gồm các bươc như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần tiến hành các công việc sau:

tế
H

như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của

in

h

- Thành lâp hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

cK

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước về tổ chức, doanh nghiệp
liên quan tới công tác tuyển dụng.

- Xác đinh tiêu chuẩn tuyển chọn.

họ

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo

Đ
ại

tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua các trung
tâm giới thiệu việc làm… Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết đầy dủ thông tin cơ bản
cho các ứng viên.

ng

Bước 3: Thu nhận và sàng lọc hồ sơ
Sau khi quyết định tuyển dụng, phải thành lập một hệ thống xử lý kịp thời,

ườ

hiệu quả những hồ sơ dự tuyển của nhân viên. Nhận hồ sơ và sàng lọc cần căn cứ
theo tiêu chuẩn tuyển dụng để quyết định hồ sơ đạt hay không đạt.

Tr

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi chọn được hồ sơ ta tiến hành phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sơ bộ thường

kéo dài trong 5 – 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
Bước 5: Kiểm tra, làm bài thi trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm

11


chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân…

uế

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất. Để các quyết định tuyển

tế
H

dụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên.
Bước 8: Tiếp nhận nhân sự mới

Ký hợp đồng lao động là bước đầu tiên cho một ứng viên vào nhận việc. Việc
ký kết hợp đồng thử việc cũng là để cả hai bên xác nhận lại những gì trao đổi, thống

in

h

nhất và cam kết trong quá trình phỏng vấn. Kết thúc quá trình thử việc, các ứng viên

lao động chính thức.

cK

vượt qua các điều kiện trên thì được nhận vào biên chế làm việc và ký kết hợp đồng

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [5]

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng cho nguồn nhân

họ

lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện
tại và đáp ứng những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có đủ các

đạo đức.

Đ
ại

tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và

- Đào tạo nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá

ng

trình tuyển chọn năng lực đã phù hợp với công việc. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ
ở mức tương đối. Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần

ườ

cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỷ năng
yêu cầu. Vì thế họ cần đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình

Tr

làm việc ngay từ đầu và hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.
- Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để

tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả công ty.
Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ
[5] Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

12


xung cho họ kiến thức, kỷ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ
được cải tiến và đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong
quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động
đảm bảo nhân sự từ bên trong.

uế

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Nó là quá trình trang bị kiến

tế
H

thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm
nhiệm một số công việc nhất định.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu
cụ thể sau:

h

+ Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo

in

yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây

cK

dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn
nhân lực cho phù hợp. Từ đó vừa đạt hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử

họ

dụng hiệu quả từng thành viên trong tổ chức, vừa kích thích được tính tích cực lao
động của các thành viên đó.

Đ
ại

+ Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực: Trình độ chuyên
môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến
thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý kinh doanh và các hoạt
động khác, là phát triển nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Vì vậy, trình độ

ng

chuyên môn kỹ thuật của nhân lực chỉ có thể có được thông qua đào tạo. Cho nên bất
kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng coi trọng công tác đào tạo.

ườ

+ Phát triển kỹ năng nghề nghiệp: Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình

độ thành thọa tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện

Tr

công việc. Sự rèn luyện, tích lỹ kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao
trình độ nghề.
+ Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động: Trình độ nhận thức của
người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự
giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động là tiêu chí

13


đánh giá trình độ phát triển của nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi
người là khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau.
+ Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động: Sức khỏe vừa là mục đích
của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khỏe là sự phát

uế

triển hài hòa của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe của cơ thể và

1.2.5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc [6]

tế
H

sức khỏe tinh thần.

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là đo lường kết quả hoàn thành công
việc thực hiện so với mục tiêu đề ra.

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp công ty có cơ

in

h

sở hoạch định, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp thông tin phản hồi cho

cK

nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so
với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá
trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh

họ

giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp thông tin làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức….Các doanh nghiệp

Đ
ại

thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh
nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên của trong quá

ng

trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần
đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

ườ

như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ Bảng mô tả công
việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện

Tr

công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh

giá thực hiện công việc khac nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt
nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử
[6] Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

14


dụng các phương pháp khác nhau đối các bộ phận, đơn vị khác nhau, hoặc đối với
các đối tượng nhân viên khác nhau
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về
kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp

uế

không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không
chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết

tế
H

định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó nhà lãnh đạo và người làm
công tác đánh giá năng lực làm việc cần được huấn lyện kỹ năng này.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Nhà quản trị
phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về tiêu chuẩn

in

h

và phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn
cần phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh

cK

vực đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng
của việc thực hiện đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
- Thực hiện đánh giátheo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực

họ

hiện,so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viến với các tiêu chuẩn
mẫu. Chú ý tránh đánh giá tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết

Đ
ại

quả đánh giá.

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá:Nhà lãnh đạo nên thảo luận
với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách

ng

đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa
trong thực hiện công việc của nhân viên.

ườ

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trong thực

hiện đánh giá công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực

Tr

hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo các chỉ tiêu này là
khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những hỗ trợ nào từ
phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng
khoảng thời gian nhất định.

15