Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty thành lợi thành phố huế giai đoạn 2008 2013

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU
Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng

uế

mạnh mẽ và trở nên quyết liệt hơn. Mà ở đó chỉ có các Doanh nghiệp thật sự năng
động, có tầm nhìn chiến lược để tận dụng tối ưu tất cả các nguồn lực của mình một

tế
H

cách có hiệu quả nhất mới có cơ hội thành công và tồn tại. Họ có một đội ngũ nhân

sự năng động, nhiệt tình trong công việc, cơ sở vật chất hiện đại, tài chính tương đối
ổn định, hệ thống tổ chức linh hoạt, … nhưng tất cả nếu không có một chiến lược

h

phát triển phối hợp đồng bộ và mang tính phát triển lâu dài thì sẽ khó giúp Doanh

in

nghiệp của mình tồn tại bền vững trên thị trường này. Một chiến lược được xem là
thành công nếu nó phát huy triệt để các nguồn lực mà công ty sẵn có để tận dụng

cK

các cơ hội thị trường đem lại cũng như hạn chế tổn thất do các nguy cơ thị trường
đó gây ra.

họ

Trên thực tế, các Doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều có thể thành công. Điều
quan trọng là họ cần xác định quy mô phù hợp đối với một tổ chức cụ thể trong một
ngành cụ thể, tiếp đó xây dựng các chiến lược phát triển theo mục tiêu đề ra. Và

Đ
ại

thực tế tại các nước phát triển, các Doanh nghiệp có các hoạch định mang tính
chiến lược sẽ đạt thành công nhiều hơn các Doanh nghiệp ít quan tâm đến quản trị
chiến lược.

ng

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho

phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc

ườ

ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh
đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng

Tr

hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa
chưa quan tâm đến công tác này.
Công ty Thành Lợi được thành lập từ năm 1993 với doanh thu từ những năm đầu

chưa bước qua con số 10 tỷ, nhân sự chỉ vỏn vẹn 15 người và ngành nghề kinh

1


doanh chủ yếu là phân phối hàng tiêu dùng, xe máy và hàng điện máy. Nhưng giờ
đây doanh thu đã lên đến hàng trăm tỷ đồng, nhân công hơn 200 người với ngành
kinh doanh chủ yếu là mua, bán ôtô, dịch vụ sửa chữa ôtô, ngoài ra còn có phân
phối hàng tiêu dùng, san chiết nạp Gas, khách sạn, taxi. Công ty Thành Lợi là một

uế

trong những Doanh nghiệp tư nhân tại Tỉnh Thừa Thiên Huế đi đầu trong kinh
doanh ôtô và có quy mô phát triển nhanh và kinh doanh nhiều chủng loại xe ôtô.

tế
H

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, tôi xin chọn đề tài
nghiên cứu “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
THÀNH LỢI – THÀNH PHỐ HUẾ GIAI ĐOẠN 2008 – 2013” để giúp hoàn
thiện hoạch định chiến lược và công tác quản trị chiến lược ngày càng phát triển

cK

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

in

h

hơn.

Hệ thống hoá lý thuyết về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược.



Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh tại Công ty Thành Lợi.



Đánh giá những lợi thế và cơ hội tiềm năng của Công ty.



Đánh giá các hạn chế của Công ty và nguy cơ thị trường, từ đó đề xuất các

họ



Đ
ại

giải pháp chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên
thương trường

ng

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

ườ

3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh

doanh ở bộ phận kinh doanh ôtô tại Công ty Thành Lợi.

Tr

3.2. Phạm vi nghiên cứu


Về không gian: Địa bàn hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Thành
Lợi là ở Tỉnh Thừa Thiên Huế.



Về thời gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2005 –
2007 và từ đó hoạch định chiến lược từ năm 2008 - 2013

2


4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng
4.2. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu:
Phương pháp thu thập số liệu:



Tài liệu thứ cấp: được thu thập ở các cơ quan liên quan, báo chí, mạng

uế

a.

internet, báo cáo tình hình kinh doanh tại Công ty Thành Lợi,…

Tài liệu sơ cấp: thông qua phiếu điều tra được gửi cho các khách hàng.

b.

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:

tế
H



Số liệu được phân tích và xử lý dựa trên việc ứng dụng phần mềm SPSS 13.0:
Thống kê tần suất (Frequencies): công cụ thống kê tần suất của các biến



Kiểm định One – Sample T-Test: để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý
nghĩa về mặt thống kê hay không.

cK

Giả thuyết cần kiểm định:

in

h



H0:µ = Giá trị kiểm định (Test value)

họ

H1:µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Với mức ý nghĩa α = 0,05 và Sig. là giá trị p – value

Đ
ại

Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0

ng

5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Những nội dung mà đề tài nghiên cứu sẽ giúp hoạch định chiến lược kinh

ườ

doanh của Công ty Thành Lợi giai đoạn 2008 – 2013.

Với những giải pháp cụ thể, thiết thực để phát triển tình hình hoạt động

Tr

kinh doanh cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty.
Và giúp ban lãnh đạo Công ty Thành Lợi có cách nhìn toàn diện hơn về tình hình
hoạch định chiến lược tại Công ty trong thời gian tới

3


6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý luận

Chương 2:

Thực trạng họat động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của

uế

Chương 1:

Chương 3:

tế
H

Công ty THÀNH LỢI

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty THÀNH LỢI giai
đoạn 2008 - 2013

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

in

h

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

PHỤ LỤC

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

uế

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Đã từ xa xưa, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quân sự (xuất

tế
H

phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ được dùng để chỉ kế hoạch dàn
trận và phân bố lực lượng nhằm đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - một nhà
binh pháp của thế kỷ 19, đã mô tả chiến lược là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch
định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự cam kết hành

h

động của cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là

in

“Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các

cK

quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của
mình”. Trong cuốn từ điển Webster’s New Word “Chiến lược là khoa học hoạch
định và hướng dẫn các cuộc hành quân quân sự quiy mô lớn. Điều động các lực

họ

lượng vào vị trí lợi nhất trước cuộc giao chiến thực sự với kẻ địch” 19,22.
Khi nền kinh tế bắt đầu phát triển, các doanh nghiệp cũng áp dụng khái

Đ
ại

niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,… nhằm mục đích
nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. “Chiến lược là một tập

ng

hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
Theo McKinsey 18,16.

ườ

Không dừng lại ở đây, định nghĩa chiến lược còn được rất nhiều các học

giả định nghĩa như sau:

Tr

Theo Alfred Chander: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Với James B. Quinn:

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất”. Và William J.

5


Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được
thực hiện” [21,4]. Theo nhóm tác giả này, chiến lược phải bám sát các mục tiêu
tổng thể và dài hạn của Doanh nghiệp.

uế

Và chiến lược còn được xem như là một kế hoạch đặc biệt với nhóm tác giả
Garry, Smith, Bizzell: Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng Doanh

tế
H

nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và
các thủ pháp tác nghiệp [35,48]

Theo Giáo sư Michael Porter [44] đã định nghĩa chiến lược là “Một kế
hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh” và nó được hiểu theo

in

h

ba khía cạnh sau:

+ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt

cK

động khác biệt. Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh
với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh
tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược. Đừng cố trở thành công ty số một

họ

hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với
những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.

Đ
ại

+ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi
tạo dựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công ty mình và

ng

điều gì không nên làm.

+ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh

ườ

nghiệp. Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộ

phận từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên của Công ty đều phải cùng nhau phối hợp

Tr

thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra [44].
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng để xây dựng một chiến

lược hiệu quả, đòi hỏi các Doanh nghiệp phải:
+ Cần xác định rõ mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp, dự báo sự thay đổi
trong môi trường kinh doanh để từ đó vạch ra một chiến lược không đi lệch hướng

6


với mục tiêu của Doanh nghiệp. Chiến lược đó phải mang tính khả thi, có thể đo
lường được,và có sự phối hợp linh hoạt giữa các mục tiêu.
+ Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược, chiến lược
cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản

uế

lý Doanh nghiệp.
+ Chiến lược phải đưa ra được nhiều biện pháp cụ thể ứng với những sự thay

tế
H

đổi trong môi trường kinh doanh và sự phát triển của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn.

+ Chiến lược cần phải tạo ra giá trị kinh tế bền vững. Một mức lợi nhuận

không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh cũng như sự sống còn của Doanh nghiệp.

hiện mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp.

in

h

+ Chiến lược cần xác định thời gian thực hiện tương ứng với thời gian thực

cK

Nói tóm lại:"Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một
ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A. Montgomery.
1.1.2 Mục đích chiến lược kinh doanh

họ

Mục tiêu của Doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn
trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ

Đ
ại

cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do
vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của

ng

cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của doanh nghịệp cũng bắt nguồn
từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Do

ườ

vậy mục đích của chiến lược không thể tách rời với mục tiêu của Doanh nghiệp, cụ
thể mục đích của chiến lược là:

Tr

+ Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các

chính sách, chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở
kinh doanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới. Giúp các Doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình.

7


+ Chiến lược còn phác hoạ ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh
của doanh nghiệp trong tương lai.
+ Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản
trị tư duy và hành động.

uế

+ Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao
của sức mạnh trên thương trường [21,7].

tế
H

+ Tạo thế lực trên thị trường: mục tiêu lớn nhất của mỗi Doanh nghiệp

thường là tối đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự thay
đổi, đôi khi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp thường không thực hiện được.
Song Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu thứ hai của mình bằng cách tạo thương

in

h

hiệu mạnh để người tiêu dùng biết đến mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phần sản
phẩm hay dịch vụ. Trong trường hợp này, Doanh nghiệp đã chọn mục tiêu dài hạn đi

cK

liền với chiến lược dài hạn thay vì là mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoá lợi nhuận)
Thế lực trên thị trường của Doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường
mà Doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của Doanh nghiệp so

họ

với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả
năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các Doanh nghiệp

Đ
ại

khác vào Doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng [11,76].
1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh
Nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp mình,

ng

thì chúng ta đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công
chung. Bằng cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, chúng ta sẽ kiểm soát được

ườ

ngành kinh doanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định mà chúng
ta đưa ra. Vai trò chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong

Tr

đối với lĩnh vực kinh doanh chúng ta theo đuổi. Khi chiến lược được phổ biến tới
các nhân viên, sẽ giúp các khách hàng và Doanh nghiệp tin tưởng và hành động
theo chiến lược đó. Sớm hay muộn, Doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo hướng
cung cấp những gì mà khách hàng tìm kiếm.
Vậy vai trò của chiến lược đối với Doanh nghiệp là gì:

8


Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp Doanh nghiệp nhận rõ mục đích,
hướng đi của mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Doanh
nghiệp. Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong
dài hạn, là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp. Chiến lược khi

uế

xây dựng không rõ ràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến Doanh
nghiệp bị mất phương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyết mang tính cục bộ,

tế
H

nhất thời mà không có tầm nhìn dài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạt
được mục tiêu chung của Doanh nghiệp [38,7].
1.1.4 Các cấp chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp Công ty

in

nhưng thông thường có 03 cấp chiến lược cơ bản:

h

Chiến lược có thể quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một Doanh nghiệp

cK

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định

họ

một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà
Doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành

Đ
ại

kinh doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được
kinh doanh như thế nào [27,6].

Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị

ng

thế cạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài
việc nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh

ườ

tranh [14,23].

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tr

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh

tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà Doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh

9


và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành [27,6].
Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối
thức thị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt

uế

đến vị thế thị trường mục tiêu. Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh
nào có tính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền

tế
H

vững của các lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trường. Do vậy nội dung của chiến
lược kinh doanh về cư bản phải bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc

duy trì các tiềm lực thành công. Chiến lược kinh doanh có thể sử dụng như điểm
khởi đầu của việc hình thành các biện pháp thực hiện [14,25].

in

h

1.1.4.3 Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các

cK

nguồn lực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức
năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp Doanh nghiệp [27,6].

1.2.1 Khái niệm

họ

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đ
ại

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc
không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng Doanh nghiệp luôn tận dụng được

ng

mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên
con đường thực hiện các mục tiêu của mình [27,4].

ườ

1.2.2 Đặc điểm

+ Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

Tr

+ Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán

thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
+ Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp

ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu
chính sách).

10


+ Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao
quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng
phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa
thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau.

(bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.

uế

+ Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài

tế
H

+ Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa

những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những
thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không?
1.2.3 Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược

in

h

+ Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ
chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc

cK

mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ
công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức
khi phương hướng chiến lược thay đổi.

họ

+ Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các
yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm

Đ
ại

kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.
+ Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh
doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh

ng

doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn.
1.2.4 Các nguyên tắc của quản trị chiến lược

ườ

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước

các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng

Tr

nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức.
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lên

lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài
chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.

11


Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về
các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như
“chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến
lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên

uế

tục thay đổi
1.2.5 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

tế
H

Quản trị chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược

và kiểm soát chiến lược. Thực chất 3 nhiệm vụ này được hiểu là 3 giai đoạn của
một quá trình duy nhất.

in

h

Hình1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược

họ

cK

Hoạch định
chiến lược

Quản lý
chiến lược

Đ
ại

Triển khai
chiến lược

Quản lý hoạt động

ng

= Phần phụ thuộc chính
Nguồn: [14,16]
= Phân ph

Kiểm soát
chiến lược

ườ

1.2.5.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược
ụ thuộc khác
kinh doanh hàng ngày
Giai đoạn một, hoạch định chiến lược - định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra
một số hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết [14,14].

Tr

Ở giai đoạn này, các nhà quản trị phải nghiên cứu các nhân tố bên ngoài,

bên trong Doanh nghiệp để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng như thách
thức thị trường; tập hợp và phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp như: ma
trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE... ; xác định các mục tiêu rồi lựa
chọn và ra quyết định chiến lược.

12

Hình 1.1 cho thấy, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản
trị chiến lược. Nó được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động
kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
1.2.5.2 Gian đoạn triển khai chiến lược

uế

Các nội dung chủ yếu của giai đoạnh này là: thiết lập mục tiêu và giải pháp
trung hạn hàng năm, và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn tài nguyên

tế
H

theo các kế hoạch đã xây dựng. Đặc biệt chú trọng đến việc thực hiện các chiến lược
ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện
pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Phân phối các nhân lực không đồng đều và
thoả đáng là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Trong quá

h

trình hoặc định chiến lược, các biện pháp liên quan đến nhân lực chỉ xuất hiện thoáng

in

qua hoặc không được đề cập đến. Nguyên nhân là do các nhà quan trị trong quá trình

cK

xây dựng chiến lược đã quá tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định.
Muốn vậy, các nhà quản trị phải biết điều phối nguồn nhân lực của mình
một cách linh hoạt thông qua các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời các cá

họ

nhân, tập thể thực hiện các nội dung của chiến lược một cách xuất sắc. Một chiến
lược hoàn hảo được vạch ra nhưng không có những con người thực hiện thì chúng
chỉ là cũng xem như thất bại.

Đ
ại

1.2.5.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, nội dung chính của giai
đoạn này là:

ng

+ Giám sát chiến lược: đây là hoạt động theo dõi các chỉ thị của những tiền

đề cốt yếu, nhằm đưa ra các cảnh báo sớm trong việc thiực hiện các mục tiêu kỳ

ườ

vọng đề ra.

+ Rà soát chiến lược: nhằm giảm thiểu các rủi ro do hoạt động giám sát

Tr

chiến lược không xem xét hết.
+ Kiểm tra việc thực hiện chiến lược: nhằm đảm bảo các biện pháp chiến

lược được thực hiện.
Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt

13


thời gian như các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển
nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh
hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến
hai nhiệm vụ kia.

uế

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh
hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các

tế
H

phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và
ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những
hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ

1.2.6 Các quyết định chiến lược

h

triển khai và kiểm soát chiến lược.

in

+ Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực

cK

khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị.

+ Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức
+ Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

họ

+ Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn.
+ Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới

Đ
ại

các khách hàng hoặc những cơ quan khác.
+ Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh
+ Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức

ng

như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp.

+ Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và

ườ

làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau.
+ Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định

Tr

Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược không

mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại
cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó
buộc, chúng ta nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược
khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết.

14


1.2.7 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần
có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể
thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược [1]. Quản trị chiến lược giúp:

uế

+ Cho các Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Theo đó, từ cấp quản lý cấp cao đến các bộ phận phòng ban cùng thực hiện

tế

H

mục tiêu chung của Doanh nghiệp chứ không thực hiện các mục đích riêng lẻ gây
lệch hướng đi của Doanh nghiệp.

+ Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp
của môi trường kinh doanh.

h

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp Doanh

in

nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông

cK

tin bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám
sát các biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì

họ

vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp Doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường . Điều này quan trọng trong bối cảnh moi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp , thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu [27,4].

Đ
ại

Ngoài ra quản trị chiến lược còn giúp Doanh nghiệp chủ động trong việc ra
quyết định nằhm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro
trong môi trường kinh doanh bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm

ng

yếu trong nội bộ Doanh nghiệp.
+ Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp.

ườ

Các cá nhân bên trong Doanh nghiệp (nhân viên) và các cá nhân hay tổ chức

bên ngoài (đối tác) ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển

Tr

của Doanh nghiệp. Các nhu cầu và lợi ích của các cá nhân và tổ chức này là khác
nhau, đôi khi là mâu thuẩn. Vì vậy Doanh nghiệp cần phải quan tâm và xử lý các lợi
ích và nhu cầu này để đảm bảo dung hoà giữa các bên.
+ Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của
Công ty.

15


Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhiều biến
động như hiện nay, đôi khi các Doanh nghiệp chỉ tập trung giải quyết các mục tiêu
ngằn hạn mà làm lệch hướng của mục tiêu dài hạn trong tương lai.Việc xử lý các

vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn.Vì

uế

vậy, mọi người trong Doanh nghiệp phải hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn,
qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này hơn là xử lý

tế
H

những công việc trước mắt hàng ngày của họ.

+ Các Công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so
với các Công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các
Doanh nghiệp vận dụng qtcl sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá

in

h

sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp
phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của Doanh nghiệp trong việc tranh thủ

cK

các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện [44].
Tuy quản trị chiến lược có tầm quan trọng , nhưng vẫn có một só nhược
điểm sau:

họ

+ Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi Doanh nghiệp cần nhiều
thời gian và sự nỗ lực. Tuy nhiên nhược điểm này sẽ ít gây trở ngại đối với các

Đ
ại

Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quản trị chiến lược. Hơn nữa, vấn đề thời gian
và sự nỗ lực sẽ kém phần quan trọng nếu Doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích
hơn từ việc quản trị chiến lược đem lại.

ng

+ Các kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc khi chúng được
ấn thành văn bản , các nhà quản trị chiến lược quá tin tưởng vào kế hoạch ban đầu

ườ

của mình mà không quan tâm đến các tông tin bổ sung. Đây thực sự là vấn đề
nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn của quản trị chiến lược.

Tr

+ Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường kinh doanh dài hạn đôi khi

có thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Vì dự
báo không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng chỉ để đảm bảo cho
Doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được
với những diễn biến môi trường một cách ít đỗ vỡ hơn.

16


+ Một số Doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý
quá ít đến vấn đề thực hiện. Vấn đề không phải là do quản trị chiến lược mà là
người vận dụng nó [27,5]
Tuy có những nhược điểm trên khiến một số Doanh nghiệp không vận

uế

dụng quá trình quản trị chiến lược, song vấn đề có thẻ khắc phục nếu nhà quản trị
biết cách vận dụng đúng đắn. Và ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược có

tế
H

giá trị to lớn hơn nhiều so với nhược điểm.
1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược:

in

h

+ Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành
chiến lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ, hoặc đơn giản bằng cách

cK

thông qua sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược.
+ Hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn.

trọng của Công ty.

họ

+ Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ Công ty hoặc các bộ phận quan

+ Năng lực và trách nhiệm để hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban

Đ
ại

quản trị cấp cao.

+ Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hoàn
thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công ty [14,6].

ng

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần

ườ

thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm
lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi

Tr

hoạch định.Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch
định chiến lược [14,7].
1.3.2 Các lợi thế thành công của Doanh nghiệp
Việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công của Doanh nghiệp nhằm
hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Doanh nghiệp. Hoạch định

17


chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì
các tiềm lực thành công hiện tại và xây dựng những tiềm lực mới. Điều này đảm
bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định [15].
Hình 1.2: Xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định

tế
H

uế

chiến lược

Thành công dựa trên

h

những tiềm lực thành công mới

cK

in

Các đầu tư để duy trì và xây dựng
các tiềm lực thành công mới

họ

Thành công dựa trên những

Đ
ại

tiềm lực thành công hiện có

Giai đoạn xây

Giai đoạn triển khai chiến lược

ườ

ng

dựng chiến lược

Nguồn: [14,8]

Có 3 loại tiềm lực thành công:

Tr

+ Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn.
Vị thế mạnh nghĩa là chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục

vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường
phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh [14,7].
+ Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:

18


Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv….
+ Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

uế

Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền
công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính... , mà còn là

tế
H

những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền... cũng như
những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả
năng thay đổi….[14,7]

in

1.3.3.1 Căn cứ vào khách hàng

h

1.3.3 Các căn cứ để hình thành hoạch định chiến lược

Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi

cK

chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nổ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt
nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự

họ

phân biệt tích cực [9].

+ Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần
giải quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm

Đ
ại

bảo cho doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác
nhau để phục vụ họ hay không. Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cả
của sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được. Cần nghiên cứu kỷ tâm lý khách hàng

ng

trên cơ sở như cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp.

+ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách

ườ

hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết

Tr

toàn bộ nhóm khách hàng.
+ Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu

khách hàng...
1.3.3.2 Căn cứ vào doanh nghiệp
+ Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ
cạnh tranh.

19


+ Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh.
+ Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường
là chi phí cố định.
1.3.3.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

uế

+ Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.

+ Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra

tế
H

được sự khác biệt tốt hơn, họ thu hút khách hàng của doanh nghiệp.

+ Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài
chính, trang thiết bị công nghệ.

h

1.3.4. Tiến trình hoạch định chiến lược

in

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược

họ

Bước 3
Phân tích môi
trường bên trong

Bước 4
Phân tích các
phương án chiến
lược

Bước 5
Quyết định lựa
chọn các phương

án chiến lược

Bước 7
Kiểm tra và đánh
giá kết quả

Bước 6
Phân phối các
nguồn lực

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Bước 1
Xác định sứ
mệnh và
mục tiêu

cK

Bước 2
Phân tích môi
trường bên ngoài

Bước 8
Điều chỉnh và tiếp
tục hoạch định

Nguồn: [39]

1.3.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp
a. Xác định tầm nhìn
Bên cạnh việc nghiên cứu các triết lý kinh doanh của Doanh nghiệp, chúng ta
còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm

20


cũng như những mong muốn của lãnh đạo Doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến
lược [40].
Xác định tầm nhìn chiến lược phải trải qua hai bước cơ bản:
+ Phát hiện tầm nhìn: Tầm nhìn có thể ở bất cứ nơi đâu, quan trọng là nó

uế

phải có cơ sở khoa học thực tế và điều mà mọi người mong muốn hướng đến để đạt

kết quả cao nhất. Tầm nhìn cũng có thể thay đổi linh hoạt sao cho phù hợp với thời

tế
H

gian và nhu cầu của Doanh nghiệp.

+ Phổ biến tầm nhìn: Truyền đạt cho mọi thành viên trong Doanh nghiệp để
mọi người cùng nhau thực hiện theo đúng hướng đi của tầm nhìn đã chọn.

h

b. Xác định sứ mệnh:

in

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

cK

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách

họ

hàng của nó”.

c. Xác định mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp:

Đ
ại

Về cơ bản, mục tiêu của Doanh nghiệp tăng trưởng theo ba cấp độ:
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu
suy giảm.

ng

+ Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanh
nghiệp muốn đạt được trong thời gian ngắn nhất, thường là 1 năm. Bao gồm: thị

ườ

phần, tỷ suất lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, …
+ Mục tiêu chiến lược dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện lớn

Tr

hơn 5 năm. Với mục tiêu này, kết qủa của nó đạt được phải là những kết quả thay
đổi lớn so với hiện tại.
Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi xác

định các mục tiêu chiến lược cần bám sát thực tế về các tác động từ bên ngoài và
các nguồn lực bên trong Doanh nghiệp [36].

21


1.3.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp
thích hợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài
cũng như các điểm mạnh, yếu của chính Doanh nghiệp trong thời kỳ hoạch định

uế

chiến lược. Đây là công việc không thể thiếu trong công tác quản trị chiến lược vì

các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian,

tế
H

nhất là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Đặc biệt khi tốc độ phát triển như vũ

bảo của khấ học kỹ thuật, vấn đề khu vực hoá và toàn cầu hoá, …càng làm cho yếu
tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Vì vậy để tồn tại và phát
triển, các Doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường [20].

in

h

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
cũng như nguy cơ tiềm ẩn tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo các mức

cK

độ khác nhau. sự biến động đó nằm ngoài sự kiểm soát của Doanh nghiệp, chúng
tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược của
Doanh nghiệp. Vì vậy các Doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng

họ

yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, … để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời
điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt nằhm hạn chế hạơc

Đ

ại

ngăn chặn kịp thời các nguy cơ bất lợi cho Doanh nghiệp và nhằm tận dụng tối đã
các cơ hội để nâng cao hiệu quả tối đa.
A. Phân tích môi trường vĩ mô

ng

a. Yếu tố chính trị và pháp luật:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị Doanh nghiệp

ườ

quan tâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ tại đất nước
Doanh nghiệp đang kinh doanh. Một quốc gia có chính trị ổn định sẽ thu hút đầu tư

Tr

nhiều hơn các quốc gia có chính trị phức tạp. Vì khi chính trị ổn định mới kéo theo
kinh tế phát triển bền vững.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn

toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Vì hệ thống
pháp luật hoàn thiện bảo đảm sự bình đẳng cho các Doanh nghiệp kinh doanh chân

22


chính. Các Doanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tư để chấp
hành tốt những qui định của Pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ

các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật.

uế

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh
doanh hợp pháp, … ít nhiều tác động đến họat động kinh doanh của Doanh nghiệp [2].

tế
H

b. Yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng nhất thu hút trực tiếp sự quan tâm của các nhà đầu
tư. Các yếu tố đó là:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Một quốc gia có nền kinh tế ở giai

in

h

đoạn tăng trưởng cao sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho các nhà đầu tư.
+ Lãi suất: Yếu tố này ảnh hưởnh đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu

cK

tư, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ
hạn chế nhu cầu vay vốn của Doanh nghiệp, làm tăng chi phí sản phẩm, chi tiêu ít

tiết kiệm hơn.

họ

đi. Ngược lại, lãi suất giảm sẽ kích cầu đầu tư cũng như tiêu dùng do ít người gửi

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách này ảnh hưởng trực

Đ
ại

tiếp đến các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Thường chính phủ sử dụng công cụ này
để điều chỉnh quan hệ xuất nhạp khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
+ Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền

ng

kinh tế. Vì vậy chính phủ cần điều chỉnh để duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng kích thích đầu tư làm cho kích thích thị trường tăng trưởng.

ườ

+ Hệ thống thuế và mức thuế: Sự bảo hộ hay không được bảo hộ của

chính phủ được cụ thể hoá thông qua luật thuế. sự tahy đổi của hệ thống thuế hoặc

Tr

mức thuế sẽ tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho các Doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng đến chi phí hoặc thu nhập của Doanh nghiệp.

c. Yếu tố văn hoá - tự nhiên – xã hội:
Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các
yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xãy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các

23


vấn đề văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề
nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của
xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Bên cạnh đó yếu tố dân số

uế

là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô.
Những thay đổi trong môi trường này sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi

tế
H

trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan

in

h

tâm của môi trường dân số: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và
xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, phân

cK

phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số
giữa các vùng,…

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cnảh quan thiên nhiên,

họ

đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản từ đất, rừng, biển; sự trong
sạch của môi trường, nước, không khí, … Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ

Đ
ại

giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt
các lợi thế của vị trí địa lý. Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh
nghiệp sẽ có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công

ng

nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái [22].
d. Yếu tố công nghệ:

ườ

Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế và sã hội toàn cầu.

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa

Tr

đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công
nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp,
bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. Môi trường công nghệ
gồm có: sự phát hiện ra công nghệ mới, tốc độ chuyền giao công nghệ. Nõ cũng là
điểm mấu chốt tạo ra cạnh tranh.

24


B. Phân tích môi trường vi mô
e. Đối thủ tiềm tàng:
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các Doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm tàng ít hay nhiều,

uế

áp lực của họ đối với ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Các rào cản ngăn chặn khi gia nhập ngành: sự khác biệt của sản phẩm

tế
H

có uy tín lớn làm cho khách hàng khó thay đổi trong thói quen tiêu dùng; Lợi thế về
giá thành phát sinh từ: công nghệ sản xuất cao cấp, quá trình kinh nghiệm lâu năm,

bí quyết công nghệ, chi phí nguyên liệu và lao động thấp; Sự bảo hộ của chính phủ;
Chính sách quản lý vĩ mô; Vốn đầu tư, …

in

h

+ Sức hấp dẫn của ngành: được thể hiện qua số lượng Doanh nghiệp trong
ngành, tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng [41].
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

cK

f.

họ

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực của Porter
Các đối thủ
cạnh tranh mới

Đ
ại

(3) Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh mới

ng

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Các nhà cung cấp

Tr

ườ

(2) Sức mạnh trong
thương lượng của
nhà cung cấp

(2) Sức mạnh trong
thương lượng của
người mua
Người mua

(5)Cạnh tranh giữa
các đối thủ
(4) Nguy cơ từ các sản
phẩm và dịch vị thay
thế
Các sản phẩm thay thế
Nguồn: [33,4 ]

25