Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn duy tân, tỉnh thừa thiên huế

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng: số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào; mọi sự giúp đỡ cho việc
thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn
đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.

́H

U

Ế

Tác giả Luận văn

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Đặng Thanh Hiếu

i


LỜI CẢM ƠN
Như là một quy luật của sự tiến hóa: “Một cá nhân không thể trở thành một
con người nếu bị tách ra khỏi cộng đồng, xã hội”, “Một thành công không bao giờ
là công lao của một cá nhân, nó phải được góp sức bởi nhiều cá nhân, đó là thành
công của một tập thể”. Cũng vì lẽ đó, để hoàn thành được bản luận văn này để trở
thành một thạc sĩ khoa học, tôi đã nhận được nhiều sự ủng hộ, giúp đỡ và hợp tác từ
nhiều cá nhân, tổ chức. Tôi trân trọng những điều đó và trước tiên xin được gửi lời

Ế

cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS. Nguyễn Văn Toàn người thầy tận tụy của tôi, đã

́H

U

dẫn dắt tôi trên con đường khoa học.

Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể các thầy cô của Trường

TÊ

Đại học kinh tế Huế, Đại học Huế.

Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự hợp tác tích cực của tập

H

thể cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Khách sạn Duy Tân Tỉnh TT Huế, đã hỗ trợ tôi

IN

rất nhiều trong việc điều tra, tổng hợp số liệu sơ cấp, tôi xin cám ơn sự hợp tác và

K

giúp đỡ quý báu ấy.

̣C

Xin được cảm ơn các bạn bè, các bạn học lớp cao học QTKD K14 đã giúp đỡ,

O

đóng góp ý kiến để xây dựng luận văn. Do trình độ còn hạn chế, việc có một số lỗi

̣I H

sẽ là điều không thể tránh khỏi, tác giả luận văn mong nhận được sự đóng góp ý
kiến từ quý vị, mong muốn cho bản luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Đ
A

Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn gia đình và người thân đã động viên, giúp tôi

an tâm công tác và hoàn thành được luận văn này./.
Huế, ngày 05 tháng 6 năm 2015
Học viên

Đặng Thanh Hiếu

ii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Từ lâu nay nguồn nhân lực quý giá nhất của doanh nghiệp chính là yếu tố con
người. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho mỗi doanh nghiệp lợi thế cạnh
tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy
đủ đến đâu cũng vô nghĩa nếu như không biết cách quản trị nguồn nhân lực.
Khách sạn Duy Tân là một khách sạn nổi tiếng ở thành phố Huế, đạt tiêu

Ế

chuẩn khách sạn 3 sao. Để có thể cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn nhỏ trên

U

địa bàn thành phố Huế thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng

́H

nguồn nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người lao

TÊ

động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động nâng cao hiệu quả
kinh doanh của khách sạn luôn được lãnh đạo khách sạn quan tâm hàng đầu. Vì vậy,

H

đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa

IN

Thiên Huế” được chọn làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về

K

nhân lực, quản trị nhân lực trong KS… Kết hợp các phương pháp nghiên cứu, kết quả

̣C

nghiên cứu của một số tác giả, để xem xét 7 yếu tố tác động đến đánh giá chung của

O

người lao động đối với hoạt động quản trị nhân lực.

̣I H

Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS. Từ đây, tác giả tiến hành phân
tích và kiểm định các giả thiết trên cở sở đánh giá của người lao động đến công tác

Đ
A

quản trị nhân lực tại KS, làm cơ sở để kết luận về ưu điểm cũng như hạn chế liên quan
đến công tác quản trị nhân lực tại KS. Từ đó thấy được ý nghĩa của việc đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn.

iii


WB

Ngân hàng Thế Giới

ĐVT

Đơn vị tính

KS

Khách sạn

TP

Thành phố

BTL

Bộ Tư Lệnh

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

QTNL

Quản trị nhân lực

KT-XH

Kinh tế xã hội

CP

Chi phí

DN

Doanh nghiệp

NXB

Nhà xuất bản

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế

K

BHYT

O

̣I H

SL SX

Kinh tế Thế Giới

̣C

KT - TG
Ng. đ

TÊ

H

IN

BHXH

Ngàn đồng
Số lượng sản xuất

Tổ chức

THNV

Trung học nghiệp vụ

Đ
A

TC

THCN

Trung học công nghiệp

iv

U

Bình quân

́H

BQ

Ế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................... 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung................................................................................................ 2
2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................ 2

Ế

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................... 3

U

3.1. Đối tượng nghiên cứu...................................................................................... 3

́H

3.2. Phạm vi nghiên cứu......................................................................................... 3
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................... 3

TÊ

4.1. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 3
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu........................................................... 4

H

4.3. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 4

IN

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN..................................................................................... 4

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ......................................... 5

O

̣C

1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH

̣I H

DOANH KHÁCH SẠN ......................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực ........................................................... 5

Đ
A

1.1.1.1. Nhân lực .................................................................................................... 5
1.1.1.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 6
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................... 6
1.1.2.1. Khái niệm .................................................................................................. 6
1.1.2.2. Yêu cầu của công tác quản trị nhân lực .................................................. 10
1.1.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong khách sạn ................................. 11
1.1.2.4. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực ................................................... 12

1.1.2.5. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác quản trị nhân lực trong hoạt động
kinh doanh khách sạn ........................................................................................... 13

v


1.2. KHÁCH SẠN VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN ............. 15
1.2.1. Khái niệm khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn ............................ 15
1.2.1.1. Khái niệm khách sạn ............................................................................... 15
1.2.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn ............................................................ 16
1.2.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ......................................... 17
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN ........................... 20

Ế

1.3.1. Quy mô thứ hạng khách sạn....................................................................... 20

U

1.3.2. Đặc điểm thị trường khách mục tiêu của khách sạn .................................. 20

́H

1.3.3. Tính đặc thù của từng bộ phận và mối quan hệ giữa chúng ...................... 21
1.3.4. Chất lượng của đội ngũ lao động ............................................................... 21

TÊ

1.3.5. Trình độ năng lực của người quản lý ......................................................... 22

1.3.6. Đối thủ cạnh tranh...................................................................................... 22

H

1.3.7. Các quy định pháp lý về sử dụng lao động ................................................ 23

IN

1.4. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

K

LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN ........................... 23
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực ....................................................................... 24

O

̣C

1.4.2. Tuyển dụng nhân lực.................................................................................. 24

̣I H

1.4.3. Bố trí và sử dụng nhân viên ....................................................................... 27
1.4.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên................................. 28

Đ
A

1.4.5. Đào tạo và phát triển nhân lực ................................................................... 29

1.4.6. Tiền lương và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên của khách sạn ................ 29
1.4.7 Khen thưởng và kỷ luật ............................................................................... 31
1.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT .................................. 32
1.5.1. Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 32
1.5.2. Các giả thuyết............................................................................................. 33
1.6. Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ....................................... 34
1.6.1. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn 34

vi


1.6.2. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp khách sạn........................................................................ 34
1.7. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ NƯỚC............ 36
1.7.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Canada................................................. 36
1.7.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại tại Anh................................................. 37
1.7.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại tại Indonexia ....................................... 37
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

Ế

LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN................................................................... 39

U

2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN DUY TÂN HUẾ .................................... 39

́H

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Duy Tân........................................... 40

TÊ

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn .................................................................... 41
2.1.4. Các nguồn lực của khách sạn Duy Tân Huế .............................................. 44

H

2.1.4.1. Tình hình lao động .................................................................................. 44

IN

2.1.4.2 Tình hình trang bị cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân ....................... 47

K

2.1.4. Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm
2012-2014............................................................................................................. 49

O

̣C

2.2. NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

̣I H

NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN ...................................................... 51

2.2.1. Về quy mô và cấp hạng của Khách sạn ..................................................... 51

Đ
A

2.2.1.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú ........................................................... 52
2.2.1.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống ......................................................... 52
2.2.1.3. Cơ sở vật chất kinh doanh dịch vụ bổ sung ............................................ 53
2.2.1.4. Cơ sở vật chất trong khâu quản lí ........................................................... 53
2.2.2. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách cuả Khách sạn ................. 53
2.2.3. Tình hình lao động của Khách sạn............................................................. 55
2.2.4. Trình độ năng lực của nhà quản lý............................................................. 55
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN................................................................... 56

vii


2.3.1. Công tác phân tích công việc ..................................................................... 56
2.3.2. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..................................................... 57
2.3.3. Công tác tuyển dụng lao động và phân công bố trí công việc ................... 57
2.3.3.1. Công tác tuyển dụng................................................................................ 57
2.3.3.2. Phân công bố trí lao động........................................................................ 59
2.3.3.3. Về thời gian lao động .............................................................................. 60
2.3.4. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................... 61
2.3.5. Về đánh giá lao động và trả lương ............................................................. 64

Ế

2.3.6. Công tác khen thưởng kỷ luật .................................................................... 64

U

2.3.7. Công tác thuyên chuyển và đề bạt ............................................................. 65

́H

2.3.8. Các vấn đề khác liên quan đến quản trị nhân lực tại khách sạn................. 66

TÊ

2.4. ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ NỘI DUNG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN .................................. 67
2.4.1. Đặc điểm đối tượng khảo sát...................................................................... 67

H

2.4.2. Các yếu tố liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân

IN

Huế ....................................................................................................................... 69

K

2.4.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ................................ 69
2.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) ........ 72

̣C

2.3.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo của các nhân tố trích rút ........................ 78

O

2.3.3. Phân tích hồi quy nhóm yếu tố liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại

̣I H

khách sạn Duy Tân Huế ......................................................................................... 78
2.3.4. Đánh giá của người lao động về nội dung công tác quản trị nhân lực tại Khách

Đ
A

sạn Duy Tân Thừa Thiên Huế ................................................................................ 84
2.3.4.1. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng tại khách sạn ...... 84
2.3.4.2. Đánh giá của người lao động về kết quả thực hiện công việc ................ 85
2.3.4.3. Đánh giá của người lao động về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi..... 86
2.3.4.4. Đánh giá của người lao động về đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến 87
2.3.4.5. Đánh giá của người lao động về giao tiếp, quyết định và chia sẻ thông tin
.............................................................................................................................. 87
2.3.4.6. Đánh giá của người lao động về môi trường và không khí làm việc trong
khách sạn .............................................................................................................. 87
viii


2.3.4.7. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc và kỷ luật lao động
trong khách sạn .................................................................................................... 88
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN............................................... 89

3.1. NHỮNG THÀNH QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN ..................................................... 89
3.1.1. Những thành quả đạt được ......................................................................... 89
3.1.2. Những tồn tại.............................................................................................. 90

Ế

3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế ............................................... 91

U

3.2. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

́H

CỦA KHÁCH SẠN DUY TẤN TRONG NHỮNG NĂM TỚI.......................... 92

TÊ

3.2.1. Phương hướng ............................................................................................ 92
3.2.2. Muc tiêu ..................................................................................................... 93
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

H

LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN................................................................... 94

IN

3.3.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.................................................. 94

K

3.3.2. Quan tâm, cải thiện điều kiện môi trường làm việc của người lao động ... 96
3.3.3. Hoàn thiện công tác bố trí phân công công việc ....................................... 96

̣C

3.3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực .................................. 98

O

3.3.6. Về công tác tiền lương, khen thưởng, kỹ luật và phúc lợi ..................... 101

̣I H

3.3.7. Giải pháp về giao tiếp, quyết định và chia sẻ thông tin ........................... 102
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................ 103

Đ
A

1. KẾT LUẬN .................................................................................................... 103
2. NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP.................................. 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 106
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN

ix


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014.........45
Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-201448
Bảng 2.3: Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3
năm 2012-2014..........................................................................................................50

Ế

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn khách của KS Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 .................54

U

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng tại Khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014.........58

́H

Bảng 2.6: Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................63

TÊ

Bảng 2.7: Phân phối tiền lương và tiền thưởng ........................................................64
của Khách sạn Duy Tân từ năm 2012 - 2014............................................................64

H

Bảng 2.8: Đánh giá xếp loại của Khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012 - 2014 ........65

IN

Bảng 2.9: Đặc điểm đối tượng khảo sát ....................................................................68
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo .....................70

K

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test ........................................................73

̣C

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA ...........................................................75

O

Bảng 2.13: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát ..............................78

̣I H

Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..........................................................80
Bảng 2.15: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter.........................................82

Đ
A

Bảng 2.16: Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy......................................83
Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến đánh giá của người lao động .......................................84

x

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ CÁC HÌNH
Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên ......................................................... 25
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 32

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Duy Tân ..................................... 42

xi


PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế đất nước, du lịch đang là ngành
kinh tế mũi nhọn và được chú trọng quan tâm. Sự phát triển của ngành du lịch cũng
kéo theo sự phát triển của nhiều ngành khác. Chính vì thế mà hàng năm lợi nhuận
của ngành “công nghiệp không khói” này mang lại cho mỗi quốc gia là không hề

Ế

nhỏ. Khi kinh tế đã có những bước chuyển mới, cùng với sự tiến bộ về trình độ văn

U

hoá, nhận thức thì đời sống người dân cũng được nâng cao. Do đó nhu cầu của con

́H

người cũng được cải thiện, nó không chỉ dừng lại ở “cơm no áo ấm” nữa mà được

TÊ

nâng lên thành “ăn ngon mặc đẹp” và được mọi người tôn trọng, kính nể… Điều
này được thể hiện rõ trong việc cung cấp sản phẩm ở các ngành dịch vụ, trong đó có

H

du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng.

IN

Từ lâu nay nguồn nhân lực quý giá nhất của doanh nghiệp chính là yếu tố
con người. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho mỗi doanh nghiệp lợi thế

K

cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh

̣C

nghiệp. Nhất là trong giai đoạn nền kinh tế thị trường cạnh tranh biến động như hiện

O

nay, việc kinh doanh là rất khó khăn là do nhiều nguyên nhân khác nhau như: suy

̣I H

thoái kinh tế, dịch bệnh ebola, lũ lụt, ô nhiễm môi trường… vấn đề nguồn nhân lực
được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ

Đ
A

cán bộ công nhân viên có chất lượng, làm sao để tuyển dụng cũng như giữ được
những người tài giỏi.

Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở vật chất, trang thiết

bị đầy đủ đến đâu cũng vô nghĩa nếu như không biết cách quản trị nguồn nhân lực.
Chính các phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho môi trường làm việc
của doanh nghiệp vui vẻ, thoải mái, ấm cúng và làm việc hăng say hơn. Chính vì
vậy nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc SXKD mà đặc biệt là
kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn.

1


Ðựợc mệnh danh là thành phố Festival đặc trưng của cả nước, hằng năm Huế
thu hút được một lượng khách du lịch nội địa rất lớn. Và thêm vào đó với những thế
mạnh về du lịch hiện nay ở Huế có rất nhiều khách sạn đi vào hoạt động trong sự
cạnh tranh quyết liệt với nhau. Cần làm gì để thu hút được khách hàng đến với
khách sạn của mình trong một hệ thống khách sạn đa dạng như thế? Đó là câu hỏi
cho tất cả những ai kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và đã đến lúc các nhà quản
lý trong ngành khách sạn phải quan tâm đến nguồn nhân lực, coi con người là “nghệ

Ế

thuật chinh phục khách hàng”, là “chìa khoá vàng trong kinh doanh”.

U

Khách sạn Duy Tân là một khách sạn nôi tiếng ở thành phố Huế, đạt tiêu

́H

chuẩn khách sạn 3 sao, với công suất hiện tại 198 buồng, tương ứng trên 300

TÊ

giường ngủ với nhiều dịch vụ đa dạng và phong phú, đáp ứng nhu cầu của du
khách. Trong thời gian qua, Duy Tân Huế luôn thể hiện được vai trò của mình trong

H

phục vụ ngành du lịch cũng như phục vụ sỹ quan quân đội, luôn đóng góp có hiệu

IN

quả cho việc phát triển du lịch trong tỉnh cũng như trong ngành. Để có thể cạnh
tranh với hàng loạt khách sạn lớn nhỏ trên địa bàn thành phố Huế thì vấn đề đặt ra

K

hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu

̣C

lao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả

O

năng của người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn luôn được

̣I H

lãnh đạo khách sạn quan tâm hàng đầu. Vì vậy, đề tài: “Hoàn thiện công tác quản

trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế” được chọn làm luận

Đ
A

văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực và quản trị
nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn;

2


- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy
Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân
lực tại khách sạn Duy Tân tỉnh Thừa Thiên Huế;

Ế

- Đối tượng khảo sát: CBCNV tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.

́H

U

3.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về không gian: Tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.

TÊ

+ Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất giải

H

pháp đến năm 2020.

IN

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp thu thập số liệu

K

- Số liệu thứ cấp: Để phục vụ cho công tác nghiên cứu, các báo cáo, số liệu

̣C

đánh giá được tình hình kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên

O

Huế, thu thập số liệu từ các nguồn: Báo cáo quý, báo cáo tổng kết hàng năm của

̣I H

khách sạn; Niên giám thống kê năm 2012-2014 của tỉnh Thừa Thiên Huế; Từ các
trang web của khách sạn và hiệp hội du lịch; Các tạp chí công trình khoa học.

Đ
A

- Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra CBCNV của tại khách sạn Duy Tân,
tỉnh Thừa Thiên Huế thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn. Kích thứớc mẫu, Theo
Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), cỡ mẫu (số quan sát) tối thiểu
để có thể thực hiện phân tích nhân tố phải bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng
câu hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, với bảng hỏi khảo sát có 31 biến
quan sát thì cần phải đảm bảo có ít nhất 155 quan sát trong mẫu điều tra. Tuy nhiên
trên thực tế đã phát ra 170 phiếu, để dự phòng trong trường hợp người trả lời điền
không đầy đủ thông tin. Hình thức điều tra: Phỏng vấn trực tiếp.

3


4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
- Sử dụng phương pháp điều tra thu thập số liệu, phương pháp so sánh và
phương pháp tổng hợp phân tích số liệu nghiên cứu.
- Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện trên máy tính theo
các phần mềm thống kê thông dụng SPSS.
4.3. Phương pháp phân tích số liệu

Đối với số liệu thứ cấp: Sử dụng các phương pháp truyền thống như:

Ế

- Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên các cơ sở các tài liệu đã được

U

tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích số tương đối, số tuyệt đối, số bình

́H

quân để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh
Thừa Thiên Huế.

TÊ

- Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động, hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế qua các năm 2012-2014 của

IN

Đối với số liệu sơ cấp:

H

khách sạn.

K

- Kiểm định độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha;
- Đánh giá độ giá trị (Factor Loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

O

̣C

(Exploratory Factor Analysis);

̣I H

- Phân tích hồi quy;

- Thống kê mô tả mẫu khảo sát.

Đ
A

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn;
Chương 2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy
Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế;
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.

4


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1. Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực

U

Ế

1.1.1.1. Nhân lực

́H

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Theo cách hiểu đơn giản thì nhân
lực gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi con

TÊ

người, mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi... Trước đây, người ta xếp sức lao
động của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế

H

hoạch cho các vấn đề về nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau.

IN

Theo Taylor: “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc”. Tuy nhiên,

K

trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri thức khoa học, công nghệ ngày
càng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng. Con người với vai trò

O

̣C

sản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở

̣I H

thành trung tâm của nền sản xuất.
Theo từ điển tiếng Việt: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản

Đ
A

xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong
nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải
hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản
thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát
triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động.
Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra
một hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đó
tồn tại và phát triển.

5

1.1.1.2. Nguồn nhân lực
Theo Ngân hàng Thế Giới (WB) thì: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá nhân”. Như vậy,
ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật
chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên [25, 6].
Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai nghĩa. Theo nghĩa rộng, nguồn
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực

Ế

cho sự phát triển.

U

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn

́H

lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao
động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá

TÊ

nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, tri
thức của họ được huy động vào quá trình lao động. Kinh tế phát triển cho rằng:

H

nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia

IN

lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó là tổng số

K

những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời
gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ

O

̣C

chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là

̣I H

tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc
đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu theo hai mặt: số

Đ
A

lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn
nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việc
làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu
tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học...
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm

Nói đến “quản trị nguồn nhân lực”, trước hết ta cần hiểu thế nào quản trị.
Theo Trần Kim Dung [21, 8], “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động
được hoàn thành với hiệu quả cao thông qua người khác”. Nói đến quản trị là nói

6


đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa
học, quản trị gia thành công là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị. Về
phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh thể
hiện ở: sự thông minh, tài thuyết phục, khả năng lôi cuốn người khác, có khả năng
tổ chức, dễ hòa đồng...
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Đặc

Ế

điểm của nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Nhân viên

U

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng

́H

hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có

TÊ

thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản

H

trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất.

IN

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị của con người trong

K

các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

O

̣C

cao tính hiệu quả của tổ chức.

̣I H

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại

Đ
A

nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là quá trình đánh giá, sử dụng và phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”[21, 10], hay “Quản trị nguồn nhân lực là
quá trình tác động, trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của sự tác
động định hướng có ích đó” [21, 11]. Để tạo ra một nguồn nhân lực tốt cho doanh
nghiệp thì các doanh nghiệp cần chú trọng đến quy trình tuyển dụng nhân sự và
phát triển họ trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương
lai. Mặc dù quản lý nguồn nhân lực là hoạt động chức năng, nhưng vì yếu tố con
người có liên quan đến mọi khâu, mọi bộ phận và mọi quá trình trong hoạt động

7


kinh doanh nên đây là vấn đề liên quan đến tất cả các bộ phận, cá nhân trong tổ
chức. Do vậy người quản lí phải hiểu được tầm quan trọng cũng như để có chiến
lược và giải pháp tốt nhất.
Trong lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực, có nhiều trường phái nhìn
nhận và giải quyết vấn đề này rất khác nhau, thậm chí trái ngược nhau. Để hiểu sâu hơn
về quản trị nhân lực, sau đây tác giả xin giới thiệu một số trường phái chủ yếu.
* Trường phái quản trị theo thuyết nhân văn

Ế

Trường phái quản trị theo thuyết nhân văn rất chú trọng tới người lao động và

U

cuộc sống của họ về cả yếu tố vật chất và tinh thần. Theo thuyết này, ngoài việc tìm

́H

ra các kỹ thuật, công nghệ tối ưu để tăng sản lượng và năng suất lao động, thì việc

TÊ

xem xét những vấn đề về con người có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của quản
trị. Thuyết nhân văn coi việc quản trị nhân sự là việc quản lý con người với tư cách

H

là con người thật sự, chứ không phải với tư cách là một cỗ máy. Trường phái quản

IN

trị theo thuyết nhân văn được phát triển thành nhiều nghiên cứu và thực nghiệm
theo các khía cạnh khác nhau của cuộc sống tâm lý - xã hội, từng con người và

K

nhóm người trong tổ chức để từ đó đề xuất các phương pháp và phong cách lãnh

̣C

đạo thích hợp. Đi tiên phong trong thuyết này là Elton Mayo, trong cuốn “Các vấn

O

đề nhân văn của một nền văn minh công nghiệp” ông đã kết luận: “Người lao động

̣I H

không phải là những chiếc bánh răng trong một chiếc máy, mà là các thành viên
của một nhóm cố kết”. Bằng những nghiên cứu của mình, E. Mayo đã mở ra môn

Đ
A

học “quan hệ con người”. Đây là cách tiếp cận mới về quản trị, trong đó con người
đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất. Nhân tố con người không chỉ được
quan tâm ở khía cạnh thỏa mãn nhu cầu đời sống kinh tế, mà còn bao gồm cả các
yếu tố tình cảm, tâm lý, tinh thần. Thuyết quản trị theo thuyết nhân văn đã góp phần
cải thiện môi trường làm việc, nhưng lại đạt kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao
năng suất lao động và thỏa mãn trong công việc của công nhân. Thuyết này có một
số nhược điểm như sau:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Chưa chú ý tới việc đề ra các tiêu chuẩn và quy tắc làm việc, nhằm hướng

8


người lao động đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích người
lao động nâng năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác được.
- Không quan tâm đến sự khác biệt giữa các cá nhân trong một tổ chức. Mỗi
người có thể có các động cơ kích thích khác nhau, trạng thái tinh thần của họ ở nơi
làm việc có thể ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng đến năng suất lao động.

Ế

* Trường phái quản trị theo thuyết kỹ trị

U

Trường phái này còn được gọi là Trường phái quản lý theo khoa học, xuất

́H

hiện vào cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX - thời kỳ mở đầu cho cách mạng công

TÊ

nghiệp. Tư tưởng chủ đạo của Trường phái này là bằng mọi cách để tăng năng suất
lao động để thu được lợi nhuận tối đa. Tiêu biểu cho Trường phái này là quản trị gia

H

nổi tiếng người Mỹ F.W.Taylor với thuyết “Quản lý có khoa học” và “Tổ chức lao

IN

động có khoa học”. Theo ông, một tổ chức càng được hoạch định và thực hiện hợp
lý bao nhiêu, càng có khả năng tạo ra hiệu quả cao và phát triển hợp lý bấy nhiêu,

K

kết quả là sản xuất phát triển. Ông cho rằng, mục tiêu cơ bản nhất của quản trị là

̣C

giải quyết mối quan hệ chủ - thợ. Từ đó, ông nghiên cứu xây dựng mối quan hệ hợp

O

tác cùng với phấn đấu cho việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả. Mục đích

̣I H

cuối cùng là đảm bảo lợi ích của giới chủ tăng lên, nhưng lợi ích của người lao động
cũng không bị thiệt tương ứng. Trường phái quản trị của F.W.Taylor là rất tiến bộ

Đ
A

và khoa học nhưng quá khắc khe, coi người lao động chỉ là công cụ, cỗ máy của nhà
quản trị. Vì vậy, đã tạo nên làn sóng đấu tranh ngày càng cao giữa giới chủ và người
lao động.

* Trường phái quản trị theo thuyết hỗn hợp
Cơ sở của lý thuyết quản trị hỗn hợp là không nên có thái độ định kiến cho
rằng thuyết này hay thuyết kia “tốt” hoặc “xấu” mà phải đặt vào tình huống, hoàn
cảnh cụ thể. Thuyết này quan niệm, không có thuyết nào đúng mọi lúc, mọi trường
hợp. Các trường phái quản trị đều có những luận cứ khoa học và thực tiễn, xuất phát
từ những điều kiện KT - XH nhất định.

9


Đại diện cho Trường phái quản trị theo thuyết hỗn hợp là Peter Drucker. Ông

đã hệ thống hóa và tổng hợp những tư tưởng quản trị có trước, đồng thời phát triển
nó trong thời kỳ xã hội có nhiều thay đổi, sự bùng nổ của khoa học, kỹ thuật và xu
thế toàn cầu hóa. Ông đã phát huy và đề cao vai trò con người của thuyết nhân văn,
nhưng cũng loại bỏ những tôn thờ mù quáng về con người của thuyết đó. Lý thuyết
quản trị hỗn hợp giúp cho các nhà quản trị làm chủ được các kỹ năng then chốt của
quản trị nhân lực trong các tình huống khác nhau.

Ế

1.1.2.2. Yêu cầu của công tác quản trị nhân lực

U

Công tác quản trị nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế của nhà

́H

nước về lao động. Công tác quản trị nhân lực phải gắn liền với những quy định, quy
chế của Nhà nước. Điều này có nghĩa là khách sạn phải đảm bảo quyền lợi cũng

TÊ

như nghĩa vụ của người lao động một cách hợp lý theo đúng quy định hiện hành. Cụ
thể là người lao động phải được hưởng đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương,

H

thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng như các phúc lợi công cộng khác.

IN

Đảm bảo tính hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực. Công tác quản trị nhân

K

lực đóng vai trò quan trọng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng
trực tiếp đến một trong các chỉ tiêu quan trọng đó chính là chi phí. Bởi vì trong chi

O

̣C

phí để tính giá thành sản phẩm có chi phí tiền lương của người lao động, nếu doanh

̣I H

nghiệp bằng cách nào đó giảm được chi phí thì có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tự nâng
lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chính vì vậy mà trong quản trị nhân lực doanh

Đ
A

nghiệp cần phải xây dựng cho mình một cơ cấu lao động hợp lý. Một cơ cấu lao
động phải phát huy hết khã năng của người lao động, bố trí đúng người đúng việc.
Có như vậy năng suất lao động sẽ tăng nhanh. Bên cạnh đó nhà quản lý cần quan
tâm đến việc đào tạo và sử dụng lao động tránh lãng phí nguồn nhân lực, sự dư thừa
lãng phí lao động sẽ dẫn tới sự giảm hiệu quả sản xuất. Do vậy quản trị nhân lực
phải đảm bảo tính hiệu quả tiết kiệm.
Kết hợp hài hoà các lợi ích nhằm nâng cao chất lượng lao động. Chất lượng
lao động trong khách sạn được thể hiện bằng chất lượng phục vụ và để đạt được

chất lượng phục vụ cao cần kết hợp hài hoà các lợi ích: xã hội - cá nhân - doanh

10


nghiệp. Suy cho cùng, bên cạnh mục đích giảm CP công tác quản trị nhân lực còn
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Hay nói một cách tổng quát, nó là tiền đề nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứng của KS.
1.1.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong khách sạn
+ Nguyên tắc đảm bảo về tính thang bậc trong quản lý
Nguyên tắc này đòi hỏi một mô hình quản lý sao cho hệ thống thông tin liên
tục và xuyên suốt. Các thông tin về các quy định chính sách từ tổng giám đốc xuống
tới nhân viên một cách thông suốt, nhanh chóng và do vậy sẽ không có sự lỗi thời

U

Ế

của thông tin, các thông tin truyền xuống một cách chính xác. Bên cạnh đó, tính

́H

thang bậc trong quản lý giúp nhân viên xác định rõ vị trí của mình và mình chịu sự
quản lý trực tiếp của ai. Chính vì thế mà nó quy định nhân viên cấp dưới không

TÊ

được vượt quyền người trực tiếp quản lý mình. Có thể lấy một ví dụ cụ thể trong
doanh nghiệp khách sạn: một nhân viên của phòng Food and Beverage muốn kiến

H

nghị về một số thực trạng của nhà hàng Âu, anh ta không thể gửi thẳng lên tổng

IN

giám đốc mà anh ta phải thông qua trưởng phòng Food and Beverage và trưởng
phòng lại thông qua phó tổng giám đốc sau đó mới chính thức tới tổng giám đốc.

K

Với nguyên tắc thang bậc đảm bảo mọi cái đều được giải quyết theo nấc

̣C

thang. Tất cả mọi thông tin từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên đều qua từng nấc

O

chức năng. Cái đó đã trở thành nguyên tắc trong quản lý khách sạn.

̣I H

+ Nguyên tắc uỷ quyền
Một nhà quản lý cao nhất không thể làm tất cả mọi việc một cách hoàn hảo.

Đ
A

Mà muốn cho công việc được suôn sẽ anh ta phải biết uỷ quyền cho cấp dưới trong

phạm vi cho phép. Sự uỷ quyền cao sẽ tạo ra sự năng động nhanh nhạy trong bộ
máy quản lý.

Sự uỷ quyền cho ai, mức nào, khi nào, đó là sự lựa chọn khôn ngoan của cấp
lãnh đạo. Trong thực tế thường xuyên xảy ra các mức độ uỷ quyền sau:
- Nhân viên cấp dưới đi thu thập thông tin;
- Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra một vài giải pháp để cấp trên lựa chọn;
- Cấp dưới có quyền ra quyết định nhưng phải báo cáo cho cấp trên trước khi
tiến hành;

11


- Cấp dưới có toàn quyền quyết định và thông báo cho cấp trên;
- Cấp dưới có toàn quyền quyết định không cần thiết liên lạc với lãnh đạo
trong tất cả mọi vấn đề.
Căn cứ vào khả năng và kinh ngiệm của cấp dưới mà cấp trên tiến hành giao
quyền cho cấp dưới. Có thể nói nếu không có nguyên tắc giao quyền này thì có thể
dẫn tới sự trì trệ thiếu linh hoạt của bộ máy. Song, nếu sự uỷ quyền không rõ ràng
thì sẽ gây ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp

Ế

dưới. Do vậy cấp trên cần có sự cân nhắc trong việc uỷ quyền.

U

+ Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

́H

Đây là một trong những nguyên tắc mà nó đề cao vai trò của người lãnh đạo.
Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý là điều rất quan trọng, đảm bảo cho hoạt

TÊ

động của tổ chức được thực hiện nhanh chóng nhịp nhàng. Sẽ thật tai hại nếu trong
mệnh lệnh quản lý có sự mâu thuẫn và chồng chéo. Điều này sẽ tạo ra cho cấp dưới

H

sự khó khăn, họ không biết phải thực hiện theo mệnh lệnh nào. Do vậy trong quản

IN

lý và điều hành phải đảm bảo sự thống nhất. Có như vậy bộ máy quản lý mới hoạt

K

động một cách hiệu quả và liên tục.

Tóm lại, ba nguyên tắc quản trị nhân lực trên được áp dụng một cách triệt để

O

̣C

tại DN KS, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, cùng hỗ trợ nhau để tạo cho
bộ máy quản lý hoạt động một cách linh hoạt đem lại hiệu quả cao.

̣I H

1.1.2.4. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực

Đ
A

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên
trách về quản trị nhân lực được gọi là phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự, gồm các
bộ phận chủ yếu sau:
+ Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung về
nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp và đảm bảo các chính sách đó được thực
thi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
+ Bộ phận cố vấn: Bộ phận này có vai trò tư vấn cho các cấp quản trị khác
bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến công tác quản
trị nhân lực (chẳng hạn như ở một bộ phận nào đó của đơn vị có hiện tượng người

12


lao động bỏ việc, tỷ lệ người lao động vắng mặt cao hoặc than phiền về giờ phụ trội
quá nhiều...).
+ Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân
viên trong đơn vị. Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế,
đồng thời sử dụng, lưu trữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả, tức là đồng thời thực hiện
chức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ cá nhân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷ
luật, đánh giá hoàn thành công việc...).

Ế

+ Bộ phận kiểm tra: Bộ phận kiểm tra đảm nhiệm chức năng quan trọng của

U

quản lý là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công

́H

việc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không.
Với quan niệm mới về nguồn nhân lực, vai trò của bộ phận quản trị nhân lực

TÊ

đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có ảnh hưởng quan trọng
nhất trong doanh nghiệp.

H

1.1.2.5. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác quản trị nhân lực trong hoạt động

IN

kinh doanh khách sạn

K

Theo L.J.Mullins [14, 86], để đánh giá hiệu quả công tác QTNL, phải sử dụng
các chỉ tiêu phản ánh kết quả quản trị nói chung của doanh nghiệp, vì quản trị nhân

O

̣C

lực là một bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp. Ông cho rằng, hệ thống chỉ

̣I H

tiêu phản ánh kết quả trong ngành kinh doanh lưu trú gồm:
1- Ý kiến đóng góp của khách hàng: đây là một chỉ tiêu rất quan trọng, bởi vì

Đ
A

thông qua việc thu thập ý kiến của khách hàng, khách sạn sẽ biết thực chất về sản
phẩm của mình đã và sẽ cung ứng cho khách, để duy trì hoặc điều chỉnh kịp thời.
2- Tỷ lệ phòng bán được trong tháng, quý, năm: chỉ tiêu này cho thấy khách

sạn đã sử dụng được bao nhiêu % năng lực hiện có, những khoảng thời gian đông
khách, vắng khách để xây dựng kế hoạch hoạt động phù hợp.
3- Năng suất đạt được so với năng suất bình quân: chỉ tiêu này cho phép
khách sạn biết được năng suất thực tại của khách sạn tốt hay kém để có những
điều chỉnh trong công tác quản trị nhân lực, nhằm cải thiện hoặc nâng cao hiệu
quả hoạt động.

13


4- Mức độ hoàn thành kế hoạch (về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp thuế):
chỉ tiêu này phối hợp với chỉ tiêu 2 và 3 giúp cho khách sạn xác định chính xác kết
quả hoạt động thực tế của khách sạn so với kế hoạch.

5- Tình hình công nợ của khách sạn trong khoảng thời gian nhất định (tháng,
quý, năm): chỉ tiêu này cho phép khách sạn xác định được mức độ an toàn trong
hoạt động kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời.
6- Thị phần khách của khách sạn so với lượng khách thực tế đến Huế trong

Ế

cùng thời điểm: chỉ tiêu này sẽ cho khách sạn thấy được khả năng về nguồn khách

U

mà khách sạn có thể khai thác được. Để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp

́H

nhằm thu hút khách nâng cao công suất sử dụng, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
7- Đánh giá của các công ty lữ hành, các đơn vị, khách hàng về khách sạn:

TÊ

đây là kết quả của việc nghiên cứu Marketing giúp cho khách sạn có những điều
chỉnh nhằm nâng cao tính hấp dẫn của khách sạn.

H

8- Số lần nhân viên bị tai nạn lao động, thời gian nghỉ ốm, đau: số lao động

IN

khiếu nại về điều kiện lao động, về việc thực hiện các chính sách.

K

Kết quả quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dịch vụ được đánh giá định
lượng theo 4 nhóm chỉ tiêu:

O

̣C

+ Các chỉ tiêu kinh tế về sử dụng nguồn nhân lực

̣I H

- Doanh thu/nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân
viên cho doanh thu của khách sạn.

Đ
A

- Tiền lương/doanh thu: xác định tỷ suất tiền lương trên tổng doanh thu của
khách sạn (Sự biến động quỹ tiền lương của khách sạn có liên hệ đến kết quả hoạt
động kinh doanh).
- Lợi nhuận/nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên
mang lại cho doanh nghiệp.
- Lợi nhuận/tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một
đồng chi phí tiền lương cho người lao động.
+ Các chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
Thường là tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc, ý kiến của nhân viên về mức độ hài

14