GIẢI PHÁP tạo ĐỘNG lực CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH NN MTV xây DỰNG và cấp nước THỪA THIÊN HUẾ

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ
chức Thương mại thế giới, bên cạnh những lợi ích có được thì các doanh nghiệp Việt
Nam phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Đặc biệt, với sự có mặt của các đối thủ mới
là các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh
nghiệm và năng lực cạnh tranh cao không chỉ làm tăng áp lực cạnh tranh về mặt sản
phẩm mà quan trọng hơn cả đó là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Môi trường làm
việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến cho ai có năng lực, các đối thủ
này đã thu hút một lượng không nhỏ nhân tài của đất nước. Trong bối cảnh đó, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thích đáng đến vấn đề nhân sự để xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả và trung thành nhằm phát
huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Thật vậy, khi những đầu vào vật chất khác đang ngày càng trở nên khan hiếm và
cạn kiệt thì nguồn nhân lực lại càng được coi là tài sản to lớn và có vị trí càng quan
trọng đối với doanh nghiệp. Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố tạo
nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Có thể nói, chính con người tạo ra
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Cùng một loại tài nguyên nhưng với những con
người khác nhau về tình trạng (có động lực hay không có động lực), khác nhau về mục
đích làm việc (tiền, thăng tiến…) và đặc biệt là khác nhau về năng lực như khả năng,
kỹ năng, sở trường, kinh nghiệm làm việc...sẽ cho ra những kết quả không giống nhau.
Mặt khác cùng một con người nhưng trong những tình trạng khác nhau sẽ cho ra những
kết quả khác nhau. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo phải biết được rằng nhân viên của mình
đang cần gì, muốn gì, điều gì giúp họ làm việc một cách tốt nhất. Từ đó có biện pháp
thích hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Kết quả cho thấy, khi có động lực thì
kết quả làm việc sẽ là cao nhất.

1

Theo các nghiên cứu, năng suất lao động là hàm số của năng lực và động lực
làm việc của người lao động. Để cải thiện năng lực phải cần thời gian dài. Ngược lại,
động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các
chính sách nhân sự. Và khi công tác tạo động lực được chú trọng và thực hiện tốt sẽ thu
hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động, đồng thời không
ngừng nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả sản xuất kinh doanh và góp
phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên (TNHH NN MTV) Xây
dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế tiền thân là Nhà máy nước Huế với bề dày lịch sử
hơn 100 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã đạt được những thành công nhất định.
Để có được điều này, trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, với sự biến đổi không ngừng của xã hội
cũng như nhu cầu con người đòi hỏi công tác tạo động lực phải có sự quan tâm thường
xuyên. Mặt khác, bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhu cầu nước cho
sinh hoạt, sản xuất và du lịch, dịch vụ trở nên ngày càng bức thiết đòi hỏi Công ty phải
phát triển và mở rộng. Do đó, để khuyến khích sự làmviệc của nhân viên trong giai
đoạn này, tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều cần thiết phải làm.
Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho nhân
viên của công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế” làm đề
tài luận văn cao học của mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Cái gì tạo nên động lực làm việc cho nhân viên của Công
ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế? Công ty đã thực hiện
công tác tạo động lực cho nhân viên như thế nào? Nhân viên đánh giá như thế nào về
các yếu tố tạo nên động lực làm việc ở họ? Giải pháp nào có thể áp dụng để tăng cường
động lực làm việc cho nhân viên của Công ty trong thời gian tới?

2


2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Mục tiêu chung:
Góp phần định hướng xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân
viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc trong Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và
Cấp nước Thừa Thiên Huế.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
+ Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên
của Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế trong thời gian
tới.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp duy vật biện chứng: xem xét, đề xuất giải pháp tạo động lực cho
nhân viên của công ty phù hợp với sự biến đổi của xã hội theo chiều hướng phát triển
và đặt nó trong mối quan hệ với nguồn tài chính, định hướng phát triển của công ty…
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn tài liệu có sẵn như:
internet, giáo trình…và các số liệu do Công ty cung cấp.
+ Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua phiếu điều tra gửi đến nhân viên của Công ty.
- Phương pháp thống kê: Là việc sử dụng các số liệu thống kê sau một thời gian dài
nhằm ổn định tính lâu dài trong quá trình đánh giá kết quả và xây dựng định hướng giải
pháp trong tương lai.
- Phương pháp phân tích thống kê: Là phương pháp phân tích tổng hợp các số liệu
thông tin có liên quan nhằm khái quát hóa, mô hình hóa các yếu tố liên quan đến nội

3


dung của nghiên cứu. Cụ thể ở đây là các phiếu điều tra thu về được xử lý bằng phần

mềm SPSS 16.0 trong đó sử dụng các công cụ chủ yếu sau:
+ Thống kê tần suất (Frequency), phần trăm (Percent)…
+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo Likert bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha.
+ Phương pháp phân tích nhân tố: Nhằm nhóm các biến rời rạc với số lượng lớn
thành các nhóm nhân tố cơ bản.
+ Kiểm định One Sample T Test để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa
về mặt thống kê hay không.
+ Kiểm định Mann- Whitney U, kiểm định Kruskal Wallis H để xem xét sự khác
nhau về ý kiến đánh giá giữa các nhóm đối tượng khác nhau.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Nhằm xác định mối liên hệ giữa
biến phụ thuộc là động lực làm việc và các biến độc lập là công việc, môi trường vật
chất, tiền lương và phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi, môi trường tinh thần, đào tạo và
thăng tiến. Từ đó xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa các
biến nghiên cứu.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố có tác động đến động lực làm
việc của nhân viên công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế
và mối quan hệ giữa các yếu tố đó đến động lực làm việc. Từ đó đưa ra giải pháp tạo
động lực cho nhân viên của Công ty.
- Phạm vi:
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các
yếu tố tạo động lực, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên.
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH NN MTV Xây
dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
+ Về mặt thời gian:

4


•

Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty được đánh giá

trong giai đoạn 2009-2011.
• Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến
•

tháng 4 năm 2012.
Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến năm 2015.

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục bảng biểu, Tài liệu tham
khảo, nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích tác động của các yếu tố tạo động lực cho nhân viên của
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
Chương III: Một số giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên của
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.

CHƯƠNG I

5


CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.1.1.1. Động lực làm việc
Động lực (động cơ), được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi
thúc con người, tác động lên con người, thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân
khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực
hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình.
Theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. [7]
Theo B. Berelson và G.A. Steiner (1964), động lực là “tất cả những điều kiện
phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham
muốn,…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”. [2,335]
Theo cách nhìn nhận của nhà quản trị, một người có động lực làm việc sẽ: làm
việc tích cực; duy trì nhịp độ làm việc tích cực; và có hành vi tự định hướng vào các
mục tiêu quan trọng. [2]
Vì vậy, động lực làm việc luôn kéo theo sự nổ lực, sự kiên trì vào mục đích.
Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức, một doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý luôn tìm cách trả
lời các câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình,
làm thể nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức mình
với tổ chức. Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làm việc, họ luôn thắc mắc tại sao
khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm việc như nhau

6


nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang lại hiệu quả,
năng suất cao, còn người khác thì ngược lại. Trong quá trình tìm hiểu đó, các nhà quản
lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được
những lợi ích nhất định của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực để họ làm

việc.
Khi một nhu cầu nào đó không được thỏa mãn chính là điểm xuất phát trong quá
trình của động cơ. Hay nói cách khác, sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là
khởi nguồn, là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không
được thỏa mãn gây ra sự căng thẳng về thể chất hay tâm lý trong con người, dẫn đến
việc họ phải tham gia vào một kiểu hành vi nào đó nhằm thỏa mãn nhu cầu riêng (lấy
lại sự cân bằng) và nhờ vậy sẽ giải tỏa tốt được sự căng thẳng.
1. Nhu cầu không được
thỏa mãn

3. Thỏa mãn nhu cầu

2. Hành vi hướng đến
mục tiêu

Sơ đồ 1.1. Quá trình của động cơ [2,336]
Qua sơ đồ 1.1 ta thấy, hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đạt được
mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt, thăng tiến
và cố gắng hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.

1.1.1.2. Tạo động lực làm việc

7


Tạo động lực làm việc là làm cho người khác mong muốn hành động, dẫn dắt họ
đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
người lãnh đạo sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Có thể là hệ thống các

chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích người lao động làm việc một
cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là
tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người
lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà
quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng
nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc. Từ đó, giúp cho doanh
nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền
lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…làm
cho người lao động hăng hái, hưng phấn, làm việc một cách tự nguyện, tích cực và
sáng tạo chính là đang tạo động lực. Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động
nhận được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm
việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt
được những lợi ích đó.
1.1.1.3.Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Xuất phát từ vai trò quan trọng của nguồn lực con người trong doanh nghiệp- yếu
tố không thể thiếu cho quá trình sản xuất, vừa tham gia sản xuất vừa vận hành các
nguồn lực khác như: vốn, kỹ thuật công nghệ, tài nguyên…Các nguồn lực này được
khai thác nhiều hay ít, hiệu quả hay không hiệu quả phụ thuộc vào con người. Như vậy,
để phát huy nhân tố con người, ngoài việc phát triển con người về thể lực, trí lực bằng
các biện pháp đào tạo, giáo dục, chăm sóc y tế…thì việc phát huy khả năng của con

8


người là điều đáng quan tâm. Để người lao động làm việc với khả năng tốt nhất cần tạo
động lực cho họ. Khi có động lực làm việc họ sẽ cố gắng hơn, tập trung mọi sức lực để
hoàn thành tốt công việc, giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Tạo động lực cho
người lao động là làm giàu cho doanh nghiệp, làm giàu cho người lao động, góp phần

thúc đẩy sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Song, nếu không tạo được động lực
làm việc thì không những không khuyến khích được người lao động hăng hái làm việc
mà còn kìm hãm sự phát triển của cả cá nhân và tổ chức. Vì thế tạo động lực làm việc
cho nhân viên là việc làm hết sức cần thiết và vô cùng quan trọng.
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học
hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới dưới đây là cơ sở để các nhà
quản trị lựa chọn và vận dụng phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất.
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ- Abraham Maslow cho rằng: con người có năm
nhóm nhu cầu được sắp xếp trình tự theo bậc thang từ thấp đến cao gồm: nhu cầu Sinh
lý; nhu cầu An toàn; nhu cầu Xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu Tự hoàn thiện.
Cụ thể là:
- Nhu cầu Sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con người nhằm đảm bảo cho can
người tồn tại được như: ăn, uống, mặc, ở, phát triển nòi giống và các nhu cầu cơ thể
khác.
- Nhu cầu An toàn: Là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc và nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu Xã hội: Nhu cầu được có thông tin, giao tiếp, tiếp xúc, có mối quan hệ với
những người khác để thể hiện, chấp nhận và chia sẽ tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp
tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được Tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

9


- Nhu cầu Tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
những năng lực của bản thân thành hiện thực và đạt được tối đa. Đó là các nhu cầu
như: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, cống hiến…

Nhu cầu được
Tôn trọng
Nhu cầu Tự hoàn thiện Nhu cầu được
Nhu cầu Xã hội
Nhu cầu An toàn
Nhu cầu Sinh lý

Sơ đồ 1.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đã được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn
toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn thì về cơ bản không còn tạo ra động lực. Vì

10


thế, theo A. Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên
đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, và hướng vào sự thỏa mãn ở thứ bậc đó. [1]
Con người luôn có xu hướng đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu của mình từ thấp
đến cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất
hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nhất định khi mong muốn được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu chính là
động lực và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Tuy nhiên, không phải mức độ bức thiết đối với từng loại nhu cầu của mọi người đều
giống nhau. Thuyết nhu cầu của Maslow đòi hỏi nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu
cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động
lực phù hợp.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo
hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ
hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho
nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên
tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của A. Maslow được các nhà
quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung
của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế. Cụ thể là,
khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối
tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn

11


cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau, với những vị trí
khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu
thường gối lên nhau, một loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với
tất cả các loại nhu cầu khác. Ví dụ một mức tiền lương hợp lý có thể thỏa mãn được
những nhu cầu thuộc tất cả năm loại (mức tiền lương có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu
khác nhau). Hơn nữa, hệ thống thức bậc nhu cầu của Maslow được xem xét trong điều
kiện tĩnh. Thế nhưng, trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những
tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình
với sự thỏa mãn của những người khác.
1.1.2.2. Học thuyết Hai yếu tố của F. Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài
và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. [2,345-349]

Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
(phạm vi công việc)
(nội dung công việc)
Sự bảo đảm có việc làm
Thành tựu
Quan hệ giao tiếp
Sự tiến bộ
Lương và các khoản phúc lợi
Công việc hấp dẫn
Sự giám sát
Trách nhiệm được gia tăng, tự quản
Điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến, phát triển cá nhân
Chính sách và cách quản trị
Thành tích được ghi nhận
Sơ đồ 1.3. Lý thuyết Hai yếu tố của F. Herzberg
Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc của nhân
viên ở mức bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc
của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất
nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm

12


sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan
đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ
sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự

bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản
trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Nếu nhà quản trị chỉ tập trung vào các yếu tố duy trì thì động cơ sẽ không xuất hiện.
Động cơ làm việc phải được tạo dựng trong công việc để cải thiện sự thúc đẩy. Tuy
nhiên, học thuyết này chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp người quản lý có
cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi
sẽ không thích hợp trong thực tế trong việc tạo động lực. Cụ thể là, có sự khác biệt
giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức.
Thực tế cho thấy đối với những người công nhân trực tiếp thường xem những yếu tố
duy trì như tiền lương và sự đảm bảo có việc làm là những yếu tố động cơ.
1.1.2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực
và ngược lại, các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá
tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá giá trị tích cực
những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không
tích cực làm hạn chế những đóng góp tiêu cực của họ.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
•

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

13


•

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không
thể biết đâu là công việc nên làm.

•

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân
viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra
xen kẽ những lời tán dương.
1.1.2.4. Thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ
giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang
được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt
ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả
công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công
việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần

14


thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
được kết quả tốt nhất."

1.1.2.5. Thuyết X -Thuyết Y của Mc Gregor
Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X thường sử dụng hai công cụ tạo động lực: “cây
gậy” và “củ cà rốt”. Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biện
pháp gây áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với công việc của nhân viên và
những công việc có phạm vi chuyên môn hẹp.
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois - trong suốt thập niên
1920 đã bộc lộ nhược điểm của thuyết X. Mayo hy vọng các tác động tiêu cực ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên như sự mệt mỏi, buồn tẻ, điều kiện làm
việc khắc nghiệt có thể kiểm soát và hóa giải thông qua việc cải thiện ánh sáng, nghỉ
giải lao nhiều hơn, phân chia giờ làm việc khác nhau, nhiệt độ phòng, và các yếu tố
khác về môi trường làm việc. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm
nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng
lương thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao, v.v. Hiệu suất làm việc
tăng lên, nhưng Mayo vô cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải thiện ấy dường như độc
lập với điều kiện làm việc. Ông kết luận rằng nhân viên làm việc tốt hơn vì cấp quản lý
đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm
việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ
là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các
công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ
phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của
Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc thiết

15

kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp
giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định
nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự
thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được
tham gia vào việc ra quyết định".
Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng ta hiểu
rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn và tận tâm
của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Các phát hiện của ông đã khuấy động
làn sóng nghiên cứu mới và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi
làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan điểm thiển cận về bản chất con
người của thuyết X. Thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai. Tiền thưởng và việc thiết kế
công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc, như giả định của thuyết X nhưng tựu
trung lại, thuyết X đã mở đường cho thuyết Y (cũng do Douglas McGregor xây dựng).
Thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở thành những con người không
chăm chỉ, năng động. Họ vốn là người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách nhiệm, và
mong muốn tạo ra kết quả tốt. Quan điểm về bản chất con người này tương tự với
những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ về sự quản lý mang tính hợp tác, tức là một hệ
thống chỗ làm nơi mà nhân viên được tự do nhiều hơn trong suy nghĩ, hành động và
đóng góp cho kế hoạch làm việc. Trong thực tế, theo các nghiên cứu của Linda Hill
thuộc Đại học Kinh doanh Harvard, những người mới làm quản lý cần phải chấp nhận
sự thật rằng đôi khi thẩm quyền từ vị trí của họ không có nhiều ý nghĩa trong việc buộc
nhân viên làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, việc truyền đạt yêu cầu cho nhân
viên sẽ không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc để nhân viên tham gia vào
những vai trò lớn hơn và quan trọng hơn.

16

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan
trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Vai trò đó lại càng quan trọng hơn trong sự phát
triển mạnh mẽ như ngày nay, nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát
triển của mọi tổ chức. Vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây
dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là
một vấn đề không đơn giản. Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất
cần thiết đối với mọi tổ chức. Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao
động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra
những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả công việc. Chính sự kích thích này, giúp người lao động làm
việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc. Từ đó khai thác, sử dụng có hiệu
quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất
lao động, tiết kiệm chi phí...
Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thu hút
người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình. Thực tế cho thấy,
doanh nghiệp càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao
nhiêu thì càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu.
Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của
mọi tổ chức. Do đó, cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt công tác
này. Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất,
chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của
mình.

17


1.2.2 Một số kinh nghiệm tạo động lực trên thế giới
Gây dựng đội ngũ nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình để đem lại được nhiều

thành công cho công ty luôn là phương châm lãnh đạo của những người đứng đầu các
công ty lớn trên thế giới. Dưới đây là nghệ thuật động viên nhân viên của những nhà
lãnh đạo tài ba này để các nhà quản trị có thể rút ra những bài học quý giá áp dụng cho
doanh nghiệp của mình.

Động viên nhân viên như Ritz-Carlton
Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon
Cooper, đã được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách “Những ông chủ tốt nhất châu
Á” năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh
nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ
khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nghệ thuật tạo dựng niềm tin, sự trung thành của nhân viên đối với công ty của
Ritz-Carlton đến từ nghệ thuật tạo cơ hội để nhân viên chia sẻ những câu chuyện có ý
nghĩa, nghệ thuật thể hiện niềm đam mê công việc từ các nhà quản lý đã truyền cảm
hứng lây lan tới từng nhân viên, nghệ thuật khen thưởng, phê bình nhân viên rất “tâm
lý”...
Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn RitzCarlton nào trên thế giới cũng đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu
chuyện có thật về những nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng
phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Câu chuyện về một
người đầu bếp của khách sạn tìm ra công thức chế biến món ăn cho người bị dự ứng
thức ăn về trứng và sữa hay chuỵên một quản lý khách sạn đích thân đến nhận lỗi với

18


khách vì sai lầm nhỏ của nhân viên cấp dưới…nhanh chóng được truyền tai tới từng
nhân viên làm việc tại Ritz-Carlton. Hiệu ứng của từng câu chuyện đã thôi thúc,
khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng và quan trọng hơn, là
đã tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân
viên muốn được công nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ

trước tập thể đã phát huy hiệu quả không ngờ.
Và khi đến Ritz-Carlton, có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh
phúc hơn những nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác. Ở họ luôn toát
lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc. Có được một đội ngũ nhân viên “đẹp” như
thế chính là nhờ vào nghệ thuật lãnh đạo của các nhà quản lý cấp cao. Sáng sáng, các
nhà quản lý của Ritz-Carlton thường đi vòng quanh khách sạn với một nụ cười rạng rỡ
trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và đã truyền cảm hứng lây lan tới
từng nhân viên trong khách sạn…
Một điều đặc biệt nữa trong nghệ thuật động viên nhân viên của Ritz-Carlton
chính là nghệ thuật khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của RitzCarlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các
nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để
khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng vận
dụng công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen-chê-khen”…
Nghệ thuật khích lệ nhân viên của “vua thép” Andrew Carnegie
Andrew Carnegie chính là ông vua thép của nền công nghiệp nước Mỹ. Từ hai
bàn tay trắng, Andrew Carnegie đã trở thành một nhà triệu phú và tạo nên nhiều nhà
triệu phú cho thế giới.
Sinh thời Andrew Carnegie thừa nhận ông không giỏi chuyên môn nhưng có
nhiều tài chinh phục lòng nhân. Những kinh nghiệm của ông đã trở thành những bài
học kinh điển cho các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới. Và một trong những kinh nghiệm
mà các doanh nhân thành đạt trên thế giới “tâm phục khẩu phục” ông vua thép đấy

19


chính là nghệ thuật dẫn dụ, động viên, khuyến khích nhân viên bằng thuật nhớ tên và
không kiệm lời khen nhân viên.
Cái tài nhớ được và kính trọng tên bạn bè, đối tác, nhân viên… là một trong
những bí quyết làm cho Andrew Carnegie nổi danh. Thuật gọi tên, nhớ tên người được
Andrew Carnegie áp dụng ngay từ khi còn nhỏ khi chơi các trò chơi với bạn bè. Và khi

bắt đầu bước vào thương trường, ông lại dùng thuật đó. Ông đã lấy tên hội trưởng một
công ty xe lửa để đặt tên cho một xưởng lớn sản xuất thép của mình. Nhờ vậy mà
Carnegie sinh lời rất nhanh khi công ty xe lửa đó trở thành “khách hàng thân thiết”
mua đường ray xe lửa của Carnegie. Và ông từng khẳng định mình có thể nhớ được tên
hàng trăm nhân công và khoe rằng ngày nào ông còn đích thân chỉ huy xí nghiệp thì
ngày đó công ty không hề có cuộc đình công nào cả.
Andrew Carnegie cũng không kiệm lời khen nhân viên khi họ làm được việc.
Ông chỉ có bốn năm đi học nên trong chuyên môn ngành luyện thép ông rất kém. Ông
không giấu giếm chuyện này mà nhiều lần thừa nhận: “Xung quanh tôi có nhiều trợ
thủ, họ hiểu biết hơn tôi nhiều. Công việc của tôi chỉ là đốc thúc họ góp nhặt thật
nhiều tiền”. Carnegie biết cách ca tụng nhân viên kể cả trước mặt lẫn lúc họ vắng mặt.
Ông còn ca tụng họ cả khi ông chết. Bằng chứng là trên bia mộ ông khắc rõ: “Đây là
nơi an nghỉ ngàn thu của một người biết tổng hợp sức mạnh của những người thông
minh hơn mình”.
John Makerte và “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John
Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành
công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.
Chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao” được lập ra tại Allied Breweries chính là
một trong những cách để John tạo nên động lực làm việc và niềm tin của nhân viên đối
với công ty. Để được ghi danh vào “Câu lạc bộ các siêu sao”, các nhân viên phải nhớ
tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ. Bất cứ nhân viên quầy rượu

20


nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng
một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này
đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có
thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc

bộ các siêu sao". Và sau đó, rất nhiều nhân viên đã nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì
đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô
hình dung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các
nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công
của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì
mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện
pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là
để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu
quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng
minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

21


CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV
XÂY DỰNG VÀ CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NN MTV XÂY DỰNG VÀ CẤP NƯỚC
THỪA THIÊN HUẾ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế - đơn vị Anh
hùng lao động thời kỳ đổi mới - tiền thân là Nhà máy nước Huế được xây dựng dưới
thời Pháp thuộc vào năm 1909. Năm 1992 được đổi tên thành Công ty Cấp thoát nước
Thừa Thiên Huế.
Thuở ban đầu đến ngày miền Nam giải phóng, Nhà máy nước Huế chủ yếu cung
cấp cho các công sở và một vài điểm công cộng với công suất vài ngàn m3/ngày đêm.
Ngày nay, công suất của công ty đã lên hơn 100 nghìn m3/ngày đêm và cấp nước sạch
đến tận gia đình của gần 600 nghìn dân toàn tỉnh (99% nhân dân thành phố Huế), đây
là kết quả rất cao so với cả nước. Nước sạch đã góp phần quan trọng thúc đẩy phát

triển kinh tế - xã hội, cải thiện đáng kể môi trường sống, nâng cao chất lượng cuộc
sống của nhân dân tỉnh nhà.
Với bề dày lịch sử hơn 100 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã xây dựng
được một tập thể đoàn kết, chung sức chung lòng, thống nhất trong mọi ý chí và hành
động với gần 500 cán bộ công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, ham học hỏi, năng
động, sáng tạo. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý của Công ty đã có khả năng chủ động
thiết kế, thi công nhiều công trình quan trọng trong ngành nước. Một số công trình tiêu

22


biểu như Nhà máy nước sạch Bạch Mã, Hòa Bình Chương, Tứ Hạ…đặc biệt, hiện nay
công ty đang triển khai dự án mở rộng Nhà máy Quảng Tế 2 nâng công suất từ 27.500
lên 82.500m3/ngày đêm với công nghệ tiên tiến, hiện đại ứng dụng hệ thống SCADA
điều khiển, giám sát tự động từ xa, phần xây dựng áp dụng công nghệ đúc không trát
mác 300 lần đầu tiên tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Nhà máy có mức đầu tư
thấp hơn 4 lần so với mức nhà nước quy định.
Từ một cơ sở nhỏ bé trước đây, công ty đã từng bước vươn lên khẳng định mình
với sự nỗ lực cao độ và luôn khơi dậy tinh thần dám nghĩ, dám làm, tư duy năng động
sáng tạo với ý thức trách nhiệm, hiệu quả cao và có rất nhiều sáng kiến được ra đời.
Một số sáng kiến đạt các giải thưởng cao về sáng tạo Khoa học công nghệ cấp tỉnh và
toàn quốc. Điển hình, sáng kiến “Nâng cấp phục hồi ống gang thép cũ”, (Giải Nhì Giải
thưởng sáng tạo kỹ thuật Việt Nam năm 2005) công ty đã nâng cấp và thay thế trên
90km đường ống chính từ DN80 đến DN800. Với sáng kiến “Thu nước ngọt tầng mặt
mỏng trong mùa hạn mặn” (Giải Ba Giải thưởng Sáng tạo Khoa học công nghệ Việt
Nam năm 2006) đã giảm tối đa độ mặn nước nguồn sông Hương, đảm bảo cho nhà
máy Vạn Niên hoạt động liên tục. Hay, sáng kiến tìm ra “Nguyên nhân đóng cặn trong
hệ thống cấp nước và biện pháp khắc phục” (Giải Nhì Giải thưởng sáng tạo Khoa học
công nghệ tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2007 và Giải Ba toàn quốc năm 2008) đã hạ độ
đục nước sau xử lý dưới 0,2 NTU. Nhờ vậy, Công ty đã công bố Cấp nước an toàn ở

thành phố Huế và vùng phụ cận vào ngày 01/06/2008, là 1 trong 3 công ty cấp nước
khu vực Đông Nam Á công bố cấp nước an toàn, được Who chọn mô hình điểm cấp
nước an toàn tại Việt Nam.
Với những thành tích đạt được, Công ty vinh dự được Đảng và Nhà nước tặng
thưởng nhiều huân chương, huy chương, danh hiệu cao quý và hàng trăm bằng khen,
giấy khen. Một số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã được tặng thưởng đó là:
- Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới (2000)
- Huân chương Độc lập hạng Ba (2004)

23


- Cờ thi đua của Thủ tướng Chính Phủ (2008)
Trong thời gian đến, tập thể cán bộ công nhân viên nguyện phấn đấu xây dựng
Công ty trở thành một trong những đơn vị cấp nước có trình độ quản lý tiên tiến, công
nghệ hiện đại ngang tầm với các Công ty cấp nước hàng đầu trong nước, sớm hòa nhập
trình độ cấp nước trong khu vực và thế giới; đáp ứng tốt nhu cầu phát triển của tỉnh,
phù hợp với định hướng phát triển cấp nước các đô thị đến năm 2020 đã được Thủ
tướng chính phủ phê duyệt.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty hoạt động theo mô hình Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty và bộ máy
giúp việc gồm 3 Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, 22 đơn vị trực thuộc (gồm các phòng
ban chuyên môn, xí nghiệp, chi nhánh cấp nước, phân xưởng sản xuất nước và các đội
thi công xây dựng cơ bản).
- Chủ tịch công ty kiêm Giám đốc công ty là người được ủy quyền đại diện cho Chủ
sở hữu và do chủ sở hữu Công ty bổ nhiệm có thời hạn. Có quyền bổ nhiệm các phó
giám đốc và kế toán trưởng công ty, các chức vụ Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó các
đơn vị trực thuộc. Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, kế
hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty. Quyết định các giải pháp phát triển thị

trường, tiếp thị và công nghệ. Quyết định các dự án đầu tư của công ty theo phân cấp
của chủ sở hữu công ty. Quyết định các hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng
khác có giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính của công
ty tại thời điểm gần nhất.
- Phó Giám đốc công ty là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm chỉ đạo
trực tiếp các Phòng nghiệp vụ đã được phân công; thay mặt Giám đốc chỉ đạo, hướng
dẫn các đơn vị trực thuộc về các lĩnh vực chuyên môn mà mình phụ trách và đưa ra các
quyết định cuối cùng về công tác chuyên môn đó.

24


- Các phòng nghiệp vụ của Công ty là đơn vị tham mưu cho Giám đốc, phó Giám
đốc công ty. Căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn được giao, các phòng chịu trách nhiệm
về những ý kiến đề xuất thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình đối với Công ty và các
đơn vị trực thuộc.

25