Hoạch định chiến lược phát triển của công ty điện lực bà rịa vũng tàu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------LÊ TRUNG HIẾU

LÊ TRUNG HIẾU

QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN
LỰC BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Quản Trị Kinh Doanh

KHOÁ 2014B
Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Họ và tên tác giả luận văn
LÊ TRUNG HIẾU

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ
RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Quản Trị Kinh Doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS TỪ SỸ SÙA

Hà Nội – Năm 2016


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn : Lê Trung Hiếu.
Đề tài luận văn:
2020.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.
Mã số SV: CB140656.
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày
27 tháng 09 năm 2016 với các nội dung sau:
- Hoàn thiện hình thức luận văn.
- Nội dung: lý do chọn đề tài và đối tượng chính xác lại.
Ngày 27 tháng 09 năm 2016.
Giáo viên hướng dẫn

PGS. Từ Sỹ Sùa

Tác giả luận văn

Lê Trung Hiếu
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS. Nguyễn Minh Duệ


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................III
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... IV
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................V
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................ VI
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ...................................................................... VIII
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 ...........................................................................................................................3
ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP
DOANH NGHIỆP.................................................................................................................3
1.1. T
ƯợC KINH DOANH .............................................................3
1.1.1. KHÁI NIệM CHIếN LƯợC KINH DOANH ..................................................................3
1.1.2. CÁC CấP Độ CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH .........................................................4
1.1.3. YÊU CầU CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH CấP DOANH NGHIệP .............................5
1.1.4. Ý NGHĨA CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH ...............................................................5
1.2. Q UảN TRị CHIếN LƯợC ..............................................................................................6
1.3 HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO DOANH NGHIệP ...............................9
CHƯƠNG 2 .........................................................................................................................27
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VŨNG TÀU .................................................................................27
2.1 T
CÔNG TY Đ
BÀ RịA - VŨNG TÀU ................................27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................27
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty ..............................................................28

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ............................................29
2.1.4. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện............31
2.1.5. Cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật của Công ty...........................................34
2.1.6.
- Vũng Tàu..............38
2.1.7. Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn
2011 – 2015 ................................................................................................................39
2.2 P HÂN TÍCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA C ÔNG TY ĐIệN LựC BÀ R ịA - VŨNG
TÀU 45
2.2.1 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .............................................45
2.2.2 Phân tích môi trường ngành .......................................................................56
CHƯƠNG 3 .........................................................................................................................65
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA
- VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................65
3.1. ĐịNH HƯớNG PHÁT TRIểN KINH Tế - XÃ HộI VÀ Dự BÁO NHU CầU Sử DụNG ĐIệN
NĂNG CủA TỉNH BÀ R ịA – VŨNG TÀU GIAI ĐOạN 2016 – 2020 ...................................65
3.1.1. Định hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.....65
3.1.2. Dự báo nhu cầu điện và vùng phụ tải địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 67
3.2. C HIếN LƯợC PHÁT TRIểN CủA TổNG CÔNG TY ĐIệN LựC MIềN N AM ..................71


3.2.1. Đảm bảo cung cấp điện ổn định áp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển
kinh tế xã hội trên địa bàn quản lý ..........................................................................71
3.2.2. Nâng cao năng suất lao động, ứng dụng công nghệ, công nghệ thông
tin vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng của Tổng công ty ....72
3.3. XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANHCHO CÔNG T Y ĐIệN LựC BÀ RịA – VŨNG
TÀU ĐếN NĂM 2020 .........................................................................................................73
3.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty ............................73
3.3.2 Mục tiêu của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu .................................74
3.3.3 Phân tích các phương án chiến lược của Công ty Điện lực Bà Rịa-Vũng

Tàu đến năm 2020......................................................................................................76
3.3.4 Các phương án chiến lược lựa chọn..........................................................79
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................................................................106


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả dựa trên cơ sở lý luận của Chiến lực kinh doanh để xây dựng đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm
2020” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập
hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công
tác quản lý để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào
chiến lược kinh doanh và phát triển Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn.
Tp Vũng Tàu, ngày 19 tháng 09 năm 2016
Tác giả luận văn

Lê Trung Hiếu


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau
Đại học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của Công
ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu, cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong
quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Từ Sỹ Sùa –
Trường Đại học Giao thông Vận tải Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do

thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót
ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô
giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng
vào thực tiễn.
Tp Vũng Tàu, ngày 19 tháng 09 năm 2016
Học viên

Lê Trung Hiếu


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

Association of Southeast Asian Nations

BRVT

Bà Rịa – Vũng Tàu

EFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

EU

Liên hiệp châu Âu

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN SPC

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

IFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
(Momentary Average Interruption Frequency Index): Chỉ số về số

MAIFI

lần mất điện thoáng qua trung bình của lưới điện phân phối.

PCBRVT

Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SAIDI

SAIFI

(System Average Interruption Duration Index): Chỉ số về thời gian
mất điện trung bình của lưới điện phân phối
(System Average Interruption Frequency Index): Chỉ số về số lần
mất điện trung bình của lưới điện phân phối

TPP

Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1

Ma trận EFE

14

Bảng 1.2

Ma trận IFE

19

Bảng 1.3

Các loại chiến lược tăng trưởng

20

Bảng 1.4

Mô hình SWOT

23

Bảng 2.1

Số lượng công tơ quản lý của các đơn vị trực thuộc

31

Bảng 2.2

Thống kê mang tải các đường dây tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

34

Bảng 2.3

Thống kê mang tải trạm biến áp 110/22kV tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

35

Bảng 2.4

Đường dây trung thế do Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu quản

lý

36

Bảng 2.5

Số lượng TBA trung gian 22/0,4kV đang quản lý vận hành

37

Bảng 2.6

Đường dây hạ thế Công ty đang quản lý vận hành

37

Bảng 2.7

Tổng hợp tình hình vận hành cung cấp điện giai đoạn 2011 – 2015

39

Bảng 2.8

Độ tin cậy vận hành cung cấp điện giai đoạn 2015

42

Bảng 2.9

Một số chỉ tiêu về kết quả chủ yếu trong sản xuất kinh doanh

42

Bảng 2.10

Phát triển khách hàng từ năm 2011 đến năm 2015

44

Bảng 2.11

Số đơn vị hành chính, diện tích và dân số năm 2015

48

Bảng 2.12

Quy mô và tốc độ tăng trưởng GDP

50

Bảng 2.13

Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô tới Công ty

55

Bảng 2.14

Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu

63

Bảng 3.1

Các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh BRVT giai đoạn
2016-2020

67

Bảng 3.2

Tình hình các khu công nghiệp tại Bà Rịa – Vũng Tàu

68

Bảng 3.3

Nhu cầu điện cho ngành nông nghiệp, thủy lợi

69

Bảng 3.4

Nhu cầu điện cho dịch vụ thương mại – dịch vụ

69

Bảng 3.5

Định mức tiêu thụ điện năng cho các hộ gia đình

70

Bảng 3.6

Dự báo phụ tải quả lý và tiêu dùng dân cư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

70

Bảng 3.7

Nhu cầu điện cho các hoạt động khác

71

Bảng 3.8

Tổng hợp kết quả dự báo nhu cầu điện tới 2025

71

Bảng 3.9

Dự báo nhu cầu điện tới 2025

74

Bảng 3.10

Ma trận SWOT

76

Bảng 3.11

Chỉ tiêu thu tiền điện

80

Bảng 3.12

Thực hiện nâng cao mức độ hài lòng khách hàng

81

Bảng 3.13

Thực hiện nâng cao độ tin cậy lưới điện

85

Bảng 3.14

Thực hiện tăng năng suất lao động

88

Bảng 3.15

Nhu cầu công suất trạm 110kV đến 2020

95

Biểu 3.16:
Biểu 3.17

Danh mục các công trình đầu tư đường dây và TBA 110kV giai đoạn
2016 đến năm 2020 trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Danh mục các công trình đầu tư đường dây trung, hạ thế và TBA
phụ vụ cấp điện và chống quá tải giai đoạn 2016-2020

95
97

Bảng 3.18

Đầu tư đường dây và TBA 2/0,4kV theo tiêu chí N-1

97

Bảng 3.19

Tổng hợp vốn đầu tư giai đoạn 2016-2020

99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Quá trình quản trị chiến lược

7

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

9
12

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu
Tỷ trọng cơ cấu lao động trong Công ty Điện lực BRVT

15
25
30
38

Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm

40

Hình 2.6

Tỷ lệ tiết kiệm điện so với điện thương phẩm
Tỷ lệ giảm tổn thất điện năng hàng năm của Công ty
Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

41
41
43

Hình 3.1

Nhu cầu điện năng năm 2015 – 2020 - 2025

75

Hình 3.2

Tỷ trọng các ngành sử dụng điện năm 2015 tỉnh BRVT

75

Hình 3.3

Điện thương phẩm và tốc độ tăng trưởng 2016-2020

79

Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 1.5
Hình 2.1
Hình 2.2

Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5

Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6

Kế hoạch thực hiện tăng mức độ hài lòng khách hàngGĐ 20162020

81

Kế hoạch thực hiện giảm tổn thất điện năng GĐ 2016-2020

84

Kế hoạch tăng năng suất lao động

89


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành điện là một ngành công nghiệp hoạt động mang tính hệ thống với trình
độ cao và hiện đại. Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có ba khâu chính là sản xuất,
truyền tải và phân phối điện, các khâu này quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung
cấp điện trên một địa bàn nhất định. Sản phẩm điện năngđóng vai trò quan trọng thúc
đẩy quá trình phát triển kinh tế-xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng và phục vụ đời
sống nhân dân. Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu là một đơn vị kinh doanh phân
phối điện năng, đảm bảo cung cấp điện ổn định đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế

cũng như các phụ vụ cấp điện cho ác chính sách an sinh xã hội trên địa bàn tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu.
Trong nhiều năm qua, Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đã có nhiều cố
gắng và đã có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng cùng với chất lượng, đáp ứng cơ
bản nhu cầu điện trên địa bàn quản lý. . Tuy nhiên, ngoài việc cung cấp điện ổn định
Công ty cần phải thực hiện nhiều giải pháp để nâng cao độ tinh cậy cung cấp điện
cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng cao, ứng dụng công
nghê, tăng năng suất lao động…và chuẩn bị hình thành thị trường điện cạnh tranh
thì ngành điện sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh bán điện. Vì vậy, Công
ty cần phải thay đổi để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới và phải thực hiện
nhiều giải pháp để cho công tác sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, thay đổi
phù hợp với yêu cầu đổi mới, thay đổi đểchuẩn bị hoạt động theo cơ chế thị trường
bán buôn điện cạnh tranh càng trở nên cấp bách.
Là một cán bộ đang công tác tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu, tôi ý
thức được rằngcản phải xây dựng các giải pháp cụ thể để để đảm bảo hoạt động kinh
doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế
cũng như các chính sách mới, phù hợp với xu thế mới, đảm bảo cung cấp điện ổn
định cũng như phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn để chuẩn bị tham gia thị trường
điện cạnh tranh.
của Công ty

Chính vì vậy tôi chọn đề tài:“
Đ

Bà Rịa - Vũng Tàu

2020”làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học,

có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao.
Trang 1

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
-

Hệ thống hóa các vấn lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho

các công ty kinh doanh.
-

Phân tích môi trường hoạt động, hiện trạng kinh doanh điện của Công ty Điện

lựcBà Rịa - Vũng Tàu, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng
như điểm mạnh của Công ty .
-

Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu

năm 2020 .
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận
có liên quan đến việc thiết lập các chiến lược cho hoạt động kinh doanh cấp Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:Thực trạng môi trường và hoạt động kinh doanh của
Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu, các tài liệu số liệu thu thập trong giai đoạn
2011 – 2015 và định hướng phát triển đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
-

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Công ty

Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam.
-

Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo

sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng
Công ty Điện lựcMiền Nam, Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu, của tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3
chương. Kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về

chiến kinh doanh cấp doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lượcchoCông ty Điện
lựcBà Rịa - Vũng Tàu.
Chương 3:Xây dựngchiến lược kinh doanh choCông ty Điện lựcBà Rịa Vũng Tàuđến năm 2020.
Trang 2


CHƯƠNG 1
DOANH NGHIỆP
1.1.

KINH DOANH CẤP

về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
stratēgos
“stratos”

“ago”

. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các
lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực
kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường
được ví như chiến trường.
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài
hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ.
Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt
với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói đến" Chiến
lược kinh doanh" của doanh nghiệp.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lược kinh doanh.
-

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
-

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản
và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
-

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh

doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau".
Trang 3


Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".
-

Thuật ngữchiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa

riêng. Minzberg (1976)đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng
và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch
(Plan); Mưu lược (Ploy); Mô thức, dạng thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển
vọng: (Perspective).
+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một
cách có ý thức;
+ Chiến lược là mưu mẹo;
+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian;
+ Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó;
+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự

nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
-

Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch

liên kết với nhau được thiết kế đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức.
-

Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục

tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
-

Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của

một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
-

Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập sự liên quan

đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai.
1.1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

:
a)

(vùng, địa phương)

pháp thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định
Trang 4


tính. Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục
tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính.
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các
giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược
tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế
hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp công ty.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ảnh các
hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù
tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
-

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
-

Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa, kết hợp một cách tối ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm
phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
-

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên

tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
-

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.4. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
-

Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở
Trang 5


cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
-

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,

qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận

dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra
các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
-

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay

đổi môi trường phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh thụ động.
-

Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

lĩnh vực hoạt động khác nhau.
-

Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanhsố,tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp,
nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị
trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.

Quản trị chiến lược

1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp như sau:
-

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang

phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục
tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức
mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;
Trang 6


-

Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều
chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự
phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối
với những thách thức từ môi trường bên ngoài;
-

Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và

phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho

doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ
cạnh tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Trong quá trình quản lý chiến lược, người
quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG

ĐIỀU CHỈNH /

HOẠCH ĐỊNH

ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC
THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố
môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng
như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).
Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; OOpportunities; T-Threats).
b) Hoạch định chiến lược
Trang 7

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình
thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp
được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt được
lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động
thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng chiến lược
một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của
chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể
nào bắt chước được.
c) Thực hiện chiến lược
Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển
được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược. Đây
thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm
vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả
cao nhất có thể. Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng
của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt
động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ
thực tốt các nhiệm vụ đề ra.
d) Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một
số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu. Do đó các
doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể
điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường.
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn, ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại
 Đo lường các thành tích
 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm
bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ
Trang 8


chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp
(công ty).
1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp,
công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
, hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:
 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
 Doanh nghiệp muốn đến đâu?
 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành, thị trường mà doanh
nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối
quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh
và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:
Xác
địnhSứ
mệnh

Phân tích

Lựa chọn

Nguồn lực,

môi trường

phương án

cơ sở để

kinh doanh

chiến lược

thực hiện

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu
Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược
xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của công ty.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp,nó là bản sắc của mỗi doanh nghiệp
Trang 9


để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là căn cứ đầu tiên và
quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định
kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ

sứ mệnh của công ty. Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ
của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi Công
việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu
là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ
kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích
được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao
động hành động theo chiến lược.
Để làm rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu
những vấn đề để trả lời các câu hỏi sau:
 Khách hàng của Công ty là ai ?
 Sản phẩm chính của Công ty là gì ?
 Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của Công ty là gì ?
 Niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của Công ty là gì?
 Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của Công ty?
 Mối quan tâm đối với xã hội là gì?
 Mối quan tâm với nhân viên hay thái độ với nhân viên của Công ty là
gì?...
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ
thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ
các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến
lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi
ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết
định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy
tiêu thức sau:
Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức
là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu càng rõ ràng thì
công tác hoạch định chiến lược càng dễ.
Trang 10

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục
tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.
Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra dưới
dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là điều kiện quan trọng
để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến lược.
Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ
trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta có
thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường.
Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải
thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng thực hiện được
vì các mục tiêu có thể đối lập. Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục
tiêu theo thứ tự.
Tính tiên tiến: Là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho hoạt
động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
Tính hợp lý: Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài hòa
lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược
phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn
thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ
của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.3.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Mục đích của
việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên

ngoài. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường
dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc
làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Các vấn đề cần phải phân tích
Trang 11


để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm:
Hình 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố chính trị, pháp luật
2. Các yếu tố kinh tế3. Các yếu tố văn hóa, xã hội
, 2011)
4. Các yếu tố tự nhiên
tố công
nghệ
a) Phân5.tíchCác
môiyếu
trường
vĩ mô
Môi trường ngành
1. Các đối thủ cạnh tranh
với doanh nghiệp2.đểKhách
đưa rahàng
chiến lược kinh doanh phù hợp. Cơ hội là những nhân tố
3. Người cung cấp
tác động làm tăng
củaẩncông ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách
4. cầu
Cácsản

đối phẩm
thủ tiềm
Hàng
thức. Thực tế có 5.năm
yếuhóa
tố thay
quanthế
trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược

Môi trường nội bộ doanh nghiệp
của các doanh nghiệp thường chọn đó là:
1. Nguồn nhân lực
* Môi trường chính
trị - luậtcứu
pháp
2. Nghiên
và phát triển
3. Sản
xuấtkhu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan
Sự ổn định về chính
trị của
4. Tài chính
trọng, vì mọi sự bất ổn 5.
về chính
trị như: đảo chính, bạo loạn…đều là các nguy cơ đối
Marketing
với doanh nghiệp. Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo,
định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh

doanh. Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua

trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành. Và ngược
lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi
trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ). Luật pháp, các
đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp
hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra
“cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp.
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách
tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước
ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích
các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và
đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ
Trang 12


sở cho các dự báo của ngành.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều
ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
-

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Lãi suất: Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu

cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
-

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
-

Tỷ lệ lạm phát: Tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
* Môi trường văn hóa - xã hội
Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số,
trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Môi trường tự nhiên
Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng
lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào.
* Môi trường công nghệ
Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây
chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”
của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới. Các dây chuyền công nghệ mới đem lại
phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong
giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công
nghệ tiên tiến.

* Môi trường quốc tế
Trang 13


Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu.
Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn,
đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội
cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASEAN, WTO và đặc biệt mới đây là đã ký kết các
hiệp định FTA, TPP tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh. Việt
Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức
trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với
các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính
đến khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến
doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô.
Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố
bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như
thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên
ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)
Các nhân tố
(1)
Liệt kê các nhân tố
cần đánh giá có vai
trò quyết định đối
với sự thành Công
của Công ty bao

gồm cả điểm mạnh
và điểm yếu.

Điểm đánh giá
(2)
Điểm đánh giá phản
ánh mức độ quan
trọng của vấn đề:
- 4 là điểm mạnh lớn
nhất của Công ty;
- 3 là điểm mạnh
nhỏ nhất của Công
ty;
- 2 là điểm yếu nhỏ
nhất của Công ty;
- 1 là điểm yếu lớn
nhất của Công ty.

Trọng số
Điểm trọng số
(3)
(5 = 2 x 3)
Trọng số phản ánh Nhân giá trị ở
tầm quan trọng của cột 2 với cột 3.
nhân tố đối với
doanh nghiệp theo
mức độ từ 0.0
(không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan
trọng). Tổng mức

phân loại cho các
yếu tố này phải
bằng 1.

Điểm tổng hợp
[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân, 2008]
b. Phân tích môi trường ngành
Trang 14