298 Hoạch định chiến lược phát triển tổng Công ty lương thự miền Nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH
-------------------------



NGUYỄN THANH PHƯƠNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN
NAM ĐẾN NĂM 2015


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM



TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008
LỜI CẢM ƠN


Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế Thành
Phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy
khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống.

Xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn – Tiến sỹ
Nguyễn Thị Bích Châm. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn mình, dưới sự
hướng dẫ
n tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của Tiến sỹ Nguyễn Thị Bích
Châm, tôi cũng đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu
khoa học bổ ích.
Xin chân thành cảm ơn, Hiệp hội lương thực Việt Nam, Tổng Công ty lương
thực Miền Nam, các công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty Miền Nam đã nhiệt
tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn của mình.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè,
đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn
nghiên cứu của mình./.

Người viết





Nguyễn Thanh Phương





LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây la công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của
công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

NGUYỄN THANH PHƯƠNG



MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị.
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứ
u.
6. Kết cấu luận văn
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Định nghĩa. 1
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. 1

1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược. 2
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động. 2
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài. 3
1.2.1.1.1 Môi tr
ường vĩ mô 3
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô 4
1.2.1.2. Môi trường bên trong 7
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. 8
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt. 9
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. 9
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 9
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 10
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 10
1.3.4. Ma trận SWOT. 11
Kết luận chương I 14
Chương II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG
CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN NAM. 15
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Lương thực Miền Nam. 15
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lương thực
Miền Nam. 15
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Lươ
ng thực Miền
Nam 16
2.1.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của tổng Công ty Lương
thực Miền Nam. 17
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 19
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài. 20
2.2.1. Môi trường vĩ mô. 20
2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị. 20

2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế. 21
2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa l í và nhân khẩu. 23
2.2.1.4. Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật. 26
2.2.1.5. Ảnh hưởng của cạnh tranh. 27
2.2.2. Môi trường vi mô. 27
2.2.2.1. Khách hàng. 27
2.2.2.1.1.Đối với thị trường trong nước 27
2.2.2.1.2.Đối với thị trường nước ngoài 28
2.2.2.2. Nhà cung cấp. 29
2.2.2.3. Sản phẩm thay thế. 30
2.2.2.4. Rào cản xâm nhập ngành. 30
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ. 30
2.2.3.1. Các cơ hội. 30
2.2.3.2. Các mối đe dọa. 31
2.2.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh.. 31
2.2.4.1. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành. 31
2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 32
2.2.4.2.1. Ngoài nước 32
2.2.4.2.2. Trong nước 33
2.2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 33
2.2.5. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. 36
2.3. Phân tích các môi trường bên trong của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 37
2.3.1. Quản trị. 37
2.3.1.1. Dự báo. 37
2.3.1.2. Hoạch định. 38
2.3.1.3. Tổ
chức và hoạt động. 38
2.3.1.4. Kiểm tra. 39

2.3.2. Marketing. 40
2.3.2.1. Sản phẩm tiêu thụ, giá cả 40
2.3.2.2. Phân phối. 42
2.3.2.3. Hoạt động chiêu thị. 43
2.3.3. Sản xuất. 44
2.3.3.1. Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. 44
2.3.3.2. Quản lý chất lượng 44
2.3.3.3. Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị. 45
2.3.4. Nguồn nhân lực 46
2.3.5. Tài chính-Kế toán. 47
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển. 51
2.3.7. Hệ thống thông tin. 52
2.3.8. Xác định điểm m
ạnh, điểm yếu của Tổng Công ty Lương thực
Miền Nam. 52
2.3.8.1. Điểm mạnh. 52
2.3.8.2. Điểm yếu. 53
2.3.8.3. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE. 54
Kết luận chương II. 56
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG
CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN NAM. ĐẾN NĂM 2015. 57
3.1. Mục tiêu, định hướng và sứ mạng của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 57
3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ. 57
3.1.2. Mục tiêu, định hướng của Tổ
ng Công ty Lương thực Miền Nam. 58
3.1.2.1. Mục tiêu kinh tế. 58
3.1.2.1.1 Chất lượng sản phẩm, hàng hoá. 58
3.1.2.1.2. Tăng trưởng ổn định. 58
3.1.2.1.3. Vị thế cạnh tranh. 58

3.1.2.2. Mục tiêu xã hội. 58
3.1.2.3. Mục tiêu chính trị. 58
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam đến năm 2015. 59
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh. 59
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu. 61
3.2.3. Phân tích khả nă
ng khai thác cơ hội. 63
3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ. 64
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu. 66
3.2.5.1.Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT 66
3.2.5.1.1 Giới thiệu ma trận SWOT 66
3.2.5.1.2 Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT 66
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty
Lương thực Miền Nam đến năm 2015. 68
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát tri
ển nguồn
nhân lực. 68
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường. 69
3.3.3. Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng
kinh doanh 73
3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược giá cạnh tranh 75
3.4. Một số kiến nghị. 76
3.4.1. Kiến nghị đối với chính phủ. 76
3.4.2. Kiến nghị đối với các Bộ ngành 77
3.4.3. Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành (Hiệp Hội Lương
Thực Việt Nam). 77
Kết luận chương III. 79
PHẦN KẾT LUẬN.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT


EFE : External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP : Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
HACCP :

Hazard Analysis and Critical Control Point System

(Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và
các điểm kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
R&D : Reserch and Devolopment
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
VoIP : Voice over Internet Protocol
(Điện thoại sử dụng giao thức Internet)
VINAFOOD I : Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
VINAFOOD II : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
WTO : World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)




DANH MỤC HÌNH


Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 1.4 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.5 : Ma trận SWOT
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
Hình 2.2 : Đồ thị biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế - GDP ở nước ta giai đoạn
2005-2007.
Hình 2.3 : Đồ thị biểu diễn tỉ
lệ thị trường xuất khẩu gạo năm 2007.

Hình 2.4 : Đồ thị biểu diễn tỉ lệ gạo xuất khẩu từng loại năm 2007
Hình 3.1 : Lựa chọn chiến lược theo mô hình xương cá










DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của VINAFOOD II giai đoạn 2005-2007
Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tổng Công ty LT Miền Nam
Bảng 2.4 : Tình hình tiêu thụ của Vinafood 2 giai đoạn từ 2005-2007
Bảng 2.5:

Tình hình biến động lao động của Tổng Công ty từ năm 2005 đến 2007
Bảng 2.6:

Tình hình tài chính của Tổng Công ty qua các năm 2005 -2007
Bảng 2.7: Một số chỉ số tài chính của Tổng Công ty từ năm 2005 -2007
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Tổng Công ty lương thực Miền Nam
Bảng 3.1: Khả năng khai thác các điểm mạnh của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam
Bảng 3.2: Khả năng hạn chế điểm yếu của Tổng Công ty LT Miền Nam
Bảng 3.3: Khả năng khai thác cơ h

ội của Tổng Công ty LT Miền Nam
Bảng 3.4: Khả năng hạn chế nguy cơ của Tổng Công ty LT Miền Nam








PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
6. Kết cấu luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hoá hiện nay, những công ty thành công là những
công đã sẳn sàng đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát
triển phù hợp với sự thay đổi đó. Hầu như không có công ty nào có thể tồn tại và
phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định hướng được chiến lược đúng đắn
cho sự phát tri
ển của nó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận
dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong điều kiện cạnh tranh
ngày càng khốc liệt hiện nay, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp có được m
ột lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định
và phát triển bền vững.
Việc Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông
Nam Á (ASEAN) từ tháng 7 năm 1995; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm 1998;
là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11

năm 2006 ..v..v… có thể xem như là chiếc chìa khoá mở rộng cánh cửa lớn cho vi
ệc
thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng như
những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như
Tổng Công ty Lương thực Miền Nam nói riêng.
Ngành lương thực, thực phẩm cũng là ngành tạo nên của cải vật chất cho xã
hội và đóng góp rất nhiều cho sự phát triển kinh tế đất nước trong thời gian vừa qua
khi mà tốc độ phát triển kinh tế
và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng lên.
Đặc biệt là trong điều kiện chúng ta đang hội nhập kinh tế quốc tế và đã là thành viên
chính thức của WTO thì Việt Nam đầy tiềm năng với hơn 80 triệu người sẽ hứa hẹn
mang lại lợi nhuận lớn và phát triển lâu dài, song song với đó là sự khuyến khích đầu
tư của chính phủ đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phát tri
ển.
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm
bắt kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này một cách tốt nhất
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Bằng nỗ lực của mình, Tổng Công ty
lương thực Miền Nam- VINAFOOD2 đang trên đà khẳng định là một thương hiệu uy
tín trong ngành. Một trong những yếu tố mang lại thành quả này là công ty đã lựa
chọn cho mình một hướng đi đúng đắn. Song môi trường kinh doanh luôn biến đổi
không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến lược cho từng giai đoạn phát triển.
Sinh ra và lớ
n lên ở miền sông nước Cửu Long tôi đã cảm nhận rất rõ nỗi gian truân
vất vả của người nông dân suốt ngày dãy nắng dầm mưa để làm ra hạt gạo đem bán.
Tuy nhiên không phải lúc nào hạt gạo người nông dân làm ra cũng bán được với giá
cao và ổn định, điều đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là làm sao để tạo được
một lợi thế cạnh tranh bền v
ững. Chính vì thế, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu
tôi đã chọn đề tài “hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam đến năm 2015” làm luậnvăn tốt nghiệm cho mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam trên cơ sở phân tích tình hình sản xuất kinh doanh lương thực, thực phẩm của
các doanh nghiệp trong ngành lương thực. Ngoài các yếu tố
mang tính vĩ mô và vi
mô, luận văn tập trung phân tích các yếu tố nỗi bậc trong ngành lương thực hiện nay
như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lương thực thực phẩm,
đặc biệt là tình hình xuất khẩu gạo. Qua đó, xác định các cơ hôi cần nắm bắt, các
nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc
phục; trên cơ s
ở đó định hướng phát triển Tổng Công ty lương thực Miền Nam đến
năm 2015, giúp Tổng Công ty giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị
trường, đồng thời góp phần đưa thương hiệu VINAFOOD2 ngày càng phát triển ổn
định và bền vững trên thị trường trong nước và quốc tế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng Công ty Lươ
ng thực Miền Nam-
VINAFOOD2.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là lĩnh vực sản xuất kinh doanh lương thực,
thực phẩm đặc biệt là xuất khẩu gạo.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy lu
ận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương
án, giải pháp chiến lược.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
- Ý ngh
ĩa khoa học: hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của
mình nhưng vì những lí do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan
tâm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành
hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa h
ọc. Do vậy,
đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Tổng Công ty, từ đó góp phần
mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp
Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn: vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp nh
ằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối
với hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam. Đồng thời, định hướng
chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Tổng Công ty
Lương thực Miền Nam đến năm 2015.


6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
này được chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực
Miền Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của T
ổng Công ty Lương thực
Miền Nam đến năm 2015.

 
 






1



CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH.
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Định nghĩa.
Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh

vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược kinh doanh bao hàm
việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu
đó”.
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh
doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyế
t định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện
mục tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực
hiện mục tiêu.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao g
ồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội
và giảm thiểu nh
ững nguy cơ.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
2

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của mơi trường.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướ
ng đi để tránh
sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải
thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra q trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược.
1.2.1 Nghiên cứu mơi trường hoạt động.
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
đề
ra, doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của Fred R.David (giai
đoạn hình thành chiến lược)





Hình 1.1: mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R.David


Đánh giá
Chiến lược
Thực thi chiến
lược

Hình thành
chiến lược
Đề ra các
chính sa
ùch
Xét lại mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát bên
ngoài để xác đònh các cơ hội
và đe dọa chủ yếu
Thiết lập các
mục tiêu dài hạn
Thiết lập những
mục tiêu hàng năm

Xác đònh
nhiệm vụ, mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Phân phối các
nguồn tài
n
guyên


Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những
điểm mạnh điểm yếu
Lựa chọn các
chiến lược theo
đuổi
3



1.2.1.1 Môi trường bên ngoài.
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô.
1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
9 Tổng sản phẩm qu
ốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan
về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
9 Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng
lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay
đổi thị hi
ếu của người tiêu dùng.
9 Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng
ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ
các quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo

vệ môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính
ổn đị
nh của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của
doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
9 Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu
vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về
chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá.
9 Tốc độ tăng dân số làm ả
nh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng
thị trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh
nghiệp.
4



- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên
liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh
nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra các cơ hội cũ
ng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ
hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu
doanh nghiệp khác đã vận dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm
mới tốt hơn làm cho các s
ản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ
sống của sản phẩm.
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản
xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Đây
còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và
phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này.
Michael E.Porter
đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành như sau:












5

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có
đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập
ngành thông qua các biện pháp như
đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể
gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi
khách hàng có ư
u thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách
ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn.
nhà cung cấp
khách hàng
Nguy cơ giảm thị phần từ
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép
giá của
Khả năng

ép giá của
Nguy cơ từ sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm thay
thế
Nhà
cung
cấp
Khách
hàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành



Sự cạnh tranh giữa các
doanh n
ghiệp trong ngành
6



- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế
mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự

tồn tại của các doanh nghiệp. Các nội dung
cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:






















Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ
cạnh tranh muốn đạt
tới
Mục tiêu phát triển
Ở tất cả các cấp quản

trị và đa chiều
Những điều đối thủ cạnh
tranh đang làm và có thể
làm
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp đang cạnh
tranh như thế nào? Có
ưu nhược điểm gì?
Vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không?
- Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Khả năng chuyển hướng chiến lược?
- Điều gì có thể giúp đối thủ trả đũa một
cách m
ạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Các giả thuyết, triết l í

Được đặt ra và theo đuổi
của đối thủ cạnh tranh
Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt
yếu của đối thủ cạnh
7



Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản

là: lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Được thể hiện
qua mô hình sau:









Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn
hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệ
u khách hàng,
danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả
để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh
về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.1.2. Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiể
m soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
- Quản trị: Phân tích ho
ạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những
nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường,
Các nguồn
lực
Lợi thế về phí tổn thấp
Hoặc
Lợi thế về tính khác biệt
của sản phẩm
Giá trị
sản phẩm
Năng lực
đặc biệt
Khả năng
8



phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng
thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông
qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi,
chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghi
ệp về tài
chính.
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực
hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của mộ
t doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

hợp lí đúng người, đúng việc.
- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua
năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao
động, chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩ
m, cải tiến quy trình
sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao
vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả
những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả
bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệ
p. Trong quá trình thực hiện
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều
mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được
đề ra trong một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể
hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp.
mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài
9



của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh
nghiệp.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.
Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của
nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các

nguồn lực.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.
Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở
phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ
tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược
để đạt được mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến l
ược đòi hỏi phải tạo ra sự hài
hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường
kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên
cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và
tối ưu cho việc phát triển c
ủa mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược.
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một
số công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác gi
ả cho rằng chúng giúp ích
cho việc hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Nam-
VINAFOOD2.
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;
- Phân loại tầ
m quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng
nhất cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;