Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

PHẠM THỊ ĐÀ GIANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải
pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Simco Sông Đà” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hƣớng dẫn của Giảng viên
PGS.TS. Trần Thị Bích Ngọc.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung
thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép
của bất cứ luận văn nào và cũng chƣa đƣơc trình bày hay công bố ở bất cứ
công trình nghiên cứu khác trƣớc đây.
Hà Nội, Ngày

tháng

năm 2016

Tác giả luận văn

Phạm Thị Đà Giang


LỜI CẢM ƠN
Luận văn với đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà”đƣợc hoàn thành tại trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội. Để hoàn thiện luận văn, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân,
tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể.
Trƣớc tiên, với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc đến PGS.TS.Trần Thị Bích Ngọc, cô đã nhiệt tình hƣớng dẫn khoa học và
động viên tác giả để luận văn đƣợc hoàn thành.
Tác giả xin gửi lời cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Viện Kinh tế và Quản
lý trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình
nghiên cứu đề tài.
Tác giả cũng đƣợc xin cảm ơn gia đình, ngƣời thân, bạn bè, đồng
nghiệp tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà đã luôn quan tâm, động viên và
giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ của mình.
Với thời gian thực hiện không dài nên việc nghiên cứu còn nhiều thiếu
sót, tác giả mong các giảng viên chia sẻ góp ý thêm để luận văn đƣợc hoàn
thiện hơn, ngoài việc giúp nâng cao kiến thức bản thân còn để phục vụ công
việc của mình đƣợc tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... I
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .....................................................IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ ........................................................................ V
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................VI
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... VII
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................. 1
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên ........... 1
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc .................................................................... 1
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên ....................................... 3
1.1.3. Vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên ............................................ 4
1.2. Các học thuyết liên quan tạo động lực làm việc .............................................. 6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................... 6
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor .................................................................. 8
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David .......................................................... 9
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke .......................................................... 10
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ...................................................... 12
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM ................................................................. 13
1.3. Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ............................... 16
1.3.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất ............................................ 16
1.3.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần .......................................... 21
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của
doanh nghiệp ......................................................................................................... 28
1.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên ................................................. 28
1.4.2. Các nhân tố bên ngoài ............................................................................. 30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 34

I

CHƢƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ ............................... 35
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ........................................... 35
2.1.1. Giới thiệu chung ...................................................................................... 35
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..................................... 35
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty ................................................ 37
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty ......................................... 39
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm ......... 40
2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ........... 45
2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần SIMCO Sông Đà ...................................................................................... 51
2.3.1. Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất ...................................... 51
2.3.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần ..................................... 55
2.4. Khảo sát, đánh giá của nhân viên với công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà .................................................. 58
2.4.1. Kết quả khảo sát về chế độ tiền lƣơng .................................................... 59
2.4.2. Kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thƣởng, kỷ luật ..................... 63
2.4.3. Kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội............................................ 66
2.4.4. Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc ............................................... 68
2.4.5. Kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ........ 70
2.4.6. Kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp ................... 72
2.5. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ................................................................................................... 74
2.4.1. Những kết quả đã đạt đƣợc trong công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà................................................. 74
2.4.2. Những tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà .................................................................... 75
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 77

II


CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ ............................................ 78
3.1 Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Simco Sông
Đà thời gian tới...................................................................................................... 78
3.1.1. Về định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh ....................................... 78
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực ................................................... 80
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ................................................................................................... 83
3.2.1. Hoàn thiện việc phân tích công việc ...................................................... 83
3.2.2. Hoàn thiện công tác trả lƣơng, thƣởng.................................................... 87
3.2.3. Hoàn thiện việc thực hiện các chế độ phúc lợi khác ............................... 91
3.2.4. Giải pháp về cơ hội đề bạt, thăng tiến của ngƣời lao động ..................... 92
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 96
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 98
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 99

III


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ

: Ban giám đốc

CBNV

: Cán bộ nhân viên

Công ty CP SIMCO Sông Đà

: Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà

NNL

: Nguồn nhân lực

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

NLĐ

: Ngƣời lao động

IV


DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần SIMCO Sông
Đà những năm gần đây.............................................................................................. 41
Bảng 2.3: Cơ cấu chi phí của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà và tỷ lệ chi phí/
doanh thu thuần ......................................................................................................... 43
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà qua các năm ... 46
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà qua
các năm...................................................................................................................... 47
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ..... 48

Bảng 2.7: Các khoản giảm trừ lƣơng của cán bộ nhân viên Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ....................................................................................................... 52
Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lƣơng, tiền thƣởng của Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ....................................................................................................... 60
Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp thu nhập bình quân CBCNV những năm gần đây ....... 61
Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thƣởng, kỷ luật ..... 64
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội ........................... 67
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc .................... 68
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ....... 71
Bảng 2.14: Nguyên nhân chất lƣợng công tác đào tạo nguồn nhân lực chƣa đáp ứng
đƣợc nhu cầu của cán bộ công chức.......................................................................... 72

V


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ................................................................................. 6
Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ........................ 10
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM ............................................................ 14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà
năm 2015 ................................................................................................................... 39
Hình 2.2 Doanh thu của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà ................................... 42
Hình 2.3: Lợi nhuận trƣớc thuế của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà ................ 44
Hình 2.4: Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Simco Sông Đà ............ 45
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ..... 48
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà năm
2013 - 2015 ............................................................................................................... 50
Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc ................................................................ 84

VI

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của tổ chức luôn là yếu tố quan trọng nhất và không thể
thiếu trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố
có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của
tổ chức, của doanh nghiệp.
Bất cứ tổ chức, hay một doanh nghiệp nào d có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
công thức khoa học k thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không
có nguồn nhân lực tốt, luôn hăng say làm việc, luôn nỗ lực nâng cao năng suất lao
động.
Mỗi ngƣời lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong bản thân
họ, nhƣng không phải ai cũng biết cách phát huy tối đa nội lực của bản thân mình.
Chính vì thế, việc làm thế nào để ngƣời lao động có thể phát huy đƣợc những phẩm
chất của mình để từ đó làm cho tổ chức lớn mạnh hơn cũng không phải là vấn đề
mà các tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm và “trăn trở”. Bởi đây là một vấn đề
rất phức tạp và trừu tƣợng, vì nó liên quan đến tâm lý học, do đó có thể thống nhất
các cá nhân trong một tập thể, tạo ra một mục đích chung cho tổ chức thì phải có
những phƣơng pháp và cách thức thật khéo léo, tác động tới nhu cầu và mục đích
của ngƣời lao động. Suy cho c ng, ngƣời lao động làm việc để thỏa mãn những lợi
ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế tổ chức nào biết cách
tác động đến những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và
cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối c ng và cũng là quan trọng nhất của
một tổ chức mà của tất cả các tổ chức hiện nay.
Chính vì các lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc s quản trị kinh doanh với hy vọng vận dụng những
kiến thức đã học vào thực ti n và đƣa ra một số giải pháp thiết thực có thể áp dụng

VII


tại Công ty trong thời gian tới nhằm khai thác và sử dụng tối đa tiềm năng của nhân
viên, từ đó góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian tới.
2. Mục đích của luận văn:
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ
phần Simco Sông Đà.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà.

-

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu đƣợc thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đựợc viết dựa trên phƣơng pháp chính là thu thập dữ liệu cả trực tiếp
và gián tiếp. Cơ sở lý luận đƣợc tổng kết từ các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị
nguồn nhân lực đƣợc giảng dạy tại các Trƣờng Đại học ngành Quản trị nhân lực,
các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng, internet, sách báo...
Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng là phƣơng pháp phân tích thống kê,
phƣơng pháp điều tra xã hội học, phân tích tổng hợp, phân tích so sánh...
Đề nghiên cứu đề tài, luận văn đã đƣợc thực hiện dựa trên kết quả tiến hành

khảo sát, phỏng vấn lực lƣợng nhân viên đang làm việc tại Công ty. Trong tổng số
115 phiếu câu hỏi phát ra, kết quả phỏng vấn, khảo sát thu về 115 câu hỏi trả lời
hoàn chỉnh, đạt tỷ lệ 100 .
Hình thức khảo sát đƣợc thực hiện thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp
hoặc thông qua email.
Các phƣơng pháp nêu trên giúp luận văn tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ
lý thuyết đến thực ti n, qua đó giúp luận văn đánh giá khách quan hơn, đề xuất các
giải pháp sẽ mang tính khả thi hơn.

VIII


5. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng bao
gồm:
-

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp.

-

Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần Simco Sông Đà.

-

Chƣơng 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần Simco Sông Đà.

IX


CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi: Tại sao ngƣời lao động lại làm việc? Để trả lời
đƣợc câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực cho ngƣời lao động và
tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực
lao động là gì?
Từ trƣớc cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động (động lực làm việc) và đã đƣa ra các định nghĩa khác nhau nhƣng tất cả đều có
những điểm cơ bản chung giống nhau.
Theo giáo trình của trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “Động lực lao
động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chứ” [Nguy n Văn
Điềm & Nguy n Ngọc Quân, 2008].
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả
mãn nhu cầu bản thân người lao động” [Nguy n Hữu Lam, 2007].
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [B i Anh Tuấn, 2003].

Suy cho c ng động lực làm việc xuất phát từ bên trong bản thân nhân viên và
chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân nhân viên. Vì thế động
lực có tác động rất lớn đến quá trình và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá
nhân. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời

1


trong con ngƣời cũng nhƣ trong môi trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó,
hành vi có động lực (bao gồm các hành vi đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) của
nhân viên trong công ty là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiểu yếu
tố: văn hoá công ty, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực của công ty
đó. Ngoài ra, nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị của cá nhân trong công ty
cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc của
doanh nghiệp đó.
Động lực gắn liền với mỗi con ngƣời, mỗi doanh nghiệp, mỗi công việc và
mục tiêu làm việc cụ thể. Mặc d động lực không phải là nhân tố duy nhất quyết
định tới năng suất làm việc và hiệu quả công việc vì sự thực hiện công việc còn phụ
thuộc vào khả năng của nhân viên, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công
việc. Các nhân viên nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc
nhƣng họ sẽ không bộc lộ hết tài năng, phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để
hoàn thành tốt nhất công việc mà công ty giao cho. Điều này có thể lý giải tại sao
một nhân viên có trình độ cao nhƣng khi làm việc cho công ty thì kết quả thực hiện
công việc lại thấp hơn kỳ vọng của công ty, là do ngƣời đó không có động lực khi
làm việc. Vì vậy, khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ làm việc say mê, tích
cực và sáng tạo và dồn hết tâm trí, khả năng và sức lực của mình vào công việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của công ty cũng nhƣ của bản thân nhân viên.
Một số đặc điểm của động lực làm việc
Động lực làm việc luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi
trƣờng làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ

thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, không cố hữu mà luôn
luôn thay đổi t y vào từng thời điểm. Nhờ đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can
thiệp vào quá trình tạo động lực làm việc.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, có động lực làm việc, nhân viên
trong doanh nghiệp sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say và hoàn toàn
tự nguyện, dẫn đến tăng năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong

2


điều kiện các nhân tố khác không đổi. Trên thực tế, không có động lực làm việc,
nhân viên vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ
phải hoàn thành… nhƣng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của
họ. Nếu mất hoặc suy giảm động lực thì nhân viên có thể không hoàn thành hoặc
hoàn thành công việc với kết quả không cao, họ có xu hƣớng ra khỏi doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên
Để có đƣợc động lực cho nhân viên làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của của GS.TS.Nguy n Thành
Độ & PGS.TS.Nguy n Ngọc Huyền thì: “Tạo động lực cho người lao động là tổng
hợp các biệp pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và
tinh thần cho người lao động”.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có tác động đến khả năng, tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò
cực kì quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà
quản lý. Các nhà quản trị có trách nhiệm phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để nhân
viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, cho doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, ngƣời
lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của nhân viên dựa vào việc tạo

cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho nhân viên
có đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của
mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên, đồng thời tạo mọi điều
kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Nhƣ vậy động lực làm việc là
sự nỗ lực, cố gắng của mỗi ngƣời thì tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là
sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích nhân viên làm việc
thông qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình.

3


1.1.3. Vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, đa số các doanh nghiệp thành công
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thƣơng trƣờng, phần lớn là dựa vào khả năng
biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
“Trong tất cả các nghiệp vụ về quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con ngƣời” – [Likert 1967]. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay
không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lƣợc quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – [Jim Keyser 1987].
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay của các
doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực. Khác với trƣớc kia, sức mạnh của nguồn nhân
lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu nằm ở tri
thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng trong sự
tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi, động lực lao
động nhƣ một sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng
say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên không tạo ra hiệu
quả tức thời và đòi hỏi khá nhiều chi phí và thời gian nhƣng nếu công ty thực hiện

tốt đƣợc công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân nhân viên
mà còn cho công ty và cho xã hội.
1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên
Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và có
trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đạt năng suất
và chất lƣợng cao, từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt đƣợc thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về
vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên.
Bên cạnh đó, tạo động lực giúp nhân viên có tinh thần làm việc thoải mái,
các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản.

4


Khi tinh thần làm việc thoải mái, nhân viên d phát huy tính sáng tạo trong công
việc giúp công ty có nhiều cách làm mới hiệu quả làm giảm đƣợc chí phí, nâng cao
năng suất lao động, hiệu suất công việc và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Khi nhân viên có động lực thì nhân viên cảm thấy hiểu rõ và yêu thích công
việc. Ngoài ra họ còn nhìn thấy đƣợc sự quan tâm của công ty dành cho họ và sẽ
gắn bó với công ty hiện tại của mình.
1.1.3.2. Đối với công ty
Tạo động lực làm việc là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô c ng quan
trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khuyến khích nhân viên làm
việc hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp, tổ chức khai thác tối đa khả năng
tiềm tàng của nhân viên và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, nâng
cao năng suất làm việc, làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản
xuất ngày càng phát triển.
Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ
nhân viên giỏi, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, hạn chế tối đa việc chảy máu
chất xám, từ đó giảm đƣợc chi phí phải tuyển dụng, đào tạo lại thƣờng xuyên.

Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều nhân viên có tay nghề,
trình độ chuyên môn cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Việc tạo động lực làm việc thƣờng xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ
giữa các nhân viên với nhau trong công ty và giữa nhân viên với doanh nghiệp, tạo
bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hoá doanh
nghiệp đƣợc lành mạnh tốt đẹp.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Một trong những mục tiêu chiến lƣợc của sự phát triển kinh tế - xã hội bền
vững là con ngƣời, bởi tất cả mọi của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con
ngƣời tạo ra, trong đó NLĐ đóng vai trò trực tiếp sản xuất ra của cải đó. Để tăng
năng suất làm việc của cá nhân cũng nhƣ của doanh nghiệp, nhân viên phải có động
lực làm viêc để thực hiện. Khi năng suất suất làm việc tăng sẽ làm cho của cải vật
chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội có sự tăng

5


trƣởng. Kinh tế - xã hội tăng trƣởng sẽ giúp con ngƣời có điều kiện thoả mãn những
nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Điều này cho thấy tạo động
lực làm việc đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các
doanh nghiệp.
1.2. Các học thuyết liên quan tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về
mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đã nghiên cứu
và cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này đƣợc
sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp đƣợc thoả
mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của
con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó. Các

nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực- tập 2- chủ biên: TS Lê Thanh Hà, NXBLĐ- XH, 2009

6


Giải thích về các nhu cầu này nhƣ sau:
 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi
lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ
thể...; Tại nơi làm việc, nhân viên cần đƣợc thoả mãn nhu cầu tồn tại của
mình, Anh ta cần đƣợc nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần
thời gian an trƣa, uống nƣớc, Anh ta cần đƣợc công ty, doanh nghiệp trả
lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình…
 Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản
thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình...
Liên hệ với môi trƣờng doanh nghiệp, nhân viên có nhu cầu về môi trƣờng
làm việc an toàn, ổn định công việc. Điều này giải thích tại sao nhân viên
không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm nhƣ công trƣờng xây dựng cao
tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến
tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh…nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính
mạng cho họ không đƣợc đảm bảo đến mức tối đa nhất.
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tƣ, duy trì quan hệ với những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham
gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ
chức, các nhu cầu này phản ánh nhân viên muốn xây dựng các quan hệ tốt
đẹp với đồng sự, ngƣời giám sát, muốn đƣợc tham gia vào các hoạt động
phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.

 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận đƣợc sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
ngƣời khác. Trong môi trƣờng của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn
trọng phản ánh mong muốn đƣợc đánh giá cao, đƣợc thừa nhận, đƣợc thăng
tiến trong sự nghiệp, hay những phần thƣởng, khen ngợi cho những ý tƣởng
quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công
việc của cá nhân.

7


 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân đó là chân, thiện, m , tự chủ, sáng
tạo, hài hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
tuệ…Trong môi trƣờng doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này đƣợc thể hiện
thông qua mong muốn đƣợc tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất
thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu,
sở thích cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách
thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp
ph hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông
qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở
cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đó có các biện
pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực làm việc cho từng đối tƣợng
nhân viên.
1.2.2.

ọc thuyết cổ điển của Taylor

F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi

tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này đƣợc phát triển dựa trên
quan điểm cho rằng: công nhân lƣời biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối
ƣu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng, nhân
viên là những ngƣời lƣời biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền
lƣơng và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt
nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phƣơng pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân.
- Lựa chọn nhân viên một cách khoa học và huấn luyện họ phƣơng pháp
khoa học để thực hiện công việc.
8


- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo
đúng phƣơng pháp.
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị.
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của nhân viên theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng nhân viên thành những công việc bộ phận
nhỏ để cải tiến và tối ƣu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất làm việc tăng
lên rất nhanh và khối lƣợng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor
nghiêng về “k thuật hóa, máy móc hóa” con ngƣời, sức lao động bị khai thác kiệt

quệ làm cho nhân viên đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, đã đóng
góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời
trong tổ chức nhƣ sau:

 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hƣởng lên
ngƣời khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau.
 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi.
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con ngƣời và ý nghĩa của các nhu cầu đó
đối với công tác quản lý. Ông đƣa ra các đánh giá sau:

 Ngƣời có nhu cầu thành tích cao có xu hƣớng trở thành doanh nhân: Họ luôn
theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vƣợt qua các đối
thủ cạnh tranh. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại, thƣờng đặt ra các
mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức.
 Ngƣời có nhu về liên kết thƣờng trở thành những “ngƣời điều phối” thành
công. Ngƣời điều phối bao gồm giám đốc quản lý thƣơng hiệu, giám đốc dự
9


án, cán bộ dự án ...Họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của mình và làm việc tốt ở
những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công
việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau.
 Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thƣờng gắn liền với sự thành công của
những ngƣời ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Ngƣời có nhu
cầu quyền lực cao có xu hƣớng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt đƣợc
thăng tiến sự nghiệp.

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới,
Nhà quản trị cần nắm đƣợc đặc điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp đƣới để:
 Bổ nhiệm, đƣa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trƣờng, năng khiếu
của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì
năng lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc d
dàng.
Động viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích ngƣời khác bằng một
mục tiêu cụ thể. Tƣơng tự, mục tiêu khó khăn thƣờng có động lực thúc đẩy cao hơn so
với mục tiêu d dàng bởi vì ngƣời ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt đƣợc mục tiêu đó.
R ràng

Thách thức

Cam kết

Phản h i

Độ phức tạp của c ng việc

Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)

10

Ý nghĩa của học thuyết trong việc tạo động lực làm việc cho nh n viên
 Rõ ràng
Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đóng đếm đƣợc. Một mục tiêu rõ ràng đi
kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho ngƣời thực hiện vì
bạn biết rõ những gì sẽ đạt đƣợc và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho
mình. Còn khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là chỉ dẫn chung chung nhƣ
“Hãy chủ động”, bạn sẽ nhận đƣợc ít động lực hơn.
 Thách thức
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách
thức bởi vì mọi ngƣời ai cũng phấn khích trƣớc thành công và thƣờng đánh giá một
mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt đƣợc. Một khi biết rằng thành công đó
sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó.
Mục tiêu càng khó, phần thƣởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ đƣợc tƣởng
thƣởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và
hăng hái hơn.
 Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải đƣợc mọi ngƣời hiểu rõ và thông qua vì nhân
viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó.
Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tƣởng này trong đó nhấn mạnh
phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đƣa ra quyết định.
Điều đó không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải đƣợc toàn thể nhân viên
tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với
kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Mi n là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù
hợp với các mục tiêu của công ty và ngƣời đƣợc giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc
đó sẽ có sự cam kết.
Điều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới
nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt ra mục tiêu
d dàng, bạn không có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu đƣợc giao một

11


mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để
hoàn thành mục tiêu đó.
 Phản h i
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận đƣợc sự đồng thuận. Đó cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến
độ đo lƣờng cụ thể thành công trên từng chặng đƣờng nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc.
 Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu
cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ
phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thƣờng đã có sẵn động cơ
làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu
tố “đo lƣờng” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ. Do
đó cần thực hiện những bƣớc sau:
• Cho ngƣời này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất
làm việc.
• Cho ngƣời này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F. Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học ngƣời M và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 nhân viên và kế toán của ngành
công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các
loại nhân tố đã ảnh hƣởng đến NLĐ nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có
tác dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng,

làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự
không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho NLĐ thấy hài lòng. Qua đó ông chia
12


các nhu cầu có ảnh hƣởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm
độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố tạo động lực.
 Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính
sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phƣơng pháp giám sát
công việc.
 Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến,
đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích, trách nhiệm công việc.
Các nhân tố duy trì nếu không đƣợc đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản
lòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tuy
nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ d dàng loại bỏ đƣợc sự chán nản và không hài lòng, tự
nhân tố đó không làm cho mọi ngƣời trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao
trong làm việc.
Khi không có các nhân tố tạo động lực, NLĐ không chán nản công việc,
cũng không hào hứng hăng say làm việc nhƣng khi có các nhân tố này NLĐ trở nên
hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực làm
việc cho nh n viên.
Những nhân tố làm thoả mãn NLĐ là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn. Vì vậy, ngƣời quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn NLĐ bằng cách đơn
giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ đƣợc sự chán nản, không hài lòng của nhân viên
trong công việc nhƣng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân
viên đạt đƣợc các thành tích cao hơn. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu
quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân
tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

1.2.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh
doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trƣờng đại học Michigan đã nghiên cứu
ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả

13