Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá khatoco khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN TOÀN TRUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN TOÀN TRUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản Trị Kinh Doanh

Mã số:

06340102

Quyết định giao đề tài:

704/QĐ-ĐHNT ngày 07/08/2015

Quyết định thành lập HĐ:

729/QĐ-ĐHNT ngày 09/09/2016

Ngày bảo vệ:

21/09/2016

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Thị Hiển
Chủ tịch Hội đồng:
TS. Hồ Huy Tựu
Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa” là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi và chƣa từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới
thời điểm này
Nha Trang, Ngày 19 tháng 05 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Toàn Trung

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của quý
phòng ban trƣờng Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi đƣợc hoàn thành
đề tài. Đặc biệt là sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Thị Hiển đã giúp tôi hoàn
thành tốt đề tài. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Nhà
máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân
viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên
trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có đƣợc dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài. Tôi xin chân
thành cảm ơn!
Nha Trang, Ngày 19 tháng 05 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Toàn Trung

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iv

MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................ viii
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ ...................................................................... ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ..............................................................................................x
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................6
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................................................... 6
1.2 Vai trò ........................................................................................................................................ 9
1.3. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 9
1.3.1. Trên thế giới ..........................................................................................................9
1.3.2. Ở Việt Nam..........................................................................................................13
1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 14
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................................14
1.4.2 Phân tích công việc ...............................................................................................15
1.4.3 Tuyển dụng nhân sự ............................................................................................17
1.4.4 Đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................................18
1.4.5 Chính sách đãi ngộ ...............................................................................................18
1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 19
1.6 Một số vấn đề mà các doanh nghiệp Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt
động quản trị nhân sự.................................................................................................................... 22
Kết luận chƣơng 1 .........................................................................................................25
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY
THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA .....................................................................26
2.1 Giới thiệu tổng quan Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa............................................. 26
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa ......26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................28
2.1.3 Thống kê về lao động ...........................................................................................30
v

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa..................................................................................................................................... 34
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................................34
2.2.2 Công tác tuyển dụng .............................................................................................35
2.2.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên .....................................................39
2.2.4 Đánh giá hoàn thành công việc ............................................................................41
2.2.5 Công tác đào tạo .................................................................................................43
2.2.6 Tiền lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ ...........................................................44
2.3 Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa. .................................................................................................................... 49
2.4. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa. ..50
2.4.1. Những mặt đạt đƣợc ............................................................................................50
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân: ...........................................................................51
Kết luận chƣơng 2 .........................................................................................................52
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA..........................................54
3.1 Định hƣớng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Nhà máy......................................... 54
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa .....................................................................................................................55
3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển
dụng tạo điều kiện thu hút ngƣời lao động giỏi từ bên ngoài ........................................55
3.2.2 Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu
chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lƣơng phù hợp ..............................................57
3.2.3 Nâng cao chất lƣợng đào tạo ................................................................................63
3.2.4 Các giải pháp khác................................................................................................64
Kết luận chƣơng 3 .........................................................................................................66
KẾT LUẬN ...................................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................68
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nƣớc

NNL

: Nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TTĐB

: Tiêu thụ đặc biệt

TCT

: Tổng công ty

CT

: Công ty

CT TL

: Công ty thuốc lá

CNTP

: Công nghiệp thực phẩm

CN

: Công nghiệp

PX

: Phân xƣởng

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

BAT

: British American Tobacco

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
ống kê số lƣợng lao động đến năm 2015 ..................................................30
ống kê về tuổi lao động đến năm 2015 .....................................................31
ống kê về thâm niên công tác tại nhà máy đến năm 2015 ........................31
ống kê trình độ lao động năm 2015 ..........................................................32
ống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm ................................39
ận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 99 ngƣời về công việc ........................40
ống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến ................................................41
ận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 99 ngƣời về cơ hội thăng tiến .............41
ống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo .................................................43
ận xét, đánh giá sự thỏa mãn về công tác đào tạo ..................................44
ống kê sự thỏa mãn của lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ...............48
ận xét, đánh giá của 99 ngƣời về lƣơng, thƣởng, chính sách đãi ngộ ....48

viii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa ...............29
Đồ thị 2.1: Thị phần nội địa thuốc lá 2013 ....................................................................27
Đồ thị 2.2: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2015.........................................31
Đồ thị 2.3: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại nhà máy năm 2015.................32
Đồ thị 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của ngƣời lao động năm 2015......33

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
1. Giới thiệu chủ đề nghiên cứu
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng và quản trị nhân sự có mặt
trong bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào. Nó có mặt trong tất cả các phòng ban, đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào dù
chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào đều không thể phủ
nhận.
Trong doanh nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt
động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Chính vì tầm quan trọng và sự cần thiết phải có của công tác quản trị nhân sự
trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào nên nghiên cứu này nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
2. Mục đích của nghiên cứu
Mục đích của đề tài là hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Trên
cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ƣu, nhƣợc điểm và đề
xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu đã sử dụng
Trong quá trình nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu là đƣa ra giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa, tác giả luận
văn dự kiến sẽ thu thập thông tin theo nhiều phƣơng pháp khác nhau, cụ thể: tác giả sẽ
dùng phƣơng pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh, đánh giá… để đƣa ra những
kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
cho nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
4. Kết quả nghiên cứu đạt đƣợc
Để có thể phát triển một cách vững chắc trong thời gian tới thì nền tảng chủ yếu
vẫn dựa vào con ngƣời. Từ việc phân tích thực trạng quản trị NNL tại nhà máy thuốc
lá Khatoco Khánh Hòa, đánh giá những mặt đƣợc cũng nhƣ những yếu kém còn tồn
tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị NNL, nghiên cứu đƣa ra giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác này cho nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa, cụ thể đó là
những giải pháp về: Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên, hoàn thiện phƣơng
x


pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, hoàn thiện chế độ tiền
lƣơng,...
Với hệ thống các giải pháp mà ngƣời viết đƣa ra trong luận văn này là tiền đề
để nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa có thể thực hiện nhằm ổn định và phát triển
lực lƣợng lao động trong giai đoạn 2015-2020, đáp ứng đƣợc định hƣớng phát triển
SXKD của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.
5. Kết luận
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, Chúng tôi tập trung nghiên cứu,
phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa để xác định những mặt đƣợc và các mặt tồn tại. Qua đó, chúng tôi đƣa ra
một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục
đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng các mục tiêu chiến
lƣợc phát triển của Nhà máy

Từ khóa: quản trị, nguồn nhân lực, nhà máy thuốc lá

xi


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào. So với các yếu tố khác của quá
trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì
mỗi con ngƣời có năng lực, kỹ năng, động cơ làm việc, hoàn cảnh sống …khác nhau,
đòi hỏi quản trị con ngƣời phải có tính khoa học và nghệ thuật
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con ngƣời đang đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vì vậy mà vấn đề nguồn nhân lực đã
đƣợc các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng đƣợc một đội ngũ
cán bộ công nhân viên có chất lƣợng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng nhƣ giữ đƣợc
ngƣời tài giỏi.
Trƣờng hợp của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa cũng không nằm ngoài
ngoại lệ này. Là một đơn vị trực thuộc Tổng nhà máy Khánh Việt chuyên sản xuất các
sản phẩm thuốc lá bao, phục vụ nội địa và xuất khẩu với trang thiết bị khá hiện đại.
Tuy nhiên Nhà máy đang đứng trƣớc những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt của các nhãn hiệu trong nƣớc và thuốc lá nhập khẩu, đòi hỏi Nhà máy
phải đa dạng hóa sản phẩm, giữ vững và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Do đó nhà
máy cần có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.Trong các yếu tố cấu
thành nên hiệu quả sản xuất nhƣ vốn, công nghệ, thiết bị, vật tƣ, con ngƣời... thì ngành
nghề thuốc lá do tính chất độc hại nên không đƣợc nhà máy khuyến khích đầu tƣ về
công nghệ và thiết bị nên con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất. Các lý thuyết
về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng
cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung. Do đó, nhu cầu hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân sự nhằm thích ứng với tình hình sản xuất kinh doanh
ngày càng khó khăn và sự nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà máy hiện nay là rất
lớn. Nhận thức đƣợc vấn đề này, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa” cho luận văn tốt nghiệp
chƣơng trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung: Đề tài giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại nhà máy Khatoco Khánh Hòa.
Mục tiêu cụ thể: đầu tiên là hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân
lực. Trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ƣu, nhƣợc
điểm và để xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà
máy.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa.
 Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo nguồn
nhân lực, Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên, đánh giá hoàn
thành công việc và chế độ lƣơng thƣởng.
Về không gian: Các nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa.
Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
những năm 2016-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài

Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập
đƣợc tại Nhà máy trong các năm, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực
tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy.
Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Phƣơng pháp này thu thập số liệu bằng bảng câu
hỏi.
Đối tƣợng điều tra: CBCNV trong Nhà máy.
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập
thông tin về môi trƣờng, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa, phỏng vấn tập trung vào
các đối tƣợng: Ban giám đốc, Trƣởng, Phó các phòng, phân xƣởng trong Nhà máy.
2


Trên cơ sở lý luận của tác giả Trần Kim Dung, và số liệu thực tế tại Công ty, để
có thêm thông tin khách quan tác giả xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản trị
nguồn nhân lực xung quanh các vấn đề: hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tiền lƣơng và đãi ngộ.
Trong đó tác giả khảo sát 105 CBCNV ở các bộ phận phòng ban trong Nhà máy với 4
nội dung: đào tạo và phát triển, tiền lƣơng và đãi ngộ, đánh giá kết quả thực hiện công
việc.
Phƣơng pháp xử lý số liệu: Phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa của luận văn
Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về vấn đề ứng dụng lý thuyết về
quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Kết quả của luận văn tốt nghiệp còn có thể giúp cho ban lãnh đạo nhà máy thuốc
lá Khatoco Khánh Hòa thấy rõ tình hình quản trị nhân lực tại nhà máy. Qua đó, ban
lãnh đạo nhà máy có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp đƣợc đề xuất trong
luận văn này để áp dụng vào thực tế nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản
trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng cho
sự phát triển của doanh nghiệp do đó doanh nghiệp phải là ngƣời biết nhìn xa trông
rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính sách mà nhà
quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc có tốt hay không phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Vì vậy các nghiên cứu về quản trị nguồn
nhân lực rất đƣợc quan tâm. Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tham khảo
một số tài liệu tiêu biểu dƣới đấy:
Các sách tham khảo của Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Thống kê; Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê; Nguyễn
Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB Thống kê;
Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp; Nguyễn Thanh
Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê; Nguyễn Hữu Lam (2007),
3


Hành vi tổ chức, NXB Thống kê; Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo,
NXB Thống kê ; Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ;
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội; Paul Hersey và
Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia. Biên soạn:
Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hƣng, Đặng Mạnh Phổ.
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp rất đƣợc chú ý và quan tâm.
Vì vậy đã có nhiều đề tài đƣa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực cho từng doanh nghiệp nhƣ: Mai Bình Dƣơng (2012), Hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần công thƣơng Việt Nam;
Dƣơng Thất Đúng (2008), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
công ty truyền tải điện 4; Lê Thị Ngọc Lý (2008), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su.
Những tài liệu và nghiên cứu kể trên đã hệ thống hóa đƣợc lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực và có đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp. Tuy nhiên từng doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau
có đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau. Ngành sản xuất thuốc lá là một ngành sản
xuất độc hại, công tác quản trị nguồn nhân lực ở đây có những điểm khác biệt mà
những nghiên cứu trên chƣa đề cập tới. Do đó luận văn này tập trung vào điểm khác
biệt của nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa nhằm đi sâu nghiên
cứu về quản trị nguồn nhân lực của cho ngành nghề độc hại nhƣ ngành sản xuất thuốc
lá.
7. Kết cấu của đề tài
Với mục đích và đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc xác định,
luận văn này dự kiến đƣợc thiết kế thành 3 chƣơng, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể
nhƣ sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 1 giới thiệu những vấn đề tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Qua
đó, giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, đó là
cơ sở để tác giả luận văn so sánh, đối lập giữa lý thuyết và thực tiễn ở những chƣơng
sau.
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa.
4


Chƣơng 2 cung cấp cái nhìn tổng quan về nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh
Hòa và công tác quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy. Đồng thời, hiện trạng về quản trị
nguồn nhân sự tại nhà máy cũng sẽ đƣợc đánh giá. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để tác
giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy ở
chƣơng 3.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy thuốc lá

Khatoco Khánh Hòa.
Chƣơng này đƣa ra định hƣớng công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy
trong thời gian tới. Đồng thời, trên cơ sở đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực
của nhà máy trong thời gian qua, tác giả sẽ đề xuất một số giải hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực của nhà máy.

5


Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
* Khái niệm nguồn nhân lực:
Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay
nguồn nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả
những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực
của mỗi con ngƣời gồm có thể lực và trí lực.
Việc xem xét yếu tố con ngƣời với tƣ cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển
kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá khác
nhau, sét trên 2 góc độ:
- Trên Phƣơng diện tăng trƣởng kinh tế, yếu tố con ngƣời đƣợc đề cập đến với tƣ
cách là lực lƣợng sản xuất chủ yếu, là phƣơng tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, đƣợc
xem xét là lực lƣợng lao động cơ bản nhất xã hội. Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực
lƣợng lao động theo yêu cầu của nên kinh tế là vấn đền quan trọng nhất đảm bảo tốc
độ tăng trƣởng sản xuất và dịch vụ.
- Trên phƣơng diện khía cạnh về vốn, con ngƣời đƣợc xem xét trƣớc hết là một
yếu tố của quá trình sản xuất, một phƣơng tiện để phát triển kinh tế - xã hội. Lý luận
về con ngƣời còn xem xét con ngƣời từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát
triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn
bộ vốn ngƣời ( thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó

đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh những vốn vật chất khác nhƣ vốn tiền, vốn
công nghệ, tài nguyên nhiên nhiên…đầu tƣ cho con ngƣời giữ vị trí trung tâm và đƣợc
coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đƣa ra khái niệm nguồn
nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con ngƣời có quan hệ tới sự
phát triển của đất nƣớc. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội
– kinh tế.
Từ những khái niệm nếu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là
lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu
tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc…gắn với sự tác động của môi trường đối
với lực lượng lao động đó.
6


* Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực :
Trƣớc khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực (NNL) chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con ngƣời nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
ngƣời đƣợc thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
ngƣời tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trƣớc hết cho phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ đạt đƣợc thỏa thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thỏa thuận đều đƣợc thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:

“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con ngƣời trong phạm vi của tổ chức”.
Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lƣợc
và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền
tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả
các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hƣởng đến
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi
hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt động của nhà máy”.
Nhƣ vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thƣởng
và chỉ huy nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con ngƣời mới chỉ
đƣợc coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chƣa có vai trò quan trọng trong các
doanh nghiệp và quyền lợi của họ chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Các chức năng
quản trị nhân sự thƣờng do cán bộ nhân sự thực hiện và chƣa tạo mối liên hệ chặt chẽ
giữa chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong
doanh nghiệp.

7


Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực đƣợc sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tƣợng của quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con ngƣời trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên nhƣ trƣớc
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trƣờng
kinh doanh mới. Đại diện cho trƣờng phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm
này chƣa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chƣa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con ngƣời trong các tổ

chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi
tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phƣơng pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng
của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phƣơng pháp quản trị mới thông qua
việc phối hợp các chức năng quản trị con ngƣời với quản trị chiến lƣợc của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trƣờng phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp
Michigan, Trƣờng Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà
nghiên cứu nhƣ: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nƣớc phát triển có trình độ
năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, ngƣời lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chất lƣợng quản lý và chất lƣợng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp
dụng quan điểm mới, phƣơng pháp mới trong quản trị con ngƣời để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
8


quản trị nhân sự. Theo trƣờng phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe,... Đây đƣợc xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm
trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con ngƣời trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con ngƣời nhƣng lại không có những đòi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nƣớc đang phát triển.

1.2 Vai trò
Thứ nhất: Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực của tổ
chức với tƣ cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách hiệu quả và khoa
học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực
lƣợng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động
để từ đó có giải pháp tối ƣu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao
hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trƣờng đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy các nhân phát triển và sử dụng tối đa
các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngƣời, nối kết những cố
gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiểu quả và hoàn thành các mục tiêu
tổ chức.
Thứ tƣ: xuất phát từ tính chất cộng động và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức,
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao
dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các nhân, nâng cao hiệu quả tổ
chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong
chiến lƣợc kinh doanh.
1.3. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con ngƣời trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thƣờng có
vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thƣờng có năng lực yếu hơn, đƣợc trả
9


lƣơng thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự

thƣờng chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy
định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ
này, quản trị con ngƣời trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp
cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con
ngƣời và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa
học, quản trị theo các mối quan hệ của con ngƣời đều đã phai nhạt, nhƣờng chỗ cho
cách tiếp cận quản trị NNL đƣợc sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.
1.3.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chƣa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều đƣợc coi là có năng lực làm việc nhƣ nhau. Trong
các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ
bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Ngƣời chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân
viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này đƣợc coi là
hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xƣớng, đƣợc nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hƣởng ứng, tích cực phát triển nhƣ:
Gilbreth, Gantt,... đã mở đƣờng cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phƣơng pháp làm việc,
xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm
việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phƣơng pháp quản trị trên cơ sở khoa học đƣợc áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lƣợng. Tuy nhiên phƣơng pháp này
cũng có nhƣợc điểm là không quan tâm đến quyền lợi của ngƣời lao động, hạ thấp vai
trò của ngƣời công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú
trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor
nhƣ: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu
chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền
lƣơng, tiền thƣởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chƣơng

trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân.
10


1.3.1.2. Phong trào các mối quan hệ con ngƣời
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học đƣợc thay thế
bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con ngƣời. Cơ sở nền tảng của phong trào
các mối quan hệ con ngƣời là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự
phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo
dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hƣởng của điều kiện vệ sinh lao động nhƣ:
Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các
ảnh hƣởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công
nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các
thiết kế mẫu công việc, cách trả lƣơng, thƣởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh
hƣởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trƣờng làm việc nhƣ:
Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình
của ngƣời lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu
của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phƣơng
pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thƣơng thảo tập thể về các vấn đề lƣơng bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc
ngƣời sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chƣơng trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con ngƣời đã góp phần cải thiện môi trƣờng làm việc
nhƣng lại chỉ đạt đƣợc những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phƣơng pháp này có các nhƣợc
điểm chủ yếu sau:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con ngƣời trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có

các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hƣởng ít hoặc thậm chí không ảnh hƣởng đến năng suất lao động.
- Không đánh giá đƣợc yêu cầu công việc, không kiểm tra đƣợc ảnh hƣởng của
công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hƣớng dẫn công nhân đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.

11


- Quan hệ con ngƣời là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác đƣợc.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã
quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên và thƣờng có
thêm trách nhiệm thực hiện các chƣơng trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo
và cách đối xử với công nhân.
1.3.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con ngƣời trong tổ
chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự đƣợc nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng
trƣởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ nhƣ trƣớc đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng ngƣời đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con ngƣời với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL đƣợc
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không chỉ
đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí

lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tƣ vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn
và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL đƣợc phát triển trên cơ sở các
nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

12


- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải
có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên
tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt
và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lƣợc quản trị và phát triển
NNL của doanh nghiệp.
1.3.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về
lĩnh vực quản lý con ngƣời trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện thông qua các môn: Tổ
chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lƣơng. Mặc dù có sự khác biệt
lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời
kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tƣơng tự nhƣ thực tiễn quản trị nhân sự của các nƣớc
Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự
nhƣ: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lƣơng thƣởng, thăng tiến, quan hệ lao
động,... đều là các chính sách chung của Nhà nƣớc và hầu nhƣ không liên quan gì đến

thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng
với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nƣớc, y tế cộng đồng, giáo
dục miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi ngƣời dân, đặc biệt là các
cán bộ công nhân viên chức Nhà nƣớc. Những chính sách này của Nhà nƣớc đƣợc
thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi ngƣời lao động đều có quyền
đƣợc làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện nhƣ một
quyền lợi đƣơng nhiên của ngƣời lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức
Nhà nƣớc nhằm phát triển NNL cho xã hội, không đƣợc coi là đầu tƣ cá nhân. Hệ
thống tiền lƣơng mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ƣu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tƣ bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy
trong ngƣời lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tƣơng
lai xã hội chủ nghĩa tƣơng sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trƣờng kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ƣu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích ngƣời lao động
13


tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh
nặng của ngân sách Nhà nƣớc. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của
nhiều cán bộ nhân viên Nhà nƣớc trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trƣờng dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nƣớc vào trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phƣơng thức quản lý mới và một môi
trƣờng mới cho quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp đƣợc hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã đƣợc thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự
chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá

trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng,
từ hình thức đào tạo và phát triển nhƣ một quyền lợi đƣơng nhiên của ngƣời lao động
nhằm phát triển NNL sang hƣớng đầu tƣ cá nhân, từ hệ thống lƣơng bình quân và theo
thâm niên do Nhà nƣớc hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp
chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nƣớc đối với
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm
của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự
trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp
quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nƣớc đã chuyển dần từ trạng thái thụ
động, dựa dẫm vào Nhà nƣớc sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản
thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự đƣợc coi là một trong những nguyên nhân
quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lƣơng, khen thƣởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản
trị NNL trong nền kinh tế thị trƣờng.
1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân lực với các phẩm chất
phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải
14