Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cừu đề tài:
Hiện nay, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển theo xu hướng toàn
cầu hóa, các Doanh Nghiệp đã và đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt. Chính
vì vậy, vấn đề ổn định nhân lực để đảm bảo cho sản xuất và hoạt động của doanh
nghiệp đang là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm. Đặc biệt, Việt Nam đã là
thành viên của WTO thì vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn khi các doanh nghiệp
trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, nhà máy Hóa chất Biên
hòa (Vicaco) cũng không ngoại lệ.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón
đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng
đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc
phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là
một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà cũng như của các DN.
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục
đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ.' (A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển
doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và
doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía
cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật
1
quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng
tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn
nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất
kinh doanh.
Ông cha ta từng nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa” Nhưng thiên thời không bằng
địa lợi và địa lợi không bằng nhân hòa. Muốn cho yếu tố “Nhân” được “hòa” cần phải
biết “thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu - Mỹ tóm gọn trong câu
“đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” (the right man in the right place at the right time)
nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết
(Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động-Xã hội 2010).
Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách
“dùng người”, chính sách quản trị nguồn nhân sự, một công ty, một doanh nghiệp dù
có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, Ban Giám đốc đưa ra các chiến lược
cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những
công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ,
chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại.
Do đó, nguồn nhân lực là một công tác quan trọng bậc nhất trong quản lý doanh
nghiệp, đơn vị nào có nguồn nhân lực tốt chắc chắn sẽ là một đơn vị vững mạnh và
luôn thành công trong kinh doanh bởi nguồn nhân lực chình là vốn quý nhất, quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp
Tuy nhiên, qua quá trình đi thực tế, tiếp xúc với những vấn đề xảy ra hoàn toàn
khác xa với sách vở đã cho em một cách nhìn nhận thêm về vấn đề. Không chỉ để cạnh
tranh trong thương trường, mà yếu tố then chốt là làm thế nào để tìm được những con
người nhiệt huyết, trình độ chuyên môn cao đáp ứng được những công việc của công
ty trong mỗi thời điểm khác nhau? Không chỉ vậy, một công tác quản trị nhân lực hoàn
thiện cần phải được khắc phục những hạn chế và không ngừng nâng cao thế mạnh của
mình? Vậy đâu là giải pháp hoàn thiện?
Hiện nay, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt
của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
2

kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải
có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững được các kỹ năng
mới về quản trị con người.
Đồng thời, với nền kinh tế ngày càng phát triển và nhu cầu của con người ngày
càng đa dạng thì ở nghành Công nghiệp Hóa chất cơ bản đang được xem là một trong
những ngành kinh tế có vai trò quan trọng, đóng góp phần không nhỏ vào GDP của
việt nam. Vì thế để phát huy được thế mạnh của ngành trong nền kinh tế đồng thời để
hội nhập được với các nước đang phát triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề
quản trị nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của nhà máy hóa chất Biên hòa nói riêng và
nền kinh tế Việt Nam nói chung.
Chính vì lý do đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên
tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất Biên hòa
(HCBH), với mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy.
Hiện nay Nhà máy Hóa chất Biên hòa (HCBH) đã có công nghệ hiện đại, có hệ
thống máy móc, thiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại, phát
triển bền vững, nhà máy cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có
trình độ kỹ thuật cao. Vì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Và để làm được điều này, nhà máy phải thường
xuyên hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình, có như thế
mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nhận thức được tầm
quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa” làm
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Nội dung nghiên cứu đề tài:
o Tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực tại nhà máy hóa chất Biên hòa.
o Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.
o Đánh giá những mặt hạn chế và các thế mạnh tồn tại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa
o Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực.

o Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên đề tài nghiên cứu.
3
3. Phương pháp nghiên cứu và phạm vi cứu đề tài:
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này bao
gồm: Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống kê, phương pháp
phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh. Việc sử dụng tất cả các phương pháp này
nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu đề tài nghiên cứu.
Trong đó tập trung vào khảo sát tình hình nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa
(Vicaco).
Nguồn thông tin sử dụng trong đề tài bao gồm các nguồn dữ liệu sau:
o Khảo sát thực tế tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (VICACO).
o Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Hóa chất Biên
hòa (VICACO) giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2009.
o Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Tổ chức Hành chánh và CNV tại nhà máy
Hóa chất Biên hòa (VICACO).
o Các văn bản liên quan đến công tác quản trị, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm XH
tại nhà máy Hóa chất Biên hòa (VICACO).
o Thu thập thông tin, số liệu về nhân sự và tình hình hoạt động kinh doanh của
nhà máy
Nghiên cứu và tập hợp các kiến thức, cơ sở lý luận về quản trị nhân lực hiện đại đã
được sử dụng trong doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu hai khía cạnh trong công tác quản trị nhân lực
o Công tác lập kế hoạch
o Phân tích điểm mạnh, điểm yếu công tác quản trị nhân lực
Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo..từ đó phân tích
đánh giá điểm mạnh, yếu, những thuận lợi, khó khăn trong công tác này tại nhà máy
Hóa chất Biên hòa (VICACO) trong khoảng thời gian từ năm 2007 đến tháng 12/2009.
Vì mỗi phương pháp giải quyết có thể đáp ứng trong một giai đoạn nhất định nên
em chọn giai đoạn 2 năm từ 2010 – 2015 làm giai đoạn áp dụng kết quả nghiên cứu
vào thực tế khách quan với những giải pháp đưa ra.

4
4. Những tài liệu được sử dụng:
- Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, năm 2009
- Võ Thị Thu Hồng, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm 3 chưong:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
• Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất
Biên hòa
• Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
Hóa chất Biên hòa.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức“siêu tốc” như hiện nay, thì
yếu tố vật chất, máy móc, công nghệ…bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn.
Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời
đại.
Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng:”Yếu tố giúp ta nhận biết
được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công
chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ… đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không
muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà
mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người.
Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử
dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý .Để trở
thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị

nguồn nhân lực (QTNNL).
- Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì: Quản
trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển
mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức. [2-
Trang 6]
- Nói cách khác “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể
6
các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. [2- Trang 6]
- Theo TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [1- Trang
4]
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi
linh họat để phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức, doanh nghiệp. Hầu như các tổ chức đều thực
hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,
bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công...Tuy nhiên hoạt đông quản trị
nguồn nhân lực có thể phân chia theo 3 nhóm chức năng sau:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp .Thực
hiện phân tích công việc sẽ cho biết Doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên
và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
- Chức năng đào tạo - phát triển: chức năng này chú trọng đến việc nâng cao tay
nghề của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. [2- Trang 10]
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2
chức năng cơ bản là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp. [2- Trang 10]
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
 Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng bởi đây là việc quản lý một tài
sản lớn nhất - đó là con người, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện
nay, khi mà trình độ năng lực nhân viên ngày càng phức tạp, đa dạng và sự cạnh tranh
7
trên thị trường ngày càng gay gắt, buộc các Quản trị gia cần phải có cái nhìn mới về
tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực để có định hướng phát triển cho Doanh
nghiệp mình.
- Xét về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của Doanh
nghiệp.
- Xét về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
 Ngoài ra, Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát
triển chung của tổ chức, Doanh nghiệp.
Phong cách QTNNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí trong Doanh
nghiệp và tâm lý nhân viên. [2- Trang 7]
1.1.3 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì hệ thống quản trị
nguồn nhân lực là một hệ thống quản lý phức tạp, khó khăn và chứa đựng nhiều thách
thức. Do đó, đòi hỏi các DN cần phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chiến
lược quản lý để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện tại của Doanh nghiệp mình.
 Thách thức từ môi trường bên ngoài:
• Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin, môi trường kinh doanh toàn
cầu đã tạo áp lực cho các Doanh nghiệp cũng như người lao động phải linh hoạt thích

ứng và chấp nhận rủi ro.
• Hệ thống pháp luật buộc các Doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến lợi
ích của người lao động, môi trường sinh thái và trách nhiệm đối với người tiêu dùng.
• Tình trạng thiếu lao động lành nghề, chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi là
thách thức lớn đối với các Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. [2- Trang 15]
 Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp:
8
• Nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp thông qua các biện pháp
kiểm soát chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho
nguồn nhân lực.
• Sắp xếp bộ máy tổ chức gọn nhẹ, đúng chức năng.
• Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, phân quyền hạn, trách nhiệm
cho cấp dưới.
• Phát triển văn hóa Doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh.
• Áp dụng kỹ thuật, công nghệ phù hợp.
 Thách thức từ người lao động :
• Không ngừng nâng cao trình độ, năng lực, nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu
Doanh nghiệp .
• Nâng cao đạo đức và trách nhiệm trong kinh doanh.
• Nâng cao năng suất lao động.
• Đảm bảo công việc ổn định và an toàn.
• Kích thích, động viên người lao động trung thành với doanh nghiệp (DN).
1.1.4 Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.4.1 Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Học
thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc”dựa
vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc
và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X đưa ra giả thiết
có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh
đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ đó Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
9
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các Doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng
nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.[ 19]
1.1.4.2 Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm
cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.[19]
1.1.4.3 Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình
cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
10
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần
trách nhiệm, cùng Doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của
họ vào vận mệnh của Doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp
trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế
nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.[19]
1. 2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạt động tuyển dụng
- Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và công tác tuyển chọn:
- Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt được các mục tiêu của
mình. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công
việc, thù lao lao động, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực và các mối quan hệ lao

động…
- Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có
năng lực, phẩm chất tốt, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
- Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng
- lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động. Thông thường,
nguồn bên trong thường được ưu tiên cho những vị trí quản trị cấp cao, tuy nhiên trong
nhiều trường hợp thì tuyển mộ từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn.
 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là các ứng viên đang làm việc trong
Doanh nghiệp. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng được
thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng. [2- Trang 31]
11
o Ưu điểm:
+ Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
+ Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. Họ đã làm
quen và hiểu được mục tiêu của Doanh nghịêp. Do đó, mau chóng thích nghi với điều
kiện làm việc mới và biết tìm cách để đạt được mục tiêu đó.
+ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc sáng tạo và tích cực hơn.
+ Chi phí cho công tác tuyển dụng được giảm bớt. [2- Trang 31]
o Nhược điểm:
+ Dễ gây ra hiện tượng chai lỳ, thụ động do các nhân viên mới được thăng chức
đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ dập khuân lại theo cách làm việc
đó, dẫn đến sự thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
+ Dễ hình thành các nhóm: “ứng viên không thành công”, họ là những người
ứng cử vào những vị trí mới nhưng không thành công, từ đó có tâm lý không phục lãnh
đạo, bất hợp tác với lãnh đạo.[2- Trang 32]
 Nguồn ứng viên bên ngoài Doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tuyển dụng
nguồn ứng viên từ bên ngoài thông qua các hình thức sau:
+ Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: giúp cho doanh nghiệp giảm thời

gian tìm kiếm, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Hình thức này thường áp dụng cho
những Doanh nghiệp nhỏ, đang cần tuyển gấp số lượng lao động chưa có trình độ lành
nghề hoặc doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
+ Thông qua hội chợ việc làm: Đây là hình thức mới đang được nhiều tổ chức
áp dụng. Hình thức thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều
nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời
điểm, các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra
những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và
nhà tuyển dụng.
12
+ Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên hiệu quả vì thông tin
được phổ biến rộng rãi, nhanh chóng đến với nhiều người nhưng tốn nhiều chi phí hơn
so với các hình thức khác. Khi quảng cáo cần lưu ý: quảng cáo nên nhấn vào nội dung,
yêu cầu của công việc, nên quảng cáo vào thời điểm nào, sử dụng hình thức quảng cáo
nào, …
+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học: Các Doanh nghiệp thường
chọn một số trường Đại học được cho là thích hợp để tìm kiếm ứng viên phù hợp cho
mình. Khi đó, Doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng , tài trợ cho một
số chương trình nghiên cứu khoa học, sử dụng một số cựu sinh viên trong trường để
tham gia tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy
tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường. Tuy
nhiên, sinh viên đại học là những người trẻ tuổi còn thiếu nhiều kinh nghiệm sống và
kinh nghiệm trong công việc nên cần phải mất nhiều thời gian hơn để làm quen công
việc so với những người đã có nhiều năm kinh nghiệm. Do đó, các Doanh nghiệp chưa
thực sự tin tưởng vào nguồn ứng viên từ các trường đại học.[ 1- Trang 125 ]
+ Thông qua hệ thống mạng Internet: tuyển người theo hình thức này được rất
nhiều người quan tâm vì Internet giúp cho người tìm việc nhanh chóng tìm được thông
tin về Doanh nghiệp và họ có thể gửi hồ sơ đến Doanh nghiệp đó, còn Doanh nghiệp
thì nhanh chóng tìm được các ứng viên mà mình đang cần với chi phí thấp và tốn ít

thời gian.
+ Tuyển các nhân viên cũ: một số nhân viên vì một lý do nào đó nên đã rời bỏ
Doanh nghiệp này để làm việc cho Doanh nghiệp khác. Nhưng khi làm việc ở chỗ mới
này, nhân viên thấy môi trường làm việc mới này không thích hợp, họ muốn làm việc
lại ở nơi cũ. Nhà quản trị nên xem xét cẩn trọng trước khi quyết định tuyển chọn, mặc
dù họ đã quen với công việc của Doanh nghiệp nhưng việc nhận lại họ có thể làm cho
những nhân viên khác có tâm lý là : họ cũng có thể rời bỏ Doanh nghiêp và quay lại
khi họ muốn.
+ Doanh nghiệp có thể dán thông báo tuyển dụng trong và ngoài cổng Công ty
để nhân viên trong Công ty có thể giới thiệu người thân của mình hoặc để những người
tìm việc thấy được thông báo tuyển người của Công ty.
13
=> Nhìn chung nguồn ứng viên từ bên ngoài thì khá phong phú, Doanh nghiêp
có cơ hội tìm được nhiều nhân tài vì đây là những người được trang bị những kiến thức
tiên tiến và có hệ thống, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ
có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ
chức phản ứng. Tuy nhiên, tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ tốn nhiều chi phí
và mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta thường
xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ
hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu
của tổ chức.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức, chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng
nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài. Do đó, người được tuyển mộ sẽ không
đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng nhân sự cần quyết định xem sẽ sử dụng
nguồn thu hút ứng viên nào để có thể tìm được những ứng viên thích hợp cho Doanh
nghiệp mình.
♦ Nội dung của quy trình tuyển dụng. [2- Trang 33]
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10

bước sau:
 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, quyền hạn, trách
nhiệm của từng thành viên.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước về tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn được biểu hiện ở 3 khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với Doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc nhiều hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, tivi, đài…
- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.
14
- Niêm yết thông báo tuyển dụng ở nhà máy.
- Tổ chức ngày hội việc làm.
 Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
+ Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hồ sơ hoặc gửi qua đường bưu điện hoặc nhờ
người quen nộp dùm…
+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu của ứng viên như:
thông tin về cá nhân, học vấn, trình độ chuyên môn, sức khỏe, quá trình công tác, tính
tình…
 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Thường chỉ kéo dài 5-10 phút nhằm lọai bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu
chuẩn hoặc yếu kém hơn so với những ứng viên khác.
 Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm
+ Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhằm tìm được những ứng viên
tốt nhất. Có nhiều dạng kiểm ra trắc nghiệm như: Kiểm tra trí thông minh, trắc nghiệm
về tâm lý và sở thích, kiểm tra trắc nghiệm thành tích, kiểm tra thử việc…
 Bước 6: Phỏng vấn lần 2

+ Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng và
những phẩm chất cá nhân phù hợp với tổ chức, Doanh nghiệp.
 Bước 7: Xác minh điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển
vọng.
 Bước 8: Khám sức khỏe
 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
 Bước 10: Bố trí công việc, định hướng theo dõi giúp đỡ nhân viên mới nhằm
giúp nhân viên mới sớm thích nghi với công việc.[2-Trang 34]
1.2.2 Công tác đào tạo và phát triển
15
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của người lao động.
♦ Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 4 bước chính: [2- Trang 49]
o Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá các chỉ số
+ Hiệu quả về mặt tổ chức: gồm các chỉ tiêu: năng suất, chất lượng thực hiện
công vịêc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động …
+ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: bao gồm việc xác định những chức vụ
sẽ trống hoặc phát sinh và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ thiếu hoặc
trống đó.
+ Nhân viên và môi trường tổ chức: bao gồm việc đánh giá quan điểm, tình
cảm, niềm tin của các nhân viên vào tổ chức, tìm ra những tác động tiêu cực của việc
đào tạo không đầy đủ đối với môi trường Doanh nghiệp.
- Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân

viên thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính
cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến
thức, kỹ năng, quan điểm cần được đưa vào chương trình đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo : căn cứ vào
- Chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của Doanh nghiệp.
- Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo.
- Nguyện vọng của nhân viên.
- Khả năng tài chính của Doanh nghiệp.
o Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình, tài liệu đào tạo
- Chọn chương trình huấn luyện phù hợp.
- Thiết kế nội dung chương trình sát với mục đích yêu cầu của Doanh nghiệp.
16
- Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo…
o Bước 3: Tiến hành đào tạo, tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt
động thực tế của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương
pháp (PP) đào tạo sau:
Đào tạo tại Doanh nghiệp
• Kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ: là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ.
Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện theo sự chỉ dẫn của người hướng dẫn.
- PP này áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo cùng lúc nhiều người.
• Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ
phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác để có thể học hỏi nhiều kĩ năng
nghề nghiệp khác nhau và cách thức phối hợp đồng bộ các công việc trong Doanh
nghiệp.
- Ưu điểm: Học viên được đào tạo nhiều kỹ năng, dễ dàng thích ứng với
những công việc khác nhau, tạo sự chủ động trong bố trí công việc, sắp xếp của tổ
chức.

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.
- Nhược điểm: Nếu nhân viên thường bị luân chuyển trong công việc, thì nhân
viên đó sẽ thiếu chuyên môn trong nghề nghiệp.[2-Trang 52]
♦ Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Là gửi người cần được đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa
huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn, hoặc cho đi tham quan các đơn vị khác cùng ngành
trong và ngoài nước.
- Các phương pháp đào tạo rất phong phú và đa dạng. Tùy theo yêu cầu và đối
tượng đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
17
- PP nghiên cứu tình huống: thường được sử dụng để đào tạo, nâng cao năng lực
quản trị cho các quản trị viên hoặc những người có triển vọng được đề bạt làm quản
lý. Học viên được trao bản mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý để đưa ra
pp giải quyết vấn đề đó.
- PP hội thảo: thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng quản trị, điều hành,
giao tiếp, khả năng xác định mục tiêu, khả năng kích thích, động viên và ra quyết định.
- PP đào tạo kết hợp với trường đại học theo dạng gửi học viên tham gia các
khóa học ngắn hạn, các chuyên đề về quản trị, điều hành Doanh nghiệp do trường Đại
học tổ chức.
- PP nhập vai: đưa ra các tình huống giống như thật, học viên đóng vai một nhân
vật nào đó trong tình huống và đưa ra cách thức giải quyết tình huống.
- PP huấn luyện theo mô hình mẫu được sử dụng để huấn luyện quản trị gia các
cấp và các nhân viên. Theo pp này, học viên được xem mô hình mẫu rồi thực hiện theo
dưới sự chỉ dẫn, kiểm tra, nhận xét của hướng dẫn viên.
o Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên lĩnh hội
được qua quá trình đào tạo.
- Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế.
1.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân viên

Trong quá trình quản trị nhân sự, chính sách đãi ngộ của Doanh nghiệp sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc cũng như sự cống hiến của người lao động cho
Doanh nghiệp. Điều này sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Các
yếu tố vật chất mà các Doanh nghiệp dành cho người lao động gồm:
♦ Tiền lương cơ bản [ 2 –Trang 66]
Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học,
xã hội học, về mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, từng công việc.
- Các hình thức trả lương chủ yếu :
+ Hình thức trả lương theo thời gian.
+ Trả lương theo nhân viên.
18
+ Trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
+ Trả lương theo chức danh công việc.
♦ Phụ cấp lương [2 – Trang 66]
Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản
nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường, điều kiện chưa thuận lợi
mà chưa được tính đến khi xác định cơ cấu lương cơ bản.
- Có nhiều phụ cấp khác nhau như:
+ Phụ cấp trách nhiệm.
+ Phụ cấp độc hại.
+ Phụ cấp nguy hiểm.
+ Phụ cấp đắt đỏ.
+ Phụ cấp khu vực …
♦ Tiền thưởng [2 – Trang 66]
Là loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có nhiều loại tiền thưởng như:
+ Thưởng năng suất, chất lượng
+ Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

+ Thưởng đảm bảo ngày công, giờ công
+ Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với Doanh nghiệp
♦ Phúc lợi [ 2 Trang 66 ]
Phúc lợi gồm 2 phần chính : phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do
Doanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, duy
trì và lôi cuốn người giỏi làm việc cho Doanh nghiệp.
* Phúc lợi theo luật pháp quy định như:
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
- Chế độ hưu trí
- Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ
19
* Phúc lợi tự nguyện như:
- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ
- Trợ cấp cho nhân viên đông con, có hoàn cảnh khó khăn
- Quà tặng cho nhân viên vào dịp lễ, sinh nhật, tết...
- Đi nghỉ mát, du lịch trong và ngoài nước.
Tùy theo khả năng tài chính và quan niệm của Doanh nghiệp mà có những
chế độ tiền lương và phúc lợi khác nhau.
Ngoài các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi mà
người lao động được hưởng, họ còn mong muốn Doanh nghiệp sẽ khuyến khích, động
viên tinh thần làm việc của họ bằng các yếu tố phi vật chất như cơ hội được thăng tiến
trong nghề nghiệp, được làm những công việc phù hợp và thú vị, họ muốn được thử
thách với chính bản thân mình. Ngoài ra, người lao động còn muốn làm việc trong một
môi trường an toàn, năng động và công bằng. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị ngày càng
phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa vấn đề này nhằm thỏa mãn những nhu cầu ngày
càng cao của người lao động. Có như thế mới có thể có được một đội ngũ lao động có
hiệu quả tốt, có năng suất lao động cao.
20
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA
2.1 Giới thiệu tổng quan về Nhà máy Hóa chất Biên hòa
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Tên nhà máy: NHÀ MÁY HÓA CHẤT BIÊN HÒA (VICACO)
Cấp chủ quản: CÔNG TY TNHH 1 TV HÓA CHẤT CƠ BẢN MIỀN NAM.
Thành phần kinh tế: DOANH NGHIỆP QUỐC DOANH.
Địa chỉ: Đường số 5 – Kcn Biên Hòa 1 – Đồng Nai.
Điện thoại: 061.3836 142 - Fax: 061.3836 326.
Đã được cấp giấy phép họat động SX số: 102408 ngày 05/3/1995.
Cơ quan cấp giấy phép: Bộ Công Nghiệp.
Tổng diện tích mặt bằng : 56.780m
2
.
Các lĩnh vực hoạt động: sản xuất Xút 32%, HCL 32%, Clo lỏng 99.5%, Natri Silicate
lỏng, Javel, Canxi hypoclorit.
 Nhà máy Hóa chất Biên Hòa tiền thân là của Công ty VICACO do một tổ chức
Hoa kiều xây dựng vào năm 1962 tại Khu kỹ Nghệ Biên Hòa (nay là KCN Biên Hòa 1
- Đồng Nai). Đến năm 1963 được hoàn thành và đi vào họat động trong lĩnh vực sản
xuất Xút - Clo do quá trình điện phân nước muối bằng phương pháp màng ngăn, dùng
than Graphit làm điện cực.
 Đến năm 1975 - Giám đốc Công ty VICACO lúc bấy giờ là Ông Lưu Văn
Thành đã hiến tặng tòan bộ Nhà máy cho Nhà nước quản lý.
 Năm 1976 Nhà máy chính thức được quốc hữu hóa và lấy tên mới là Nhà máy
Hóa chất Biên Hòa trực thuộc Công ty Hóa chất Cơ bản Miền Nam.
 Từ khi xây dựng cho đến nay nhà máy luôn chú trọng việc thay đổi công nghệ
để tạo ra sản phẩm có chất lượng và độ ổn định cao, chi phí sản xuất thấp. Quá trình
sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và đảm bảo an toàn, phù hợp với các yêu cầu về bảo
vệ an tòan môi sinh môi trường. Các giai đọan chuyển đổi công nghệ cụ thể như sau:
21
 Lần 1 : Vào năm 1979 đầu tư 02 máy chỉnh lưu mới, công suất 10.000A để thay

thế cho 04 máy …. điện một chiều với công suất 800A, đến năm 1983 nhà máy đầu tư
đổi mới bình điện phân Hooker với công suất 4.300 tấn NaOH/năm
 Lần 2 : Vào năm 1996 Nhà máy đầu tư đổi mới công nghệ bình điện phân màng
Membram thay cho bình Hooker có công suất 10.000 tấn NaOH/năm
 Lần 3 : Vào năm 1998 Nhà máy đầu tư công nghệ sản xuất axít HCl có công suất
60tấn/ngày. Hiện nay Nhà máy tiếp tục đầu tư công nghệ hóa lỏng Clo (Cl2) với công
suất 12 tấn/ngày.
 Lần 4 : Vào năm 2005 Nhà máy đầu tư mở rộng lên 30.000 tấn NaOH/năm.
 Lần 5 : Vào năm 2009 Nhà máy tiếp tục đầu tư mở rộng lên 46.875 tấn
NaOH/năm.
 Sản phẩm chính của nhà máy là Xút - NaOH, Axit Clohydric - HCl, Clo lỏng,
Silicat natri - Na
2
O.n SiO
2
và một số sản phẩm phụ khác.
 Công suất hiện tại của nhà máy như sau:
o NaOH 32% : 46.875 tấn/năm.
o HCl 32% : 25.500 tấn/năm.
o Clo lỏng : 4.080 tấn/năm.
o Silicat natri : 10.000 tấn/năm.
 Sản phẩm của nhà máy được sử dụng rộng rãi trong các ngành kinh tế quốc
dân: công nghệ xử lý nước sinh hoạt, xử lý nước thải, công nghiệp điện, hóa chất, giấy,
dệt nhuộm, chế biến thực phẩm, điện tử...
 Nhà máy áp dụng Hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :
2000; Hệ thống Quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004; Hệ thống Quản
lý An toàn vệ sinh bảo hộ lao động theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:1999 cho toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp đến khách hàng sản phẩm và dịch vụ có
chất lượng tốt nhất.
 Nhà máy không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đào tạo nâng cao

năng lực đội ngũ nhân viên, nghiên cứu phát triển đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao và phong phú của xã hội
 Văn hóa Doanh nghiệp:
22
 Chính sách chất lượng:
Nhằm tạo sự phát triển bền vững, đảm bảo quyền lợi của khách hàng, mang lại
công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ của mình đối với
xã hội, nhà máy Hóa Chất Biên Hòa Công Bố Chính Sách Chất Lượng;
“Lấy Chữ Tín Làm Đầu”
 Sản phẩm Axít, Xút, Silicat, Clo lỏng của Nhà máy được sản xuất trên dây chuyền
an tòan đối với người lao động, không làm ảnh hưởng đến môi sinh, môi trường.
 Mọi họat động sản xuất kinh doanh đều được thực hiện theo một hệ thống quản
lý chất lượng chặt chẽ, thường xuyên được xem xét, đánh giá, cải tiến.
 Đảm bảo việc đào tạo, tái đào tạo cho mọi cương vị được thực hiện thường
xuyên nhằm đáp ứng và nâng cao năng lực làm việc
 Đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định về chất lượng, hợp lý về
giá cả, nhanh chóng trong giao nhận và thuận lợi trong thanh tóan
 Môi trường làm việc:
 Với phương châm “Đoàn kết là nền tảng vững chắc của VICACO” Nhà máy
Hóa chất Biên Hòa luôn tôn trọng và đề cao giá trị của tập thể.
 Một tập thể làm việc hợp tác và hiệu quả là yếu tố tất yếu cho sự thành công. Sự
đóng góp và hợp tác của từng thành viên sẽ tạo ra sức mạnh của cả Nhà máy.
 Tại Nhà máy Hóa chất Biên Hòa các bạn sẽ được làm việc trong một tập thể năng
động, cởi mở, dân chủ, đòan kết gắn bó, tiện nghi làm việc đầy đủ, môi trường cảnh quan
xanh - sạch - đẹp và là cơ hội tốt để bạn phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
 Họat động Xã hội từ thiện:
 Với ý thức phát triển cùng cộng đồng, tôn trọng pháp luật, Ban Giám đốc và
toàn thể CBCNV Nhà máy luôn tự nguyện tham gia các họat động xã hội từ thiện gắn
bó mật thiết với chính quyền cùng các ban ngành tại địa phương và đơn vị chủ quản
chăm lo hỗ trợ cho các tổ chức, đoàn thể có vai trò họat động xã hội, các cơ sở và cá

nhân có hoàn cảnh khó khăn nhằm góp phần vào mục tiêu phát triển chung của xã hội.
 Quy mô của nhà máy:
 Văn phòng nhà máy có tổng diện tích đất là: 970m
2
 Phân xưởng xút Clo có tổng diện tích đất là: 16.300m
2
 Phân xưởng cơ điện có tổng diện tích đất là: 320m
2
23
 Phân xưởng silicate có tổng diện tích đất là: 3.600m
2
(có khu xử lý)
24
 Phương tiện giao thông vận tải gồm có:
* Xe du lịch phục vụ cho công tác : 4xe.
* Xe đưa rước công nhân : 2 xe.
* Xe chuyên chở sản phẩm : 20 xe.
* Tổng số cán bộ CNV nhà máy : 384 người.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
 Sản xuất Xút 32%, HCL 32%, Clo lỏng 99.5%, Natri silicate lỏng, Javel,
Canxi hypoclorit.
 Sản xuất, tạo nguồn cung cấp các mặt hàng hóa chất phục vụ các ngành công
nghiệp dệt, may, hóa mỹ phẩm …
2.1.3 Thị trường tiêu thụ:
 Các tỉnh Miền trung và Miền nam, Việt nam
 Xuất khẩu Các nước khu vực Đông Nam Á
25