Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khoáng sản danka giai đoạn 2016 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


NGUYỄN THỊ PHƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN DANKA
GIAI ĐOẠN 2016-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền

Hà Nội – 2016


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Mọi tham khảo dùng trong
luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và

kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
cứ công trình nào.
Hà Nội, ngày tháng

năm 2016

Ngƣời thực hiện

Nguyễn Thị Phƣơng

1


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tác giả đã nhận được
rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình và sự động viên sâu sắc của nhiều cá
nhân và tập thể.
Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn
Thị Ngọc Huyền, người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tác giả xin được chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, phòng Đào tạo Đại học và sau Đại học, Ban Chủ nhiệm Viện
Kinh tế và quản lý, cùng các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế đã động viên,
tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và
hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka, các đơn

vị trực thuộc và các bạn đồng nghiệp, các bạn học cùng lớp đã giúp tác giả
hoàn thành luận văn này.
Xin được chân thành cảm ơn những người thân, bạn bè đã chia sẻ, động
viện tác giả những khó khăn, giúp đỡ tác giả nghiên cứu và hoàn thành luận
văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng

năm 2016

Ngƣời thực hiện

Nguyễn Thị Phƣơng

2


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................2
MỤC LỤC ..................................................................................................................3
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................7
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................9
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................9
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.........................................................................11

3. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................11
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .......................................................... 12
4.1. Ý nghĩa khoa học ......................................................................................... 12
4.2. Ý nghĩa thực tiễn ........................................................................................ 12
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................12
5.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................12
5.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................12
6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn ............................................................. 13
7. Nội dung của luận văn ......................................................................................13
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 14
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..................................14
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh .....................................................15
1.3. Phân loại các cấp chiến lược ..........................................................................16
1.3.1. Chiến lược cấp công ty .............................................................................16
1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh ..................................................................16
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng ........................................................................17
1.4. Quy trình quản trị chiến lược .........................................................................17
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát và các bước tiến hành .................17
1.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................21
1.4.3. Phân tích môi trường tác động .................................................................22
1.4.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .................................................................26
3


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

1.4.5.Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .....................................29

1.5. Các chiến lược kinh doanh cơ bản .................................................................31
1.5.1.Chiến lược tăng trưởng..............................................................................31
1.5.2.Chiến lược suy giảm ..................................................................................33
1.5.3.Chiến lược hưởng ngoại ............................................................................33
1.5.4.Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh .............................. 34
1.6. Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh ......................36
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .....................................................36
1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix) ................................ 38
1.7. Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than .....................40
1.7.1 Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than ............................. 40
1.7.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than ......................................41
Kết luận chƣơng 1 ...................................................................................................42
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN DANKA .................................................43
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka ......................................43
2.1.1. Ngành nghề kinh doanh chính .................................................................45
2.1.2. Giới thiệu sản phẩm của Công ty............................................................. 45
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua ...................45
2.2.1. Một số chỉ tiêu chủ yếu ............................................................................45
2.2.2. Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập ..................................................48
2.2.3 Mức độ đảm bảo về số lượng lao động .....................................................48
2.3. Phân tích các yếu tố bên trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
............................................................................................................................... 50
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong công ty ..................................................50
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty ................................................74
2.4. Các ma trận lựa chọn chiến lược....................................................................81
2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................81
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...........................................82

4

Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG
SẢN DANKA GIAI ĐOẠN 2016-2020 .................................................................85
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka đến năm 2020 ............85
3.1.1. Căn cứ xây dựng mục tiêu .......................................................................85
3.1.2. Mục tiêu tổng quát của Công ty ............................................................... 87
3.2. Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty ................................ 90
3.2.1. Sứ mạng của Công ty ...............................................................................90
3.2.2. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty .........................................91
3.3. Đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ..............................................91
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .......................................91
3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất .............................................................. 95
3.4. Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 .......................................97
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020....................107
3.5.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất .....................................................107
3.5.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực ..............................................107
3.6. Nhóm giải pháp quản trị tài chính................................................................108
3.7. Một số kiến nghị ..........................................................................................110
3.7.1. Đối với Nhà nước ..................................................................................110
3.7.2. Về phía công ty: .....................................................................................114
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................116
KẾT LUẬN ............................................................................................................117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................118

5


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

SXKD
TSCĐ
CPSX
NVL
CBCNV
PX
CHSX
XDCB

Sản xuất kinh doanh
Tài sản cố định
Chi phí sản xuất
Nguyên vật liệu
Cán bộ công nhân viên
Phân xưởng
Chỉ huy sản xuất
Xây dựng cơ bản

CĐVT

Cơ điện vận tải

AT
KT

An toàn
Khai trường

PGĐ

Phó giám đốc

KTT

Kế toán trưởng

TKKT-TC

Thống kê kế toán tài chính

MT

Môi trường

QLDA

Quản lý dự án

6


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE ..................................................................... 37
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE ...................................................................... 38
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ............................................................................... 40
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP Khoáng sản Danka
giai đoạn 2011-2015 ........................................................................................ 46
Bảng 2.2 : Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh .................... 47
chủ yếu năm 2015 ........................................................................................... 47
Bảng 2.3: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka ............. 49
Bảng 2.4: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu ......................... 49
Bảng 2.5: Cơ cấu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP Khoáng sản Danka đến
31/12/2015 ....................................................................................................... 58
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm 2015
của Công ty CP Khoáng sản Danka ................................................................ 66
Bảng 2.7: Thống kê thị trường xuất khẩu than đá 2 tháng 2016..................... 78
Bảng 2.8: Ma trận IFE của công ty cổ phần Khoáng sản Danka ..................... 82
Bảng 2.9: Ma trận EFE của công ty cổ phần Khoáng sản Danka.................... 83
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty ................... 90
đến năm 2020 .................................................................................................. 90
Bảng 3.2: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần Khoáng sản Danka- Nhóm
chiến lược S-O ................................................................................................. 98
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần Khoáng sản Danka - Nhóm

chiến lược S-T ............................................................................................... 100
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần Khoáng sản Danka - Nhóm
chiến lược W-O ............................................................................................. 103
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty CP Khoáng sản Danka - Nhóm chiến
lược W-T ....................................................................................................... 105
7


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược ............................................................ 19
Hình 1.2. Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành ...................................... 23
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành .................................................................. 43
Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty .................................................. 52
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hoạt động giám định chất lượng .............................. 70
Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa .................. 72

8


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Than là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền

kinh tế quốc dân. Từ năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện chuyển đổi từ cơ
chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường với những đặc trưng về cạnh
tranh tự do, tự chủ tài chính, mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc
tế…Những chính sách này mang đến cho doanh nghiệp không ít những cơ hội
giao lưu, học hỏi và tiếp thu vốn, kinh nghiệm và kỹ thuật tiên tiến, hiện đại
trên thế giới. Bên cạnh đó cũng mang đến không ít những thách thức cho các
doanh nghiệp muốn phát triển, đó là những áp lực cạnh tranh không ngừng gia
tăng, những biến động kinh tế thế giới cũng tác động không nhỏ đến sự phát
triển của các doanh nghiệp. Mặc dù vậy, nhìn chung kinh tế thị trường là môi
trường hoàn hảo để rèn rũa kinh nghiệm kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Thực tế nền kinh tế Việt Nam cho thấy trong những năm gần đây có nhiều
vượt bậc
Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt
động của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ
quan hoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. Tính
gay gắt của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với
đặc thù của ngành khai thác than là loại sản phẩm không thể tái tạo lại, đồng
thời đối tượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày
một khó khăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và
trình độ kỹ thuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn đầu tư để duy trì và phát triển sản
xuất rất lớn vv... ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này đòi hỏi
9


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường

kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương lai. Chiến
lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế đã có những doanh nghiệp
xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất
nhiều vấn đề. Mà xuất phát điểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tầm
quan trọng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản
xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi
trường bên ngoài mà cả môi trường bên trong của doanh nghiệp để có thể tận
dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu những rủi ro cũng như phát huy được các
điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka, là một mỏ hầm lò lớn của
Vinacomin, được thành lập từ năm 1989.
Hơn 27 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ Phần Khoáng
sản Danka không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ,
cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Hiện nay, Công ty cổ
phần Khoáng sản Danka là một đơn vị kinh tế cơ sở sản xuất hàng hoá (sản
phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ).
Công ty cổ phần Khoáng sản Danka thực hiện khai thác than hầm lò có
quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại. Đội ngũ công nhân đông đảo, có
trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao. Cùng với các doanh nghiệp
khác, Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phục vụ cung cấp năng
lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển cho nền kinh tế
quốc dân. Hiện nay Công ty cổ phần Khoáng sản Danka đang khai thác tầng
từ mức -50 lên lộ vỉa. Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2015. Chính vì vậy,
10


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ thể là
từ mức -50 xuống mức -300) tạo việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân
và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của các ngành công nghiệp trong nước và xuất
khẩu khi tầng -50 lên lộ vỉa kết thúc.
Sản lượng của Công ty Khoáng sản Danka hiện nay là 1,8 triệu tấn và
sẽ đạt mức 2,4 triệu tấn cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50
năm).
Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ
có nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong
việc đào lò, vận tải than, thông gió, thoát nước, phòng chống cháy nổ khí và
nổ bụi v.v....
Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động
cho Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng
vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành
than nói chung.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Một số giải pháp chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka giai đoạn 2016-2020” làm
đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh
doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh
hưởng tác động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka giai đoạn 2016-2020
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu;
Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các
11

Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp
kết hợp khác để giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Những nghiên cứu này là tài
liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của
nền kinh tế thị trường.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để
Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka có thể áp dụng tham khảo trong nghiên
cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình tới năm 2020 và đề
xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp Công ty
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
5.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Khoáng sản Danka
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka và những nhân tố tác động,
những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD

12


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

của Doanh nghiệp từ năm 2011 đến nay và xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp từ nay
tới năm 2020.
6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn
Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau:
Hệ thống hóa lý thuyết liên quan xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Khoáng sản Danka đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện. Nhằm đảm bảo
góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trong điều
kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập.
7. Nội dung của luận văn
Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận văn
ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văn
gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Khoáng sản Danka.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản Danka giai đoạn 2016-2020

13


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Theo từ điển từ Hán-Việt thì “Chiến lược là phương châm và biện pháp
quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh”. Thuật ngữ chiến
lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học là
“Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”.
Chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ thập kỷ 60 của
thế kỷ XX và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời và dần dần được phổ
biến ở nhiều doanh nghiệp với các quan niệm khác nhau:
- Theo Micheal porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh”.
-Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là các định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”.
-Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là mọt kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực
để thựchiện mục tiêu đó.
14


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Quan điểm
phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối họp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt đến mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã
trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng
trong quản trị doanh nghiệp.
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng
như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng
về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc
nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến
lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trong
tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực
hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về
quản trị chiến lược.
Theo Garry Smith: “Quản trị chiến lược là các quá trình nghiên cứu
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề
ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
tiêu đề ra”.
Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
15


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.3. Phân loại các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một
doanh nghiệp. Cấp chiến lược là những cấp đơn vị trong hệ thống tổ chức
có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm
bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát.
1.3.1. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp
công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định
đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với
cộng đồng của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh
doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu.
Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng
trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề

cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn
định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp công ty cũng được đề cập theo hướng
chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập),
chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm.
1.3.2. Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thê cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn
thị trường) cụ thể. Đây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với
những kết hợp sản phẩm thị trường cụ thể và được áp dụng cụ thể cho từng
lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
16


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

Các công ty theo đuổi chiến lược đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế
cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Dần đầu về
chi phí thấp; khác biệt hóa sản phẩ và tập trung.
1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng
trong tổ chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ, nghiên
cứu và phát triển...) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBƯ) trong doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng
nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực
chức năng. Thứ nhất, đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường
tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác
nhau.
Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược
cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp
trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao.
1.4. Quy trình quản trị chiến lược
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát và các bƣớc tiến hành
Hình 1.1. là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các
phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược. Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ
được trình bày tóm lược dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong
17


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

luận văn này.
a, Phân tích môi trường
Phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như môi trường
bên trong) là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước đế bắt đầu
bàn về mô làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước đế bắt đầu bàn về mô
hình quản trị chiên lược. Vai trò cửa việc phân tích môi trường là: (1) tạo cơ
sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại
các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục
tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức
năng nhiệm vụ đề ra.

b, Xác định chức năng nhiệm yụ và mục tiêu
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của
mình trước khi vận động. Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch
định các mục tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng được với các điều
kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần:
Chức năng nhiệm vụ; Mục đích dài hạn; Mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu
tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ
bản để công ty tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích
hay kết quả cụ thể hơn mà công ty mong muốn đạt được. Mục đích được rút
ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm
vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của công ty mọi
người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt
được là gì.

18


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

Mối liên
hệ ngược

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997
c. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Sau khi phân tích các phương án chiến lược,cần lựa chọn sự kết họp
thích hợp các chiến lược cấp công ty,chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và

chiến lược cấp bộ phận chức năng. Một bộ phận không tách rời của việc lựa
chọn chiến lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ
biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư. Việc phân tích này
nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của công ty. Điều này làm nảy
sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các
ngành nghề đang kinh doanh.
Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh,
chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu
19


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

mong muốn. Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty
đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được
định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng
tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo
cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các
thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội
dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống
nhất định.
d. Thực hiện chiến lược
Việc thực hiện các chiến lược đã đừợc lựa chọn là điểm hết sức quan
trọng trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng
như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức.
Nhưng việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định
ra nó và thực hiện còn khó tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên
của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc

đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược.
e. Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến
lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân
khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong
muốn. Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do
không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút
không đủ nguồn lực. cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi
và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện.
Hoạch định chiến lược bao gồm các ô từ (1) đến (3). Phân sau sẽ nêu
rõ các nội dung của hoạch định chiến lược
20


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

1.4.2. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yểu cần
phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ
lệ lạm phát. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp. Việc phân tích yếu tố môi trường kinh tế giúp các nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi
môi trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành và dự báo thương mại.
b. Yếu tố chính trị
Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh
nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại,

thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Các
chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền
lương, thủ tục hành chính,... do Chính phủ đề ra cũng như sự ổn định về
chính trị, chi tiêu của Chính phủ.
c. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, môi trường tự nhiên,...
được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm
môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc
tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp.
d. Yếu tố xã hội
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu... là những
21


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các
yếu tố sản xuất. Các yểu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp
thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.
e. Yếu tố công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên
thế giới đã chúng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi
nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoặc hoàn thiện hon.

Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan
trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh
hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự
thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một
dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động.
1.4.3. Phân tích môi trƣờng tác động
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yểu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Trong môi trường tác nghiệp có 5
yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, Người mua; Người cung cấp; Các đối thủ
mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế.
a. Đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị
trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần xác định được đối thủ cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể
22


Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

và chính xác.
Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:
•

Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh

của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi
đó doanh nghiệp có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách
cẩn thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công.
•

Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ.
•

Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn

doanh nghiệp hơn là đối thủ.
•

Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những

điểm yếu liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp.

Hình 1.2. Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bizzell NXB Thong kê 1997
b. Khách hàng
-

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một

lợi thể lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi
23

Học viên: Nguyễn Thị Phương

Luận văn Thạc sĩ: QTKD 2015 - 2016

sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
-

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của

họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm
bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều
công việc dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các
điều kiện sau đây:
• Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng
bán ra của người bán.
• Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây
nhiều tốn kém.
• Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập
về phía sau với các bạn hàng cung ứng.
• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
của người mua.
c. Những nhà cung cấp
Công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được
cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
Yốn... các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của
một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người
cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá
trình nghiên cứu môi trường. Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu
tâm:
•

Người bán vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có

ưu thế có thể vắt ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ
chức cung ứng bao gồm: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng
24