Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ bắc trung bộ micco giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM MINH HẠNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ MICCO
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài:“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
MTV Công nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai đoạn 2015 - 2020”
xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp
từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công
tác quản lý để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào
chiến lược kinh doanh của Công ty.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn.
Hà Tĩnh, ngày

tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Phạm Minh Hạnh

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau
Đại học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của Công
ty TMHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc trung Bộ Micco, cùng các bạn bè,
đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng
– Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng
dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn
Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót
ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy
cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp
dụng vào thực tiễn.
Hà Tĩnh, ngày

ii

tháng

năm 2016

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ........................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ..............................................................1
2. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn .......................................................................................2
Chương 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP ................................................................3
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh .........................3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................3
1.1.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp ..........................................................6
1.1.3. Quản trị chiến lược .....................................................................................11
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp .................................14
1.2.1. Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh ......................................14
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ................15
1.2.3. Các mô hình lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh ..........................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .........................................................................................34
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG
BỘ MICCO ..............................................................................................................35
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ

Micco ........................................................................................................................35

iii


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..........................................35
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty ...............................................................37
2.1.3. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất của Công ty ............38
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ............................................................40
2.1.5. Nhân lực của Công ty .................................................................................44
2.1.6. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của Công ty .......................................45
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty ............................46
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô.............................................................................50
2.2.1. Yếu tố chính trị - pháp luật (P) ...................................................................50
2.2.2. Yếu tố kinh tế (E)........................................................................................51
2.2.3. Yếu tố Văn hóa - Xã hội (S) .......................................................................58
2.2.4. Yếu tố Khoa học công nghệ (T) ................................................................58
2.2.5. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô ...................................................60
2.3. Phân tích môi trường ngành ...........................................................................63
2.3.1. Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng........................................63
2.3.2. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp .....................................64
2.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh .................................................................65
2.3.4. Mối đe dọa từ các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn ......................................66
2.4. Phân tích nội bộ công ty TNHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco ................................................................................................................68
2.4.1 Công tác quản trị ..........................................................................................68
2.4.2 Công tác tổ chức, nhân sự ............................................................................70
2.4.3. Năng lực thiết bị của Công ty ....................................................................71
2.4.4 Công tác marketing ......................................................................................72
2.4.5 Năng lực tài chính của Công ty ...................................................................73

2.4.6 Đánh gía điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ...............................................74
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................77

iv


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ - MICCO
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020.........................................................................................78
3.1. Định hướng phát triển Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ
Micco đến năm 2020................................................................................................78
3.1.1. Xác định tầm nhìn (Vision) ........................................................................78
3.1.2. Xác định sứ mệnh (Mission) .......................................................................78
3.1.3. Giá trị cốt lõi ...............................................................................................78
3.1.4. Mục tiêu chiến lược tổng quát đến năm 2020 ............................................79
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty....................................................80
3.2.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược ........................................................................80
3.2.2. Hình thành các phương án chiến lược ........................................................82
3.3. Lựa chọn chiến lược cho Micco đến năm 2020..............................................84
3.4. Các phương án chiến lược thực hiện ..............................................................87
3.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ................................................................87
3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường .................................................................91
3.5. Tổ chức thực hiện .............................................................................................93
3.5.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm .....................................................................93
3.5.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ .....................................93
3.5.3. Xây dựng chương trình hành động và qui trình thực hiện..........................93
3.5.4. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh ...................................................93
3.5.5. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược .......................95
3.5.6. Tổ chức cam kết thực hiện chiến lược ........................................................96
3.5.7. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện .........96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................98
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................101

v


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CNH, HĐH

Công nghiệp hoá, hiện đại hoá

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

EFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

EU

Liên hiệp châu Âu

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HDI

Chỉ số phát triển con người

HĐQT

Hội đồng quản trị

IFE

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

QWAY

Hệ thống quản lý chất lượng

VLNCN

Vật liệu nổ công nghiệp

SXKD

sản xuất kinh doanh

KHTT

Kế hoạch thị trường

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài) ..............19
Bảng 1.2: Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động yếu tố bên trong) .........27
Bảng 1.3: Mô hình SWOT .......................................................................................30
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty từ 2013-2015 .............................................44
Bảng 2.2: Thiết bị máy móc của Công ty .................................................................46
Bảng 2.3.Cơ cấu các mặt hàng tiêu thụ của Công ty ................................................46
Bảng 2.4: Tài sản của công ty (2012-2015) ..............................................................48
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2012-2015) ...........................................49
Bảng 2.6: Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế ...................57
Bảng 2.7: Xu hướng áp dụng Khoa học - Công nghệ vào hoạt động SXKD tại Công

ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco ................................59
Bảng 2.8:

(EFE) ..........................................62

Bảng 2.9:

.....................................................63

Bảng 2.10: Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp.................................................64
Bảng 2.11: Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh ..................................66
Bảng 2.12: Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn ...............67
Bảng 2.13: Đánh giá tác động của các sản phẩm thay thế ........................................67
Bảng 2.14: Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty (IFE)......................74
Bảng 3.1: Phân tích lựa chọn chiến lược theo ma trận SWOT .................................80
Bảng 3.2: Ma trận QSPM phân tích và lựa chọn chiến lược ....................................84
Bảng 3.3: Lộ trình thực hiện các chiến lược đề xuất ................................................94
Bảng 3.4: Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh ..........................................................95

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược ....................................................................12
Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................15
[13] .............17
Hình 1.4: Mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter..................................20
Hình 1.5: Ma trận BCG .............................................................................................31
Hình 1.6: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận chiến lược chính ..............................33
Hình 2.1: Trụ sở Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco .............37

Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty ...............................................39
Hình2.2: Dây chuyền sản xuất thuốc nổ Anfo – T1..................................................40
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty .....................................................................41
Biểu đồ 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 ..........52
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 ..........................54
Biểu đồ 2.3: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011 đến 2015.........................55

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Công ty TNHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco (tên
viết tắt: Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco) là doanh nghiệp nhà
nước chuyên sản xuất, cung ứng các loại hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, dịch vụ
nổ mìn đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Trong xu thế hội nhập toàn
cầu, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, việc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt, các
doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong môi trường luôn biến động phức tạp
và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược, hướng đi cụ thể
cho riêng mình. Việc hình thành chiến lược và cụ thể hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ
giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn
lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước và trên trường quốc tế. Giúp công ty
đối phó với các thách thức mới, dự đoán trước, tạo sự ảnh hưởng và môi trường kinh
doanh của mình. Thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình
giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh.
Trên cơ sở vai trò, lợi ích hết sức quan trọng của việc hoạch định chiến lược
kinh doanh và hoạt động thực tế của Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco, đó là lý do của việc chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai

đoạn 2015 - 2020” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học có ý nghĩa về mặt lý
luận cũng như thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra
cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Công nghiệp
Hóa chất Mỏ Bắc Trung bộ- Micco đến năm 2020 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục
điểm yếu và vượt qua thách thức.

1


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
cấp doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Công
nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung bộ - Micco với tài liệu dùng cho phân tích được thu
thập cho giai đoạn 2011-2015 và các số liệu dự báo môi trường kinh doanh của
Công ty đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận của phép biện chứng duy vật; Phương pháp tiếp cận điều
tra, thu thập thông tin kinh tế; Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê; Phương
pháp mô hình hoá và phương pháp chuyên gia.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3
chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty công
nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty công nghiệp Hóa
chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai đoạn 2015 -2020.

2


Chương 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CẤP DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
stratēgos
“stratos”

“ago”
,
. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu

hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong
lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và
thương trường được ví dụ như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến
lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng.
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi

các hành động còng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”[14].
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [15].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

3


Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp
những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù
tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm
phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.1.3. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận
dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra

4


các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm
thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình
trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền
vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa

một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị
trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.4. Các cấp độ chiến lược
:
(vùng, địa phương)

pháp thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định
tính. Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục
tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính.
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và
các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược
tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế
hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp.

5


Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà
một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm
cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:
a) Chiến lược chi phí thấp
Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng
tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn.
- Dễ bị đối thủ bắt chước.
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh
tranh.
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được
sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
b) Chiến lược khác biệt hóa
Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là
duy nhất theo đánh giá của họ.
Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và
tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình.

6


- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi
phí thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày

càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần
vào sản phẩm
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến
doanh nghiệp khó đáp ứng kịp.
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp
c) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)
Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị
trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí
hoặc khác biệt.
Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản
phẩm, dịch vụ độc đáo.
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi
phí cao.
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu
khách hàng.
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện
rộng.

7


1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt
được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các loại chiến lược điển hình của

doanh nghiệp:
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm
hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này
khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng
cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
- Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới. Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu
mới, công dụng mới của sản phẩm...
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ
phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)
b) Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập

8

với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện.
Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp
nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng
đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn
trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,
phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình
thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh.v.v.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội
nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng
trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh
nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên
ngừng sản xuất... Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về
phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro
trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư
mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh...

9


c) Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên
quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn
chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy
thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc
tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới... Các phương án chiến lược tăng trưởng đa
dạng hoá căn bản:
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng
hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín,
khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết
kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng
cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới này được
bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có
thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh... chiến
lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động
theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều
dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín
trên thị trường...
- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản
xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro
trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều
điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hoá sản phẩm có thể
thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.

10


d) Chiến lược suy giảm
Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho
từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố
lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc
ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở
mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội
khác hấp dẫn hơn... Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:
-

Chiến lược cắt giảm chi phí

-

Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

-

Chiến lược thu hoạch

-

Chiến lược giải thể

1.1.3. Quản trị chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi
trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp như sau:
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài
hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,
là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

11


- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều
chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự
phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối
với những thách thức từ môi trường bên ngoài;
- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và
phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ

cạnh tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi.
1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Trong quá trình quản lý chiến lược, người
quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG

ĐIỀU CHỈNH /
ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu
tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ)

12


còng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt
yếu). Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; OOpportunities; T-Threats).
b) Hoạch định chiến lược
Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để

hình thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết
hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt
được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt
động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng
chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế
mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác
không thể nào bắt chước được.
c) Thực hiện chiến lược
Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được
các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những
chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp
khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược. Đây thường là
phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là
chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có
thể. Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh
nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào
tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các
nhiệm vụ đề ra.
d) Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một
số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu. Do đó các
doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể
điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường.

13


Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm
bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ
chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
1.2.1. Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp,
công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình
thành. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt
chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả
năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con
người thích ứng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu?
Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển
của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực
khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường
kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu
chiến lược.

14

1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:
Xác định
Sứ mệnh,
mục tiêu

Phân tích
môi trường

Lựa chọn
phương án

kinh doanh

chiến lược

Nguồn lực,
cơ sở để thực
hiện chiến
lược

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng
của nó”. [9]
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh

doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ
thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ
các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến
lược phát triển. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi
ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết
định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.

15


Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy
tiêu thức sau:
- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức
là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu càng rõ ràng thì
công tác hoạch định chiến lược càng dễ.
- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục
tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.
- Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược
sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta
có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường.
- Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải
thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó còng thực hiện
được vì các mục tiêu có thể đối lập. Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân
loại mục tiêu theo thứ tự.

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược
phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng
hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell

.

16