XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM BIA ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------TRẦN MẠNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
BIA ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính bản thân tôi nghiên
cứu, tập hợp tài liệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen. Các số liệu trong
bài báo cáo là hoàn toàn khách quan, trung thực.
Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Trần Mạnh Huy

1


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt
thời gian theo học tại trường.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết tới TS. Dương Mạnh Cường người đã tận
tình hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn những đóng góp khoa học xác đáng của các thầy cô
trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Hương Sen, bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý
kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn

Trần Mạnh Huy

2


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................8
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................8
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .........................................................................9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................9
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................10
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu .....................................10
6. Kết cấu của luận văn .......................................................................................10
7. Kết luận ...........................................................................................................11
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................12
KINH DOANH .........................................................................................................12
1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh ....................................12
1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ................................................13
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .................................................................14

1.3.1
1.3.2
1.3.3

1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .........15

1.4.1
1.4.2
1.4.3

1.5

Phân loại theo phạm vi chiến lược ................................................................. 14
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ ................................................ 14
Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược ................. 15
Các yếu tố vĩ mô ............................................................................................ 16
Các yếu tố trong môi vi mô ........................................................................... 18
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp..................................................................... 20

Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh ..........22

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE............................................................... 22
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE ................................................................ 23
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 24
1.5.4 Ma trận SWOT............................................................................................... 25
1.5.5 Ma trận BCG .................................................................................................. 26
1.6. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................... 28
1.6.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp: ..................................... 28

1.6.2 Xác định mục tiêu kinh doanh ....................................................................... 29
1.6.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh .................................................................... 30
1.6.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................. 30
1.6.5 Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập ....................................................... 31
1.6.6 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh ................................................................. 34

1.7 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh: ..............35
1.8 Kết luận chương ..........................................................................................36
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ...................38
KINH DOANH BIA ĐẠI VIỆT ...............................................................................38
2.1 Giới thiệu tổng quan về sản phẩm bia Đại Việt ..........................................38
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4

Sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp ...................................................... 38
Sơ đồ tổ chức: ................................................................................................ 39
Giới thiệu về bia Đại Việt .............................................................................. 41
Thành phần, công nghệ và quy trình sản xuất ............................................... 45

3


2.1.5

2.2

Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: ........................................ 48

Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................50

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 50
Môi trường vi mô ........................................................................................... 51
Môi trường nội bộ doanh nghiệp ................................................................... 55

2.3.1.
2.3.2.

Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 62
Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................. 63

2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.

Ưu điểm ......................................................................................................... 63
Hạn chế .......................................................................................................... 64
Nguyên nhân .................................................................................................. 65

2.3. Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt
62

2.4. Đánh giá .......................................................................................................63

2.5. Kết luận........................................................................................................66

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BIA ............67
ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020 .....................................................................................67
3.1 Kế hoạch kinh doanh của bia Đại Việt đến năm 2020 ................................67
3.1.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu ........................................................................ 67
3.1.3 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp đến năm 2020 ................... 71

3.2

Các ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................71

3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4

3.3

Chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt đến năm 2020 .............81

3.3.1

3.4

Ma trận các yếu tố bên ngoài ......................................................................... 71
Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................................... 73
Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 73
Ma trận SWOT............................................................................................... 74
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: .............................................................. 81

Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........82

3.4.1 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ............................................................... 82
3.4.2 Nhóm giải pháp về marketing ........................................................................ 84
3.4.3 Nhóm giải pháp về sản xuất ........................................................................... 86
3.4.4 Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm....................................................... 88
3.4.5 Nhóm giải pháp về tài chính .......................................................................... 89
3.4.6 Nhóm giải pháp về quản lý ............................................................................ 90
3.4.7 Nhóm giải pháp nghiên cứu và phát triển (R & D) ....................................... 92
3.5. Một số kiến nghị với hiệp hội bia rượu và nước giải khát ................................ 94

3.6. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước ...................................95
3.7. Kết luận........................................................................................................96
KẾT LUẬN ...............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................98

4


DANH MỤC VIẾT TẮT
CB-CNV

Cán bộ công nhân viên

CF

Chi phí

CL

Chiến lược

CLKD
CP
Dabeco
DN
Habeco
Huda
KD-XNK
NGK
NQ/TW
QĐ
Sabeco
SL-DT-LN
SX-KD
XNK

Chiến lược kinh doanh
Cổ phần
Công ty TNHH Thương mại Đại Việt
Doanh nghiệp
Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội
Công ty Bia Rượu Nước giải khát Huế
Kinh doanh Xuất nhập khẩu
Nước giải khát
Nghị quyết / Trung ương
Quyết định
Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn
Sản lượng – doanh thu – Lợi nhuận
Sản xuất kinh doanh
Kinh doanh xuất nhập khẩu

TĐ

Tập đoàn

TM

Thương mại

TNHH
Vinabeer

Trách nhiệm Hữu hạn
Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5


DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1:

Mối liên hệ giữa các môi trường hoạt động của DN

16

Bảng 1.2:

Ma trận các yếu tố bên ngoài

23

Bảng 1.3:

Ma trận các yếu tố bên trong

24

Bảng 1.4:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

24

Bảng 1.5:

Ma trận SWOT

25

Bảng 1.6:

Ma trận đánh giá CLKD tổng quát

33

Bảng 2.1:

Thống kê lượng sản xuất của doanh nghiệp

44

Bảng 2.2:

Cơ cấu sản phẩm của DN trong các năm gần đây

48

Bảng 2.3:

Chi tiết SL-DT-LN của DN

49

Bảng 2.4:

Lương bình quân của các bộ phận trong DN

49

Bảng 2.5:

Thị phần kinh doanh bia tại TT VN

51

Bảng 2.6:

Thị phần một số sản phẩm chính tại VN

52

Bảng 2.7:

Danh sách các nhà cung cấp của bia Đại Việt

54

Bảng 2.8:

Các hãng bia lớn nhất thế giới

55

Bảng 2.9:

Cơ cấu các sản phẩm thay thế

55

Bảng 2.10:

Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp

56

Bảng 2.11:

Nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

57

Bảng 2.12:

Thống kê máy móc thiết bị của doanh nghiệp

58

Bảng 2.13:

Đặc điểm vốn SXKD của DN

60

Bảng 3.1:

Lượng bia phân bổ theo vùng tại Việt Nam

67

Bảng 3.2:

Dự kiến cơ cấu tiêu dùng tại Việt Nam

68

Bảng 3.3:

Bảng thống kê dự đoán nhu cầu thị trường

68

Bảng 3.4:

Ma trận các yếu tố bên ngoài của DN

72

Bảng 3.5:

Ma trận các yếu tố bên trong của DN

73

Bảng 3.6:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DN

74

Bảng 3.7:

Ma trận SWOT của DN

75

6


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1:

Môi trường hoạt động của DN

15

Hình 1.2:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

17

Hình 1.3:

Mối liên hệ giữa các yếu tố MTVM

18

Hình 1.4:

Các yếu tố nội bộ DN

20

Hình 1.5:

Ma trận BCG

26

Hình 1.6:

Quy trình hoạt định CLKD

28

Hình 1.7:

Mô hình đánh giá CLKD

33

Hình 3.1:

Ma trận BCG của doanh nghiệp

79

Hình 3.2:

Vòng đời sản phẩm của bia Đại Việt

80

7


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam trong
những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế
cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Thị trường biến đổi không ngừng,
nên các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để phù hợp hơn với thị trường, đòi hỏi các
doanh nghiệp luôn phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể. Do vậy mà sự thành
công hay thất bại của các doanh nghiệp đang diễn ra sôi động hàng ngày. Có thể
nói, yếu tố quyết định dẫn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là
việc xây dựng và thực hiện cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể
về kinh tế - xã hội - văn hóa – giáo dục…thì phải có một chiến lược phát triển kinh
tế xã hội có hiệu quả. Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, toàn diện
và đứng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi
vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với
các nền kinh tế xung quanh.
Còn xét ở góc độ vi mô, bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một
chiến lược kinh doanh đáp ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường và
sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có
phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại của
nước ta, sự bùng nổ của số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự
gay gắt và quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp phải đối đầu với
nhau ngày càng gay gắt quyết liệt hơn. Rất nhiều doanh nghiệp đã đạt được các
thành công nhất định, tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp đã thất bại, giản tán

hoặc sát nhập với các đơn vị khác. Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào
hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đứng đắn sẽ là lối ra, là
bước đường cho sự phát triển trong tương lai.
Với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học ở nhà trường và việc
nghiên cứu thực trạng việc sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của Công ty Cổ phần

8


Tập đoàn Hương Sen để giúp doanh nghiệp phần nào để phát triển hơn, xuất phát từ
những đòi hỏi thực tế nêu trên, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn
tốt nghiệp của mình, hy vọng giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh
cho sản phẩm bia Đại Việt một cách hiệu quả và thành công nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực
trạng sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen
qua đó tìm ra những lợi thế, những hạn chế, những cơ hội và những cạnh tranh đe
dọa từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển thị trường sản phẩm bia Đại
Việt của doanh nghiệp đến năm 2020.
Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là cơ hội tốt để áp dụng lý thuyết
quản trị kinh doanh đã được học vào tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa
kiểm nghiệm vừa nâng cao kiến thức cho bản thân, vừa giúp ích cho công việc sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp được hiệu quả hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạng
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt là nội dung cơ bản
được phân tích trong đề tài.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực
hiện bằng phương pháp nghiên cứu thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

trong suốt thời gian vừa qua, thông qua các tiêu chí này để nghiên cứu, phát triển,
xây dựng và đánh giá.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một đơn vị sản phẩm
của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen chỉ tập trung
phân tích một số yếu tố, nội dung cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho đơn vị sản phẩm đến năm 2020.

9


4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, môi trường hoạt
động của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh… từ đó phân tích đánh giá những mặt tích cực và những mặt còn
hạn chế để đưa ra giải pháp phù hợp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản
phẩm bia Đại Việt. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao hiệu
quả và thực hiện tốt một CLKD của doanh nghiệp trong những năm tới.
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là sự kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn. Trong luận văn, em phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh
doanh của bia Đại Việt là theo nội dung chiến lược đơn vị.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có
tinh quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, CLKD là rất quan trọng đối
với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó. Muốn tồn tại
và phát triển thì trước hết phải có một CLKD chính xác và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.

Ý nghĩa thực tiễn: Xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng
chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Hương Sen đến năm 2020 và xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu
quả là cần thiết vì đây là một vấn đề với hầu hết tất cả các doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển, nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Do
đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác có đặc điểm tương tự.
6. Kết cấu của luận văn
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh:
Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan

10


trọng của CLKD, các loại CLKD, các yếu tố ảnh hưởng, ma trận để lựa chọn
CLKD, quy trình để xây dựng CLKD. Đồng thời cũng nêu một số kinh nghiệm rút
ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng, đánh giá và điều chỉnh CLKD.
Chương II: Thực trạng việc sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của doanh
nghiệp: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển, loại sản phẩm chính, đánh giá
tóm tắt tình hình SX-KD bia Đại Việt của doanh nghiệp trong thời gian gần đây và
thực trạng việc xây dựng CLKD của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra những cơ hội,
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp ở phần sau của đề tài.
Chương III: Thiết lập chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt của
Công ty cổ phần Tập đoàn Hương Sen đến năm 2020, đề xuất những giải pháp để
thực hiện chiến lược kinh doanh đó, qua đó nếu ra một số kiến nghị đối với nhà
nước và hiệp hội bia rượu nước giải khát Viêt. Nam.
7. Kết luận
Việc nghiên cứu và xây dựng đề tài về CLKD cho sản phẩm bia Đại Việt là
một đề tài rất khó, đòi hỏi người viết phải nghiên cứu tổng thể các lý thuyết về quản

trị kinh doanh, các chiến lược cho việc xây dựng chiến lược và thực tế đòi hỏi của
thị trường để áp dụng xây dựng cho bia Đại Việt một CLKD hiệu quả để đề xuất
với ban lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng vào thực tế sản xuất kinh doanh.

11


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng
nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích
bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều điểm
tương tự.
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard đưa ra định
nghĩa: Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
một tổ chức, một ngành, một lĩnh vực nhất định đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó trong khoảng thời gian nhất định, đây là một khái niệm được dùng phổ biến nhất
hiện nay.
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong hầu hết các
ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế cả tầm vĩ mô và tầm vi mô như chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển dân số, chiến lược phát triển khoa học
công nghệ, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng
điểm, chiến lược bảo vệ môi trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản
phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing…

Theo ông James. B. Quin giảng viên trường Đại học Dartmouth: Chiến lược
là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. CL là nghệ
thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài
hạn.

12


Theo quan điểm của Alain Thretart thì chiến lược được xem như một nghệ
thuật mà người ta dùng để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi, một nghệ thuật tạo
lập các lợi thế cạnh tranh.
A.C. Martinet quan niệm rằng: Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo
tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những
hành động chính xác để đạt tới mục tiêu.
D.Bizzell và nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược như là kế hoạch tổng quát
dẫn dắt và hướng một tổ chức, một doanh nghiệp, một ngành, một lĩnh vực đi đến
mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp
tác nghiệp.
Theo giáo trình nổi tiếng của William J. Glueck (Business Policy and
Stratergic Management - New York: Mc Graw- Hill, 1980): Chiến lược kinh doanh
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo Bruce Henderson – Chiến lược gia đồng thời là người sáng lập tập đoàn
tư vấn Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một

cách tốt nhất.
1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường.

13


- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
cụ thể của một doanh nghiệp và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự
lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải
thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo các căn cứ chủ yếu sau:
1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp 2 như chiến lược sản phẩm, chiến
lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing,
chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ
chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ
+ Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh
doanh của DN, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn
vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp đạt được mục tiêu.
+ Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của DN.
Ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing…

14


1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược
+ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào các điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN chứ không trải dài các nguồn lực.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh
tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định CLKD.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá
mới để dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
các yếu tố của môi trường xung quanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp nên các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng
chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ,
có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác
nghiệp và được thể hiện qua hình ảnh sau:
Hình 1.1: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

15


Mối liên hệ giữa các môi trường của doanh nghiệp:
Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa các môi trường tổng quát
Môi trường vĩ mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ,
tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với
tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế

Môi trường vi mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng
đến các môi trường tác nghiệp và nội
bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối
với tổ chức)

- Đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

- Nhân lực sản xuất

(Gồm các nguồn lực của tổ chức)

- Nghiên cứu và phát triển

- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố công nghệ

- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế
- Đối thủ tiềm năng

- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức

1.4.1 Các yếu tố vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi
trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn các vấn đề cơ bản sau:
Hình 1.2: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

16

Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…vì các yếu tố này tương đối rộng nên các
doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của
nước đó. Các quy định về chống độc quyền, luật về bảo vệ môi trường, sắc luật về
thuế, chế độ đãi ngộ đặc biệt, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về
thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay
kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động
trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành,
vùng kinh tế nhất định.
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự
thiếu hụt năng lượng,...đều ảnh hưởng đến hoạt động của DN song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các

17


vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về
tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh
hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau
nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.4.2 Các yếu tố trong môi vi mô
Phân tích môi trường vi mô sẽ cho doanh nghiệp một cách nhìn chi tiết hơn
về các điều kiện chung có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc
kinh doanh nên các yếu tố môi trường này có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây
dựng chiến lược:
Hình 1.3: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.
Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị
trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị

18


trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và
các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người
tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm
lợi nhuận của người mua…Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để

có quyết định thích hợp.
Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động và tài chính:
+ Những người bán vật tư, thiết bị…họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu
tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm
ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được
nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh
nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề
bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào
tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách
là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

19


Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy
sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược

phát triển sản phẩm của mình.
Đối thủ tiềm năng: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các
doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo…Chính vì vậy, doanh nghiệp khi
xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối
với hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp, chúng ta
phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ này nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm
yếu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa:
Hình 1.4: Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp

20


Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu
vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra
các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan
trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như
phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực
nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và
việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác
nghiên cứu phát triển tốt.
Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;
nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng

lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá
trình sản xuất,…Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng
như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các
điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả
và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng
của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài
chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các
lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi
bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn
của khách hàng bên ngoài và bên trong, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

21


Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi
liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở
đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một
nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái
độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt
lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân
tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện
của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến

nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi
trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của
doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.
1.5

Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh

doanh
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE
Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu
tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố là
cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá mức độ tác động
hoạt mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm
trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân
loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh
nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm.
Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy doanh nghiệp
đang nắm bắt tốt các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu

22


tổng số điểm là 1 thì cho thấy doanh nghiệp không nắm bắt được cơ hội và không
thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Ma trận các yếu tố bên ngoài được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE
Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức

độ

quan

(trọng số)

trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố môi trường
bên ngoài
Tổng cộng

1.00

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng điểm là 4
thì DN đang phản ứng rất tốt với những cơ hội là nguy cơ. Nếu tổng điểm là 2.5 thì
DN đang phản ứng trung bình với những cơ hội là nguy cơ. Nếu tổng điểm là 1 thì
DN đang phản ứng yếu kém với những cơ hội là nguy cơ.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE
Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu
tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp gồm các mặt mạnh và
mặt yếu của doanh nghiệp.

Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tô môi trường bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá mức độ
quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân
loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh
nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm.
Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy doanh nghiệp
đang có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì
cho thấy doanh nghiệp không có điểm mạnh và không thể khắc phục được các yếu
kém của mình.
Ma trận các yếu tố bên trong được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong - IFE
23


Các yếu tố môi trường bên trong

Mức

độ

quan

trọng

(trọng số)

Điểm quan trọng

Phân loại

Liệt kê các yếu tố môi trường bên
trong
Các điểm mạnh
Các điểm yếu

Tổng cộng

1.00

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng điểm lớn
hơn 2.5 thì doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ tốt. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 thì
doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ yếu.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Khái niệm: Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là
yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện được các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có
được chiến lược phù hợp.
Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tô môi trường bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá mức độ
quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân
loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh
nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.4: Ma trận các hình ảnh cạnh tranh
Mức độ DN cạnh tranh mẫu
Các yếu tố

quan
trọng

Hạng

DN cạnh tranh 1

Điểm quan
trọng

Hạng

Điểm quan
trọng

DN cạnh tranh 2
Hạng

Điểm quan
trọng

Các yếu tố
Tổng cộng

Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy DN đang có
nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy
24