XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

MỤC LỤC
CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP...................................................................................................1
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP...................1
1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp.....................................................1
1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp..............................1
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp..............................................1
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP....................2
2.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp...........................2
2.2. Công cụ hoạch định chiến lược....................................................................4
2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược...................................................................9
2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa......................................................................12
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT
TƯỜNG AN
.................................................................................................................................
14
I. THÔNG TIN CHUNG.........................................................................................14
1.1. Thông tin tổng quát......................................................................................14
1.2. Quá trình hình thành và phát triển...............................................................15
1.3. Định hướng phát triển..................................................................................16
1.4. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh ............................................................19
II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG BA NĂM
GẦN NHẤT
.................................................................................................................................
24
CHƯƠNG III:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT
TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025...............................................................................26
1


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG.....................................................26
1. Phân tích môi trường nội bộ..........................................................................26
1.1. Nguồn nhân lực..................................................................................26
1.2. Khả năng tài chính..............................................................................27
1.3. Nghiên cứu và phát triển....................................................................29
1.4. Hoạt động marketing – Mix...............................................................30
1.5. Thương hiệu chú voi con Tường An..................................................32
1.6. Hoạt động quản trị..............................................................................33
1.7. Trình độ và năng lực sản xuất............................................................36
2. Phân tích môi trường bên ngoài....................................................................37
2.1. Môi trường vĩ mô...............................................................................37
2.1.1. Môi trường kinh tế..................................................................37
2.1.2. Dân số......................................................................................41
2.1.3. Các yếu tố xã hội .....................................................................42
2.1.4. Các yếu tố chính trị và chính phủ............................................42
2.1.5. Môi trường tự nhiên.................................................................43
2.1.6. Môi trường công nghệ..............................................................43
2.1.7. Các yếu tố hội nhập..................................................................43
2.2. Môi trường vi mô................................................................................44
2.2.1. Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành.............................44
2.2.2. Người mua..............................................................................47
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh....................................................................48

2.2.4. Nguồn nguyên liệu...................................................................49
II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN.........................................53
1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)......................................................52
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...............................................56
3. Ma trận S.W.OT............................................................................................59
4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM............................................61
4.1. Cho nhóm SO.....................................................................................61
4.2. Cho nhóm ST......................................................................................64
4.3. Cho nhóm WO....................................................................................65
4.4. Cho nhóm WT....................................................................................66
III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT
TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025................................................................................67
1. Mục tiêu của công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An đến năm 2025......67
1.1. Mục tiêu chiến lược............................................................................67
1.2. Các mục tiêu cụ thể............................................................................67
2


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

2. Các phương án chiến lược cho dầu Tường An..............................................68
2.1. Các chiến lược tổng quát....................................................................68
2.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm...............................................69
2.1.2. Chiến lược hội nhập về phía sau..............................................70
2.1.3. Chiến lược thâm nhập thị trường.............................................71
2.1.4. Chiến lược hợp nhất.................................................................71

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

-

Tạ Xuân Dũng
Hồ Trung Dũng
Đặng Thị Việt Hà
Mai Xuân Thủy
Vũ Hoàng Ái Thương

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu:
-

Fred R.David 2006
4


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
- Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014
- Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường
- Bảng cáo bạch Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An

An các năm

Trang web:

-

/> /> /> /> /> /> /> />
CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP

I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những
mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách
5


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình
hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư
duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và
vươn lên vị thế cạnh tranh.
Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể
gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất
hiện quan điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình
bổ sung các vấn đề mới nổi lên”.
1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp.
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và

hướng đi của mình
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi
trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểu
nguy cơ.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc
làm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quản
trị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi
ro và khả năng tận dụng cơ hội.
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia làm hai loại:
- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này
nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài dạn, quyết đinh
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ khách hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2 Phân loại căn căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây
bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ
bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có
6

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

-

thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thac khả năng có thể có của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David, quy trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với
nhiều hoạt đọng, như sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lược
CÁC GIAI ĐOẠN

CÁC HOẠT ĐỘNG

Hình thành chiến lược

Thực hiện nghiên cứu
Hợp nhất trực giác và phân tíchĐưa ra quyết định

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách
Phân phối các nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến lược Xem xét các yếu tố trong/ngoài
Đo lường thành tíchĐiều chỉnh chiến lược nếu cần
7


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

( Nguồn: Fred R.David 2006 )
2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành
chiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến
lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston
(BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra
các chính sách, và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật,
sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng
thúc đẩy nhân viên nhà quản trị.
2.1.3 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuôis của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trog và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba
trậnchính
đánh yếu
giá các
yếugiai
tố bên
Ma
ngoài
trậnEFE
hình
Ma
cạnh
trận
tranh
giá các
yếusởtốcho
bêncác
trong
IFE
hoạtMa
động
trong
đoạn
này
là:
(1)ảnh
xem
xét
lạiđánh
các yếu

tố cơ
chiến
lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Gian đoạn
đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo thành công cho
tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứ có tư tưởng thỏa
mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

đánh giá điểm mạnh
Ma trận
– điểm
vị tríyếu
chiến
– Cơ
lược
hộivà
Ma
– đánh
Nguy
trận giá
nhóm
cơ (SWOT)
hành
tham
động
khảo
(SPACE)
Ma

ý kiến
trận Boston
bên trong,
(BCG)
bên
Ma ngoài
trận chiến
IE lược chính

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rát nhiều loại chiến lược
hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát bới những công
cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
8


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

( Nguồn: Fred R.David 2006 )
-

Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lược.
Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức
hấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khác
quan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt.

Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa
khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu,
trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định
lượng (QSPM).
2.2.1. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm
bước trong phát triển một ma trận EFE.
9


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò

quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.

-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa ,
tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt

nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí
của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
một

-

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.

-

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quang trọng

-

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xã định tổng số
điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là
4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận

dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yéu tố bên trong)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét
trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn
dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma
trận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước.
10


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một
ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh
hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn
bằng 1,0.
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và
tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác
với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân
loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh

tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số
điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.
Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem
so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung
cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên.
2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm
mạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh
– nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên
trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó
đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT:
1/ Liệt kê các cơ hội lớn
2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5/ Kết hợp điểm mạnh – với cơ hội để tìm chiến lược WO
6/ Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để tìm chiến lược WO.
7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tìm chiến lược ST.
11


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT
2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược

khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ
thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma
trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả
chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh gia khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.

BẢNG 1.1: QSPM TRƯỜNG HỢP SO

ST
T

CÁC YẾU TỐ

CHIẾN
LƯỢC 1
AS

CHIẾN
LƯỢC 2
AS

CHIẾN
LƯỢC 3
AS

Cơ sở
tính điểm
hấp dẫn

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I

Các điểm mạnh của môi
trường bên trong

1
2
3
II

…..
Các cơ hội của môi trường
bên ngoài

1
2
3
Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao
gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các
12


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM
gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các
yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE
và IFE.

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi
có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết
hợp đều được đánh gia strong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán
đoán tốt bằng trực giác để lựua chọ các chiến lược của ma trận QSPM.
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác địng tính hấp dẫn của các chiến lược
khác nahu bằng cạc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thánh công then chốt bên ngoài và
bên trong.
Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được
bằng tính xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và
bên trong.

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:
1. Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
2. Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào?
3. Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay
2. Điều khiển hạng mục vốn đầu tư
3. Đánh giá chiến lược doanh nghiệp
2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại
Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi
chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện
có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa
chọn: (1) khuôn khổ và sự di biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính
rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe
dọa bên ngoài.
Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2)

những tiêu chuẩn cũng cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn
vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng.
13


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư
a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục
vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn
thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải
bắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp
( trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới).
Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các
loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ
tiện ích cần phân tích.
b) Xác định đơn vị phân tích
Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc
đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định
vị chúng trong ma trận cốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bơt định kiến của các nhà hoạch
định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.
c) Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư
Cần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọ là cơ
sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo. Việc lựa chọn
trục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng
trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư.
2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu
Có các vấn đề cần lưu ý là:

- Mức độ hấp dẫn của ngành.
- Vị thế cạnh tranh
- Các cơ hội và nguy cơ
- Nguồn lực/trình độ khả năng
2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư
Xác đinh vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu
thị vốn đầu tư hoeẹn thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó ác nhà quản trị phải
đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.
Phân tích sự chênh lệch giữa vị trí vốn đầu tư hoeẹn tại và vị trí theo dự báo. Tiến
hành theo 3 bước:
14


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian
trước mắt và lâu dài.
+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.
+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đè ra ở
cấp doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào kết quả phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề
ra danh mục vốn đầu tư mới có được đặc điểm hiệu quả mong muốn.
2.3.5 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông
qua việc thực hiện các mục tiếu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao
phải nhận thức được rằng ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc
soạn thảo quyết định.
2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuwst,

sực mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài
chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của thành phần ảnh hưởng và
việc định thời điểm.
a) Sức mạnh của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp hhay cị trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có
một số tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp mạnh
và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược.
b) Mục tiêu
Mục tiêu chọ lựa có chịu ảnh hưởng trược tiếp bởi:
Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất.
Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặt biệt là liên quan tới những
ngành sản xuất mới hay thị trường mới.
c) Nguồn tài chánh
Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết
định đến việc lựa chọn một chiến lược
d) Sự cam kết với chiến lược trước
15


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ lựa chọn
chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã
định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động
của chiến lược tiếp theo.
e) Mức độ phụ thuộc bên ngoài
Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hya nhiều yếu tố bên
ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải
chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết

cho sự kết hợp then chốt.
f) Định thời gian
Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thược nặng nề vào định
thời điểm cho chúng. Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn đầu tư từ một đơn vị
kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể
ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi đơn vị doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía
cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những
cơ hội tồn tài trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp
cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ
hạn chế khi có sự thích hợp chiến chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh
nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh
nghiệp phải đầu tư ào cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triến trong thời kỳ tiếp
theo.Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buột tìm những cơ hội khác.
2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa
Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi. Dưới
đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa.
1/ Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?
a) Chiến lược ó thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh
nghiệp hay không?
b) Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?
2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý
và những thể thức điều hành hay không?
a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược khác hay không?
b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược hay không?
3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không?
Những hậu quả tài chính cho việc cấp vốn cho chiến lược này là gì?
4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?
16

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?
b/ Những thát bại là gì?
5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tièm năng hay không?
a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tường lai hay không?
b/ Chiến lược có thích hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm hay ko?
6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?
a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?
b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?
7/ Có những xem xét quan trọng khác không?
a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng,
chính xác hay không?
b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?
Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi. Những
câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác đòi
hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.
*Tóm lai: có nhiêu phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghệp có thể
lựa chọn. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con
đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm.
Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập tring là: xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm
hội nhập thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt chi
phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận
dụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh
nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường
hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp mad có hướng chọn lựa chiến lược nào phù hợp.

17


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN

I. THÔNG TIN CHUNG
1.1 Thông tin khái quát
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
- Tên viết tắt: Dầu Tường An
- Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company
- Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ4103002698) do
SởKế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27 tháng 09 năm 2004,
18


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

sửa đổi lần thứ nhất ngày 03 tháng 04 năm 2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng
05 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 05 năm 2012, thay đổi lần thứ 4
ngày 01 tháng 03 năm 2013.
- Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng (Một trăm tám mươi chín tỷ, tám trăm lẻ hai triệu
đồng)

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 189.802.000.000 đồng
- Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP HồChí Minh
- Số điện thoại: (84-8) 38 153 950 – 38 153 972 – 38 153 941 – 38 151 102
- Sốfax: (84-8) 38 153 649 – 38 157 095
- Website:
- E-mail:

1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Sơ lược lịch sử phát triển của công ty thông qua một số sự kiện đáng chú ý từ năm
1977 đến nay .

THỜI GIAN
Năm 1977

SỰ KIỆN
Bộ lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC
chuyển Xí Nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Công ty thành
Xí Nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Công ty dầu
thực vật miền Nam (20/11/1977)

19


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

Năm 1984

Năm 1997
Năm 1998

Năm 2000

Năm 2002

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2008

Năm 2009

Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp
các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư
cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lắp đặt dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt
Nam
Mở rộng mặt bằng thêm 5700m 2 nâng tổng diện tích Tường
An lên 22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt
thêm 4300 m3 bồn chứa.
Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất
150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công
suất Tường An lên 240 tấn/ngày
Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An công
suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. là
Nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay.
Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thành

Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004). Triển
khai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.
Khởi công xây dựng NM Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày (29/07/2005).
Cổ phiếu Tường An với mã chứng khoán TAC chính thức
giao dịch trên Sở giao dich chứng khoán TPHCM (26/12/2006).
Chính thức đưa NM Dầu Phú Mỹ đi vào hoạt động sản xuất
vào tháng 11/2008.
Hoàn tất đầu tư bổ sung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400
tấn/ngày tại NM Dầu Phú Mỹ đưa vào hoạt động sản xuất tháng
20


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

02/2009.

Hiện nay Công ty gồm có các Nhà máy, Chi nhánh, văn phòng đại diện như sau:

Địa Chỉ
Nhà máy dầu Tường
An

48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP Hồ Chí
Minh.

Nhà máy dầu Phú Mỹ

Khu CN Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Nhà máy Dầu Vinh

135 Nguyễn Viết Xuân, Phường Hưng Dũng,
TP.Vinh, NghệAn.

Chi nhánh Miền Bắc tại
Hưng Yên

Thôn Nghĩa Trai, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm,
Tỉnh Hưng Yên.

Văn phòng đại diện tại
Hà Nội

Ô 32, Lô 10, Khu Di dân Đền Lừ1, Phường Hoàng
Văn Thụ, Quận Hoàng Mai, TP.Hà Nội.

Văn phòng đại diện tại
TP Đà Nẵng

08 Mai Hắc Đế, Phường An Hải Tây, Quận Sơn Trà,
TP Đà Nẵng.

Văn phòng đại diện
Miền Tây

40B 24 Khu Dân cư91B Khu vực VI, Phường An
Khánh, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.

1.3. Định hướng phát triển
1.3.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty
-

Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại Việt
Nam.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về dầu thực vật, nâng cao chất lượng sản phẩm
đem lại dinh dưỡng và sức khỏe cho người tiêu dùng.

-

Đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động.
21


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

1.3.2. Chiến lược ngắn hạn
-

Xây dựng phát triển và giữvững uy tín thương hiệu Tường An trong ngành thực
phẩm thông qua việc phát triển những dòng sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất
phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng riêng của người Việt.

-

Có các chính sách bán hàng linh hoạt, hiệu quả nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ
nội địa cũng như thị trường xuất khẩu, khai thác có hiệu quả công suất nhà máy
dầu Phú Mỹ cũng như ổn định và gia tăng thị phần.

-

Tiếp tục phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hàng
hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất.

-

Xây dựng đội ngũ bán hàng có năng lực và chuyên nghiệp để có thể nắm bắt kịp
thời các thông tin thịtrường cũng như triển khai tốt các chương trình bán hàng
ngoài thị trường nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu ngày càng lớn mạnh.

-

Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì, tập trung phát triển những
nhãn hàng cao cấp nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như
đem lại lợi nhuận của công ty.

1.3.3. Chiến lược trung hạn
-

Từng bước hoàn thiện bộ máy kinh doanh của Công ty trở nên hiệu quả và gọn
nhẹ, áp dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động phân phối bán hàng để nâng
cao hiệu quả của hoạt động quản lý và xây dựng bộ máy tiếp thịchuyên nghiệp
nhằm tăng doanh số, đa dạng nhãn hàng, chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong ngành dầu
thực vật.

1.3.4. Chiến lược dài hạn
-

Đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng thiết bị kỹ thuật bảo đảm sản lượng và chất lượng
cao, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao của người
tiêu dùng. Phát triển Công ty trở thành Công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật
tại thị trường Việt Nam.

1.3.5. Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty
Công ty tích cực tham gia các chương trình chăm lo đời sống cộng đồng, giúp
đỡngười nghèo, hỗtrợgiúp đỡngười dân chịu ảnh hưởng bởi thiên tai… cụthểnhư:

22


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
- Tiếp tục hưởng ứng cuộc vận động “Người

Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt
Nam”, tham gia chương trình “Giỏ quà tết Việt” do Hội doanh nghiệp hàng Việt
Nam chất lượng cao TP.HCM phát động.

-

Chia sẻ khó khăn, cùng người dân cảnước hướng về người dân vùng bão lũ, tặng
quà cho đồng bào Quảng Bình bị ảnh hưởng bão Hải Yến và nhân dịp Tết Giáp
Ngọ.

-

Thăm hỏi, tặng quà và hỗ trợ vật chất, tinh thần cho người lao động mắc bệnh hiểm
Nghèo tại Trung tâm Nuôi dưỡng Bảo trợTrẻ em Tam Bình, Gò Vấp, Linh Xuân,
Thị Nghè, Chánh Phú Hòa (Bình Dương), Đại Lộc (Quảng Nam), Vinh (NghệAn)
… nhân dịp Tết Trung thu, Tết Nguyên đán, ngày Quốc Khánh, ngày Giải phóng
Đất nước.

Bên cạnh đó, các hoạt động mang tính nâng cao kiến thức cho người dân, chăm lo
cho cộng đồng như: cuộc thi “Tìm hiểu hàng Việt” tại các chợ trong khu vực Tp.HCM
nhằm kêu gọi, vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”; tổ chức các hội
thi nấu ăn kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 tại TP Nha Trang (Khánh Hòa); hưởng ứng
chương trình “Góp đá xây Trường Sa”…
1.3.6. Một Số Danh Hiệu Tiêu Biểu Công Ty Đạt Được
1.Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 3.

Năm 1990

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 2.

Năm 1995

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 1.

Năm 2000

2. Bộ Công thương (trước là Bộ Công nghiệp) khen
tặng cờ thi đua xuất sắc

Năm 1987-1989, 19911997, 2003, 2004, 20062009, 2012, 2013 .

3. Chính phủ khen tặng cờ thi đua xuất sắc.

1998,2001,2005,2010

4. Ủy ban nhân dân Thành phố HồChí Minh khen
tặng.

Năm 1986,1990,2004.

5. Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do
người tiêu dùng bình chọn

Năm 1997-2013

6. Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội các nhà
doanh nghiệp trẻViệt Nam bình chọn

Năm
2004,2006,2007,2008,
2010,2011.

23


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

7. Top 500 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất.

Năm 2010-2012

8. Thương hiệu Chứng khoán uy tín.

Năm 2007, 2008, 2010

9. Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do báo
Sài Gòn Tiếp thị tổchức.

Năm 2011, 2012, 2013

10. Đạt “Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu” do Ủy Ban
Nhân dân TP. HCM tổ chức.

Năm 2011

11. Top 20 “Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” do Hội Sở
hữu trí tuệ Việt Nam tổchức.

Năm 2012

12. Đạt “Doanh nghiệp hàng Việt tiêu biểu và hàng
Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích” lần thứ III

Năm 2012

13. Top 100 sản phẩm, dịch vụ “Mẹ tin dùng, con lớn
khôn” doTạp chí Gia đình và Trẻ em tổchức.

Năm 2013

1.4. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
1.4.1. Ngành nghề kinh doanh:
•

Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động thực
vật, từ các loại hạt có dầu, thạch dừa.

•

Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

•

Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụ
sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật.

•

Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng.

•

Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt
(không sản xuất tại trụ sở).

•

Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền).

•

Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.

•

Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động tại trụ sở).

•

Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).

•

Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).
24


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

- Thị trường xuất khẩu chính: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài
Loan,...
- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối
và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà
hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ,... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả
nước, khách hang công nghiệp, khách hang Horeca…
1.4.2. Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm

Sản phẩm tiêu dùng

Dầu cooking oil

Dầu Ngon

Dầu Vạn Thọ

Dầu OLITA

Dầu Extra Virgin Olive Oil

Dầu Canola

25