Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (7.7 MB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
VŨ THỊ T HAN H T HÚY
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN DIỆU HƢƠNG
HÀ NỘI – 2016
-
2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu” đây là công
trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn của cô TS. Phan Diệu Hƣơng.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác và tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
những lời cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 22 tháng 09 năm 2016
Tác giả
Vũ Thị Thanh Thúy
-
2020
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn
Cô TS. Phan Diệu Hƣơng ngƣời đã tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện
Đào tạo Sau đại học Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những
kiến thức cơ bản, kỹ năng nghiên cứu để áp dụng trong quá trình làm luận văn và
công tác thực tế tại đơn vị.
Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị lãnh đạo các phòng ban,
các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt
Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đã hỗ trợ tài liệu, số liệu, đóng góp ý kiến và
động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Dù đã rất cố gắng nhƣng với trình độ hiểu biết và thời gian nghiên cứu thực
tế có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi chân thành mong muốn nhận
đƣợc những lời chỉ dẫn, góp ý của Quý Thầy Cô và bạn đọc để luận văn của tôi
đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016
Tác giả
Vũ Thị Thanh Thúy
-
2020
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT
Viết tắt
Giải thích
1
Agribank
2
BR-VT
3
BIDV
4
FTP
Hệ thống mua bán vốn nội bộ
5
DPRR
Dự phòng rủi ro
6
NHNN
Ngân hàng Nhà nƣớc
7
STT
8
VCB
9
Vietinbank
10 Vietinbank BR-VT
thôn
-
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việ
-
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt NamChi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu
-
2020
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
2
Bảng 1.2
33
3
Bảng 1.3
34
4
Bảng 1.4
36
Khung phân tích hình thành chiến lƣợc
31
Số lƣợng và tỷ lệ cán bộ công nhân viên theo trình
5
Bảng 2.1
6
Bảng 2.2
7
Bảng 2.3
46
độ đào tạo
Số lƣợng và tỷ lệ cán bộ công nhân viên theo độ
tuổi
46
-
51
2013-2015
8
Bảng 2.4
Diễn biến nguồn vốn huy động củ
2013-2015
9
Bảng 2.5
Diễn biến
2013-2015
10
Bảng 2.6
-
của Viet
-
Cơ cấu nguồn thu dịch vụ củ
-
54
55
56
2013-2015
11
Bảng 2.7
Thị phần huy động của Vietinbank từ 2013-2016
12
Bảng 2.8
Thị phầ
13
Bảng 2.9
Cơ cấu lợi nhuận của các ngân hàng trên địa bàn từ
2013-2015
58
14
Bảng 2.10
Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn
2013 - 2016
63
15
Bảng 3.1
ủa Vietinbank từ 2013-2016
năm 2020
57
58
74
-
16
Bảng 3.2
17
Biểu 3.3
2020
-VT
75
79
-
2020
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
01
Sơ đồ
Nội dung
Trang
-VT
2.1
51
(2014-2015)/2013
02
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức của Vietinbank BR-VT
49
-
2020
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC B ẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 01
1. Tính cấp thiết của luận văn. ...................................................................................... 01
2. Mục tiêu của luận văn ................................................................................................ 03
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 03
........................................................................................... 03
................................................................................................ 04
CHƢƠNG 1.................................................................................................................... 04
........................................................................................................ 04
1.1
.......................................................................................... 05
1.1.1 Khái niệm
1.1.2
.................................................................. 05
......................................................................... 07
1.1.3 Vai trò của
............................................................................................................................... 08
................................................................. 10
..................................................... 11
1.2
1.2.1 Khái niệm
.................................................................... 11
............................................. 11
1.2.2
................................................ 12
1.2.3
........................................................................... 13
............................................ 13
.................................................... 20
1.2.5.1
................................. 21
1.2.5.2
.............................................. 25
-
2020
.............................................. 27
............................................. 29
1.3.
................................ 30
1.3.1
................................................................................ 32
1.3.2
...................................................................................................... 33
1.3.3
. ..................................................................................................... 35
1.4.
..................................................................................................................... 36
CHƢƠNG 1 ....................................................................... 38
CHƢƠNG 2.................................................................................................................... 39
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ
RỊA VŨNG TÀU........................................................................................................... 39
2.1
......................................................................................................................... 39
2.2 Chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Vi ệt Nam .... 42
2.2.1
................................................................................................................ 42
2.2.2
................................................................................................................. 42
2.2.3
.......................................................................................................... 43
2.2.4
. .............................................................................................. 43
2.2.5 Slogan ..................................................................................................................... 43
2020 ..................................... 44
2.3 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Vi ệ
-
........................................................................................................................ 45
2.3.1
.......................................................................... 45
2.3.2
-VT........................................... 45
2.3.3
Vietinbank BR-VT .............................................. 46
-VT .......... 49
-
2.3.5.1
2013-2015 ..... 51
2013-2015 ....................................................... 51
-
2020
-
-VT ......................... 56
-
2.4
... 59
...................................................................... 61
........................................................................... 61
................................................................................ 65
2.5
................................................................................ 69
1 ....................................................................... 72
CHƢƠNG 3.................................................................................................................... 73
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢ
-
2020
........................................................................................................................................... 73
doanh ...................................... 73
. ..................................................... 73
2020.................................................... 73
....................................................................... 74
................................................................................................... 74
................................................... 79
.................................................... 83
................................................. 83
. ............................. 87
.................................................................................................... 90
.. 90
-
............................................................. 91
3 ...................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 97
-
2020
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại
ngày nay. Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công
ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động thƣơng mại, đầu
tƣ và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trƣởng kinh tế. Toàn cầu hóa
gắn liền với quá trình mở cửa thị trƣờng. Thị trƣờng chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai
chiếm đƣợc thị trƣờng thì ngƣời đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng
thời có nhiều lợi thế cạnh tranh.
Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nƣớc
trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời cơ, cơ
hội nhƣng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh
nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi trên thị trƣờng
không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiêu mà còn có sự
tham gia của các doanh nghiệp nƣớc ngoài với các ƣu thế vƣợt trội về vốn, khoa
học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý... Các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó.
Các doanh nghiệp cần thiêt phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa
mới có đủ tính linh hoạt đê ứng phó với những thay đổi của thị trƣờng. Chiến lƣợc
kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho dọanh nghiệp có đƣợc những
thông tin tổng quát về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ nội lực của doanh
nghiệp.
Trong bối cảnh nhƣ vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền
kinh tế. Đặc biệt đối với Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam, một trong bốn
ngân hàng thƣơng mại quốc doanh mạnh về vốn, lớn về quy mô tại Việt Nam, hoạt
động trên thị trƣờng tài chính ngân hàng đầy tiềm năng nhƣng cũng nhiều thách
thức, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính c ấp bách. Mà ngân hàng
–
–
i
Trang 1
-
2020
TMCP Công Thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu là một thành viên
quan trọng của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam.
Một trong các nhiệm vụ nêu trong chiến lƣợc phát triển ngành ngân hàng là tập
trung nâng cao năng lực tài chính, quản trị ngân hàng và hiệu quả hoạt động, tích
cực thực hiện các giải pháp phát triển mạnh các sản phẩm dịch ngân hàng điện tử,
hệ thống thanh toán qua ngân hàng, hạn chế sử dụng tiền mặt...Dƣ nợ tín dụng toàn
hệ thống phấn đấu đạt từ 18-20%
và tiếp tục duy trì ổn định thị trƣờng tài
chính ngân hàng những năm tiếp theo.
Dịch vụ ngành ngân hàng có đặc điểm là các sản phẩm dịch vụ liên quan đến
tiền tệ mà ngân hàng cung c ấp cho khách hàng, đòi hỏi tính đa dạng và linh loạt
cao, vốn đầu tƣ lớn về quy mô, trang thiết bị hiện đại, tính liên kết cao và tính cạnh
tranh mạnh. Với đà tăng trƣởng ổn định của nền kinh tế nƣớc ta trong các năm qua,
cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ
ngân hàng càng phải phát triển và cần có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh yêu cầu
sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ ngân hàng luôn phải cải tiến về chất lƣợng và
hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng trong
nền kinh tế.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Vi ệt Nam – Chi nhánh Bà
Rịa Vũng Tàu đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh.
2. Mục tiêu của luận văn
Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm giúp xây dựng một chiến lƣợc kinh
doanh cụ thể cho Vietinbank BR-VT đến năm 2020. Để đạt đƣợc mục đích này,
luận văn đƣa ra những mục tiêu cụ thể sau:
Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Vietinbank BR-VT.
–
–
i
Trang 2
-
2020
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Vietinbank BR-VT đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận về hoạt động chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp và thực tế hoạt động chiến lƣợc kinh doanh cho
Vietinbank BR-VT.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt
động của Vietinbank BR-VT và các ngân hàng là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank
BR-VT.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các thông tin, số liệu thu thập phân tích trong
thời gian từ 2013-2015, thời gian hoạch định đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận văn có nội dung liên quan trực tiếp đến
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Vietinbank BR-VT, không xem xét các nội
dung khác liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣ thực hiện chiến lƣợc và điều chỉnh
chiến lƣợc.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn gồm: phƣơng
pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định
lƣợng), thống kê so sánh. Cụ thể:
-
Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống đƣợc áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lƣợc.
-
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng trong đánh giá môi trƣờng
kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lƣợc.
-
Phƣơng pháp thống kê so sánh đƣợc áp dụng trong việc thu thập và xử lý số
liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây đƣợc gọi chung là cơ
–
–
i
Trang 3
-
2020
sở dữ liệu trong việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh
tranh, phân tích nội bộ.
Các số liệu sơ cấp đƣợc thu thập tại Vietinbank BR-VT và 03 (ba) ngân hàng
khác là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank BR-VT. Bên cạnh đó luận văn còn sử
dụng một số tài liệu của Vietinbank, Ngân hàng Nhà nƣớc tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Cấu trúc của đề tài:
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội
dung chính của luận văn dự kiến đƣợc cấu trúc thành 3 (ba) chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc cho Ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020
–
–
i
Trang 4
-
2020
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lƣợc quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lƣợc là
nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lƣợc là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[16]
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lƣợc là kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”[15]
Tiếp theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lƣợc theo cách mới: chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
–
–
i
Trang 5
-
2020
nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình.
Kenneth Andrews (1987) là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!”. Theo ông, chiến lƣợc là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, là nhà sáng lập tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm
chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế
tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Theo Michael Porter “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc
lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”[14]
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo ba ý
nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở nƣớc ta trong
nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta
thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị chiến
lƣợc… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn mà nó đều bắt
–
–
i
Trang 6
-
2020
nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong
cơ chế thị trƣờng hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một nhiệm
vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó
đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”.
1.1.2
Phân loại chiến lƣợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhƣ phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh
nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lƣợc cơ bản sau:
a- Chiến lƣợc cấp công ty
Đây là chiến lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt động của doanh
nghiệp. Thƣờng thì chiến lƣợc công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến động rất
lớn của cơ cấu ngành kinh doanh c ủa doanh nghiệp. Điều đó ảnh hƣởng không nhỏ
tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh
nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh
nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục
tiêu nào đó dễ dàng đạt đƣợc và đạt đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tƣơng lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lƣợc công ty
đƣợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh
nghiệp nhƣ hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao…
b- Chiến lƣợc cạnh tranh/chiến lƣợc kinh doanh
–
–
i
Trang 7
-
2020
Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Còn đƣợc gọi là
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lƣợc kinh doanh. Mục đích chủ yếu của
chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của
chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên c ứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trƣờng.
c- Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng
Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lƣợc chức năng giữ một
vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này các nhà quản trị sẽ khai thác
đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để
nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến
lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nhƣ bộ
phận nghiên cứu và triển khai thị trƣờng, kế hoạch vật tƣ, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lƣợc của riêng mình và chịu
trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đƣợc.
Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cấp kinh
doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter.
1.1.3
Trƣớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hƣớng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt đƣợc nó. Thƣờng thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trƣờng, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,... Nếu nhƣ các mục tiêu này không đƣợc xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bƣớc trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
sụp xuống trƣớc những biến động không ngừng của thị trƣờng. Do vậy yếu tố cần
–
–
i
Trang 8
-
2020
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhƣng thực tế đặt ra rằng để xác định đƣợc mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat
động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố nhƣ thị trƣờng ,nhu cầu thị
trƣờng, môi trƣờng kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này
nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lƣợc kinh doanh là góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liền tục bền vững. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận
chức năng khác nhau nhƣ phòng tổ chứ ,... Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ
-
cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng nhƣ vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là
ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thƣờng một cách riêng lẻ thì quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến
lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành động
hƣớng mục tiêu sát thực tế và hiệu quả,giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh. Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe dọa của môi trƣơng kinh doanh.
Tất cả đều đƣợc phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà
–
–
i
Trang 9
-
2020
quản trị biết đƣợc sẽ khai thác những ƣu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhƣng thời cơ
nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
Vai trò thứ tƣ của chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc kinh doanh tạo ra cơ sở
để tăng lòng tin, sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Bởi một doanh nghiệp khi xây dựng đƣợc một chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể chi tiết thì điều đó chứng minh doanh nghiệp đang có những kế
hoạch đầu tƣ rõ ràng,có tiềm lực tài chính ổn định, điều này sẽ tạo niềm tin cho
nhân viên vào hoạt động kinh doanh c ủa công ty từ đó hết lòng làm việc thực hiện
mục tiêu chung của công ty.
1.1.4
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc, song
các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc trong kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng đối
thống nhất. Đó là:
-
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác
và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình),
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy
những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong thị trƣờng.
-
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.Các
quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải đƣợc tập trung về cấp
lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
cũng nhƣ sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Trên thực
tế, chỉ có ngƣời chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu nhƣ: doanh nhân, đại hội cổ
đông) và những ngƣời đƣợc ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền
quyết định các vấn đề chiến lƣợc trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
–
–
i
Trang 10
-
2020
Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong
-
cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở
phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.5
Chiến lƣợc kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chƣơng trình
hành động hƣớng mục tiêu. Tất cả đƣợc thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lƣợc mà
doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc.
Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở
thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần đƣợc
phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên
kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chƣơng trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chƣơng trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.
Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm
vụ đƣợc chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chƣơng trình phải có sự sắp
xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.2
1.2.1
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ:
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler:“Hoạch định chiến
lƣợc là việc xác định những định hƣớng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và
đƣa ra phƣơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc
những định hƣớng, mục tiêu đó” [16].
–
–
i
Trang 11
-
2020
Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Ho ạch
định chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong
tƣơng lai” [4].
Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lƣợc chính là
quá trình thiết lập chiến lƣợc một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác
định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định chiến lƣợc
nhằm đƣa ra các phân tích định hƣớng có xu hƣớng dài hạn. Quá trình hoạch định
chiến lƣợc sẽ đƣợc xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan
trọng bên trong doanh nghiệp.
1.2.2
Việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đã từ lâu đƣợc xem là bƣớc khởi đầu
của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trƣờng, và
hội nhập quốc tế thì công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trở nên quan
trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp.
Thứ nhất, công tác ho ạc h đị nh chiến lƣợc kinh doanh giữ vai trò định
hƣớng cho hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện
nay. Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trƣờng về mặt quy mô và yêu cầu
của khách hàng ngày càng tăng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm
cho các do anh nghiệ p phải chuyển từ định hƣớng sản phẩm sang định hƣớng
khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các
nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp với môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp trƣớc
khi ra quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh
doanh mới.
–
–
i
Trang 12
-
2020
Thứ hai, đây là cầu nối giữa hiện tại với tƣơng lai c ủa doanh nghiệp, qua việc
thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những bƣớc đi cụ thể nhằm hƣớng
tới mục tiêu đề ra.
Thứ ba, là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội
sẵn có cũng nhƣ có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng
kinh doanh.
Thứ tƣ, là định hƣớng giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc phƣơng hƣớng
hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực
nào là thứ yếu.
Thứ năm, là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu quả
của công tác quản trị, nhà điều hành doanh nghiệp phải đƣợc đo lƣờng và đánh giá
để tìm ra nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của công
tác quản trị có đƣợc khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
1.2.3
Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ đã định nghĩa ở trên là chiến lƣợc cạnh tranh. Theo
M. Porter (1980), có ba loại chiến lƣợc cạnh tranh sau:
a- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc
dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay
dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của ngƣời theo đuổi
chiến lƣợc dẫn đầu cho phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối
thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần
lớn hơn.
–
–
i
Trang 13
-
2020
Với sự thành công của chiến lƣợc này, ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ có đƣợc hai lợi
thế cạnh tranh:
Thứ nhất, ngƣời dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh mà vẫn có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu
các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của họ,
ngƣời dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, ngƣời dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh,
khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có
chi phí thấp hơn
Một chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và
sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất.
Các lợi thế của chiến lược dẫn đầu chi phí
Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm
lực lƣợng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lƣợc kinh doanh của công ty cần phải
xoay chuyển các lực lƣợng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Ngƣời dẫn đầu chi phí có một vị thế
chi phí đáng giá để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh
rất sợ phải cạnh tranh với ngƣời dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn
về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thƣờng né tránh bằng một số
công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức
doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi
chiến lƣợc dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu đƣợc mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các
đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Ngƣời dẫn đầu chi phí với lợi thế
chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với
các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực. Với
biên lợi nhuận cao tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu chi phí có
khả năng dễ dàng hấp thụ đƣợc sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải
–
–
i
Trang 14
-
2020
đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đầu chi phí mới
có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên
trung bình. Cuối cùng, ngƣời dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà
cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi ngƣời dẫn
đầu chi phí thƣờng có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng
đối lớn qua đó làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không
thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣ ợc
lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những ngƣời mua đầy quyền lực có thể ép ngƣời dẫn
đầu chi phí giảm giá xuống dƣới mức này, nhƣng họ sẽ không làm nhƣ thế. Bởi vì,
nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt
đƣợc lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trƣờng, để lại ngƣời dẫn đầu chi phí ở vị
thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong
ngành chỉ còn lại ngƣời dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, ngƣời dẫn đầu chi
phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt
với khả năng thay thế sản phẩm, ngƣời dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối
thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trƣờng ngƣời dẫn đầu chi phí sẽ
giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đầu thiết lập
một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích
ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đầu. Do đó ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an
toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số
lớn ngƣời mua.
Bất lợi của chiến lược dẫn đầu chi phí
–
–
i
Trang 15
