Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam -VP Bank

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Lời Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành ngân hàng Việt nam trong những năm qua đã đạt đợc nhiều thành tựu
quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nớc. Những kết quả đó có
sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt Nam, khả năng tận dụng các cơ hội và
đối phó với những thách thức trong hoạt động kinh doanh là yếu tố cơ bản cho
sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam. Đặc biệt là quá trình
cải cách và hội nhập sẽ làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn,
nhất là cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam với các NHTM nớc ngoài.
Đứng trớc yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát
triển và hội nhập quốc tế, Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ
chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị trờng tài chính và thị trờng bán lẻ. Do
đó đòi hỏi các NHTM Việt Nam cần có những thay đổi về định hớng để đáp
ứng yêu cầu của tình hình mới.
Để thành công trong môi trờng kinh doanh có nhiều biến động và giành thế
chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM Việt Nam cần xây dựng cho
mình một chiến lợc kinh doanh và thực hiện có hiệu quả chiến lợc đó để trở
thành NHTM hiện đại và bền vững. Thật vậy, trong những năm qua các NHTM
đã đạt đợc thành công kỳ diệu, từng bớc khẳng định vai trò quan trọng trong
nền kinh tế. Mặc dù vậy hàng năm vẫn có rất nhiều ngân hàng rơi vào tình trạng
phá sản hoặc biến mất trên thị trờng. Có rất nhiều lý do, nhng một trong đó là
họ thiếu một t duy chiến lợc, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một
chiến lợc cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc
phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy,
vai trò của chiến lợc kinh doanh là rất quan trọng nhng chú trọng đến công tác
hoạch định chiến lợc kinh doanh cũng là hoạt động rất mới của các NHTM Việt
Nam. Nhận thức đợc tầm quan trọng này nên em đã chọn đề tài: Hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Ngân hàng TMCP các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam-VPBank làm nội dung nghiên cứu cho
khoá luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả
chiến lợc của ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam,
trên cơ sở đó đa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh của NH trong thời gian tới.
3. Đối tợng nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lợc tại các tổ chức nói chung
và các NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khoá luận tập trung
nghiên cứu đánh giá công tác hoạch định chiến lợc tại NHTMCP các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Việt nam.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Khoá luận sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để
chứng minh.
5. Kết cấu khoá luận
Khóa luận bao gồm: phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các
bảng, biểu, sơ đồ.
Nội dung khoá luận bao gồm 3 chơng:
Chơng 1: Một số vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh ngân
hàng thơng mại
Chơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại
NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.
Chơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại
NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.
Chơng 1
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8

2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Những vấn cơ bản về công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh của NHTM
1.1. Hoạt động kinh doanh của NHTM.
1.1.1. Khái niệm NHTM
NHTM là một loại hình ngân hàng ra đời sớm nhất xét về mặt lịch sử ở các
nớc phơng tây. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, chức năng, vai trò, đối t-
ợng và phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của các NHTM ngày càng đa
dạng và phức tạp, do vậy mà ở các nớc có rất nhiều quan niệm khác nhau về
NHTM. Tuy nhiên các nhà kinh tế học và luật gia ở các nớc khác nhau đều thừa
nhận điểm chung là khái niệm NHTM đợc dùng để chỉ tổ chức làm chức năng
thu nhận tiền gửi của công chúng và đem số tiền đó cho ngời khác vay để kiếm
lời.
Theo nhà kinh tế học ngời mỹ Peter Rose đã đa ra định nghĩa: NHTM là một tổ
chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc
biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài
chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.
Trong nghị định số 49/2000/NĐ-CF ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức
và hoạt động của NHTM, khái niệm NHTM đã đề cập trong điều 1 luật các
TCTD nh sau: NHTM là ngân hàng đợc thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần
thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nớc. Và hoạt động kinh doanh ngân
hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thờng
xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền để cấp tín dụng và các mục tiêu kinh tế
của nhà nớc.
Các NHTM đều phải hoạt động trong phạm vi luật pháp cho phép và đều phải
dựa trên cơ sở là sự phát triển của hoạt động sản xuất và thơng mại nói chung
của nền kinh tế. Nh vậy, định nghĩa nh thế nào thì sản phẩm dịch vụ tài chính
cơ bản mà nó cung cấp vẫn là: nhận tiền gửi, cung cấp, tín dụng và thanh toán.

Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng
lớn của khách hàng, các ngân hàng đã không ngừng cung cấp các sản phẩm mới
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
ra thị trờng nh: SMS Banking, Phone Banking, Mobile Banking Sự đa dạng
của các dịch vụ và chức năng của NH dẫn đến việc chúng đợc gọi là bách hóa
tài chính và ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện các khẩu hiệu quảng cáo tơng tự nh:
Ngân hàng của bạn - 1 tổ chức tài chính cung cấp đầy đủ dịch vụ.
1.1.2. Đặc trng hoạt động kinh doanh của NHTM
Là một DN đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, NH không chỉ mang
những đặc điểm cơ bản của một DN mà có những đặc trng riêng biệt xuất phát
từ khái niệm của nó.
Thứ nhất: Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động.
Điều này ta thấy rõ khi nhìn vào bảng cân đối tài sản của một NHTM, khoản
mục nguồn vốn huy động thờng chiếm tỷ trọng lớn nhất bên tài sản nợ. Đây là
nguồn vốn thờng không ổn định, không tạo tính chủ động cho NH. Hơn nữa, chi
phí NH phải trả để có đợc nguồn vốn này là rất cao, chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng chi phí. Vì vậy, duy trì nguồn vốn huy động của NHTM có tính ổn định
cao lớn với chi phí ở mức hợp lý, đảm bảo quy mô vốn đáp ứng đủ, kịp thời cho
hoạt động kinh doanh là một trong những điều kiện quan trọng để NHTM có
năng lực tài chính mạnh.
Thứ hai: Hoạt động sử dụng vốn của NHTM chủ yếu là cho vay.
Các khoản vay thờng là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản có của
NHTM, là bộ phận tài sản có sinh lời chủ yếu của NHTM. Nhng đây cũng là tài
sản có, tính lỏng kém và nguy cơ rủi ro cao. Các nguyên nhân rủi ro trong cho
vay không chỉ bắt nguồn từ phía khánh hàng hoặc do sự biến động trong nền
kinh tế mà còn bắt nguồn từ phía bản thân NH. Vấn đề này đòi hỏi các NH cần
quan tâm, giải quyết hài hoà sự đánh đổi giữa lợi nhuận thu đợc và rủi ro gặp
phải khi cung ứng các khoản vay.

Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Thứ ba: Đối tợng kinh doanh của NH là tiền tệ-một yếu tố nhạy cảm với
MTKD.
Đây là đặc trng chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh NH. Giá trị tiền tệ thay
đổi rất nhanh khi có sự thay đổi MTKD. Chỉ một sự biến động về kinh tế nh giá
xăng dầu hoặc yếu tố chính trị bất ổn có thể kéo theo sự thay đổi của toàn bộ
nền kinh tế và tác động mạnh tới lãi suất, phí dịch vụ của NH. Vì vậyNH cần
phải điều chỉnh chúng cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của
mình.
Thứ t: Khách hàng của NHTM vừa là ngời cung cấp đầu vào vừa là ngời tiêu
thụ đầu ra.
Khách hàng là một bộ phận quyết định sự sống còn của DN cũng nh NH trong
môi trờng cạnh tranh. Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất,
họ có thể là ngời cung cấp đầu vào cho NH khi gửi tiền, nhng cũng có thể là ng-
ời cung cấp đầu ra của NH khi họ vay tiền hoặc sử dụng các dịch vụ tài chính
khác.
Thứ năm: Hoạt động NHTM luôn tiềm ẩn rủi ro.
Các DN thì thờng gặp các rủi ro tác nghiệp, còn rủi ro trong hoạt động kinh
doanh của NH là rủi rohệ thống. Các NHTM kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ
hết sức nhạy cảm và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro khác nhau. Rủi ro hệ
thống tác động tới hoạt động của NHTM ở nhiều mức độ khác nhau và mạnh
nhất rủi ro có thể làm cho các NHTM mất ổn định và nguy cơ phá sản. Những
loại rủi ro cơ bản nh sau:
Rủi ro tín dụng: Là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động NH của TCTD do
khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ của
mình theo cam kết.
Rủi ro thanh khoản: Dới góc độ NH, thanh khoản là khả năng NH đáp ứng các
yêu cầu về vốn khả dụng của mìmh. Và rủi ro thanh khoản là khả năng NH

không có đợc đủ vốn khả dụng với chi phí hợp lý vào đúng thời điểm mà NH
cần để đáp ứng yêu cầu về thanh khoản.
Rủi ro lãi suất: Là những tổn thất mà NH phải gánh chịu khi lãi suất trên thị tr-
ờng biến động. Hay chính là nguy cơ giảm thu nhập ròng của NH khi phải đơng
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
5
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
đầu với sự giảm đi mức chênh lệch lãi xuất do thu lãi từ các tài sản hoặc chi phí
trả lãi tăng lên.
Rủi ro hối đoái: Là những tổn thất tiềm tàng của ngân hàng khi tỉ giá hối đoái
thay đổi. Hay là nguy cơ tổn thất tiềm tàng với các NH khi đó những thay đổi
trong giá trị thị trờng của đồng tiền các nớc, làm ảnh hởng tới giá trị của tài sản
và nợ của NH.
Rủi ro hoạt động: Ngân hàng gặp rủi ro này khi phải đối mặt với những rủi ro
đáng kể trong hoạt động do sự giảm sút chất lợng quản lý, hay những thay đổi
trong nền kinh tế.
Ngoài ra còn có rất nhiều loại rủi ro mà hoạt động NH gặp phải nh: Rủi ro đạo
đức là tổn thất NH gặp phải khi ngời chủ NH, nhân viên hay khách hàng có
hành vi phạm pháp; rủi ro quốc gia; rủi ro công nghệ.
Thứ sáu: Hoạt động kinh doanh NHTM chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ quan
quản lý vĩ mô:
Đặc trng của hoạt động kinh doanh NH là kinh doanh tiền tệ, có mối liên quan
mật thiết tới hệ thống lu thông tiền tệ quốc gia và tiềm ẩn rủi ro. Nên từ việc
thành lập, hoạt động kinh doanh và bảo vệ quyền lợi của khách hàng thì NHTM
phải chịụ sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nớc, quy định của quốc tế.
Đây là thuận lợi cho các NH vì dới sự kiểm soát của nhà nớc vấn đề cạnh tranh
không lành mạnh đợc kiểm soát, vấn đề rủi ro đợc giảm thông qua các quy định
chặt chẽ của nhà nớc, pháp luật. Khi mở cửa hội nhập tuân theo quy luật thị tr-
ờng và các luật lệ tập quán kinh doanh quốc tế, NH sẽ có một môi trờng cạnh
tranh bình đẳng, mọi ngăn cách bị phá vỡ và hoạt động kinh doanh hiệu quả thì

sẽ tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
Nhng đi kèm với thuận lợi thì sự quản lý kiểm soát này cũng không tránh khỏi
những khe hở vẫn tồn tại. Những quy định chồng chéo lên nhau, những quy
định tạo bất lợi cho NHTM trong việc phát huy hết tiềm năng, nguồn lực của
mình để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2. Những vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.2.1. Các khái niệm
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các
giải pháp lớn về hoạt động SXKD, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ng-
ời nhằm đa hoạt động kinh doanh của DN phát triển lên một trạng thái cao hơn
về chất.
Chiến lợc kinh doanh có các đặc trng cơ bản sau:
Chiến lợc kinh doanh xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong
từng thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi mặt trong hoạt động kinh doanh
của DN.
Chiến lợc kinh doanh là kết quả của một quá trình thờng xuyên , liên tục từ
xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến việc điều chỉnh trong quá trình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và sự kết hợp tối u việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN (lao động, vốn, kỹ thuật, công
nghệ ) để phát huy lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
Căn cứ theo mục tiêu của chiến lợc có thể phân loại chiến lợc kinh doanh
thành:
Các chiến lợc phát triển: Là những chiến lợc tập trung nhằm tăng trởng các
hoạt động SXKD của công ty cũng nh tăng quy mô, tăng doanh thu, tăng thị

phần từ đó tăng lợi nhuận. Các chiến lợc phát triển có thể đợc thực hiện theo các
hình thức nh tự tăng trởng hay tăng trởng thông qua liên doanh liên kết, sáp
nhập, mua lại
Các chiến lợc cắt giảm: Là những chiến lợc nhằm loại bỏ bớt những lĩnh vực
kinh doanh thua lỗ, thu hẹp bớt hoạt động, giảm đầu t. Những chiến lợc này th-
ờng áp dụng khi DN hoặc một số đơn vị kinh doanh của DN ở vị trí hoàn toàn
bất lợi và cha có hoặc không có những cơ hội nào thoát khỏi.
Các chiến lợc cạnh tranh: Là các chiến lợc đợc xây dựng trên cơ sở những sản
phẩm và thị trờng cụ thể trong những ngành kinh doanh cụ thể nhằm tạo lợi thế
chắc chắn, lâu dài và vợt lên trên các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các chiến
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
lợc cạnh tranh phải xây dựng tùy thuộc vào khả năng của DN và sự phân tích kỹ
lỡng môi trờng ngành mà DN đang tham gia.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh
Quản trị chiến lợc kinh doanh là một loạt các bớc mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện nh phân tích tình hình hiện tại, quyết định những
chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lợc
khi cần thiết. Nó bao gồm các chức năng cơ bản của quản trị: Hoạch định, thực
hiện, đánh giá và kiểm soát, trong đó mỗi chức năng có vai trò hết sức quan
trọng mà thiếu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo đợc hoạt động hớng mục
tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt đợc các kết quả mong muốn.
Dới đây là mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh đợc áp dụng rộng rãi nhất ở
Mỹ, hiện nay đợc áp dụng hầu hết đối với các DN Việt nam nói chung và các
NHTM nói riêng, nó thể hiện các bớc công việc trong quá trình quản trị chiến l-
ợc:
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lợc
1.2.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lợc kinh doanh
Hoạch định chiến lợc kinh doanh là quá trình xây dựng, đánh giá và ra quyết
định lựa chọn các loại kế hoạch hoạt động của DN nh: các chiến lợc, chính
sách, các chế độ thể lệ, các quy định và quy tắc, các thủ tục, các phơng án
xác định rõ các mục tiêu cần đạt tới của từng thời kỳ hoạt động tơng lai của DN,
các nguồn lực mà ngân hàng cần và có thể sử dụng, phơng hớng và phơng pháp
sẽ đợc áp dụng trong việc sử dụng các nguồn lực để đạt các mục tiêu một cách
tối u trong chừng mực có thể.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
Xác
định
nhiệm
vụ,
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại
Phân tích
môitrường
bên trong
xác định
điểm
mạnh và
điểm yếu
Xem xét
mục tiêu

kinh
doanh
Phân tích
môi trư
ờng bên
ngoài xác
định cơ
hội và
thách thức
Lựa
chọn
chiến
lược để
theo
đuổi
Thiết
lập các
mục
tiêu dài
hạn
Đề ra
các
chính
sách
Thiết
lập các
mục
tiêu
hàng
năm

Phân bổ
các nguồn
lực
Đánh
giá và
điều
chỉnh
chiến
lược
Hoạch định chiến lợc
Thực thi chiến
lợc
Đánh
giá
chiến
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với NHTM
Đã từ lâu ngời ta coi công tác hoạch định nh là bớc khởi đầu cho một quá trình
kinh doanh. Đặc biệt trong cơ chế thị trờng hiện đại công tác hoạch định trở nên
quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong quá trình xử lý công việc của các
nhà quản trị. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh thể hiện trên các nội
dung chủ yếu sau:
1.2.2.1. Định hớng cho hoạt đông của NHTM
Công tác hoạch định chiến lợc giữ vai trò định hớng cho hoạt động của NH
trong một môi trờng kinh doanh cụ thể. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng nh
một NHTM nào, định hớng chiến lợc kinh doanh luôn luôn là ngời dẫn đờng
cho các quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. Do thị trờng càng ngày
càng mở rộng về mặt quy mô, đòi hỏi cao về chất lợng buộc các nhà kinh doanh
phải luôn luôn tìm mọi biện pháp để thoả mãn thị trờng trên cả hai mặt chất l-

ợng và số lợng. Sản phẩm đợc các doanh nghiệp cung ứng phải đợc khách hàng
thừa nhận thì NH mới có thể tồn tại và phát triển. Nh vậy, nó đòi hỏi các doanh
nghiệp phải dự đoán mục tiêu trớc khi ra quyết định các hoạt động kinh doanh
cụ thể để tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm đợc cơ hội kinh doanh tốt nhất.
1.2.2.2. Nền tảng để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lợc mang tính lâu dài về mục tiêu, xong để đi đến mục tiêu lâu dài đó
phải có những bớc đi cụ thể. Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng nằm trong
công tác hoạch định, nó đa ra các giai đoạn theo thời gian cần phải đạt đợc các
mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần.
Việc đa ra các chính sách để tạo ra các phơng tiện luôn phải dựa vào các yêu
cầu mà mục tiêu chiến lợc lâu dài đòi hỏi.
Một NH có thể đa ra mục tiêu lợi nhuận cho 5 năm tới. Để đạt mục tiêu lợi
nhụân đó cần phải có các phơng tiện về vốn, con ngời, về cơ sở vật chất kỹ
thuật, Để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên tốt hoàn thành đợc các mục
tiêu đề ra phải có các bớc đi thích hợp cho từng thời kỳ cụ thể. Nói cách khác là
phải xây dựng một kế hoạch phát triển nhân sự theo thời gian cụ thể và cần phải
có chính sách đào tạo, đi đôi với nó phải có chính sách tiền lơng, thởng phạt
thích đáng đối với công việc mà ngời quản trị mong muốn.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
10
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
1.2.2.3. Cơ sở để kiểm soát đánh giá hiệu quả của công tác quản trị.
Hiệu quả của công tác quản trị phải đợc đo lờng, đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tích cực hay tiêu cực mà nó ảnh hởng đến kết quả kinh doanh.
Nếu không hoạch định chiến lợc kinh doanh thì không có cơ sở để so sánh,
đánh giá đợc hiệu quả của công tác quản trị. Chẳng hạn, chỉ tiêu tỷ suất lợi
nhuận trên vốn tự có của NH đợc thể hiện kết quả cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Xong nếu đặt chỉ tiêu đó trong bối cảnh cụ thể của một NH thì cần thiết
phải so sánh kết quả chỉ tiêu đó với mục tiêu đặt ra thì mới có thể đánh giá hết
hiệu qủa của công tác quản trị.

1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh
Hiện nay cha có một quy trình hoạch định chiến lợc nào áp dụng một cách
thống nhất trong tất cả các NHTM. Do đó mỗi NHTM sẽ có sự lựa chọn và cách
thức hoạch định chiến lợc khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình,
xong chúng đều chứa một số giai đoạn mang tính nguyên tắc nhất định trong
hoạch định chiến lợc của một DN nói chung. Có thể biểu diễn khái quát quy
trình hoạch định chiến lợc theo sơ đồ nh sau:
Sơ đồ 1.2: Hoạch định chiến lợc
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
Hoạch
định
chiến
lược
Xác định chức năng nhiệm vụ
Phân tích môitrường bên ngoài
Phân tích&lựa chọn chiến lược
Phân tích môi trường nội bộ
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
1.2.3.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
Xác định chức năng, nhiệm vụ là chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung và đánh giá
một cách rõ ràng mà DN cần phải thực hiện;
Chức năng nhiệm vụ là nền tảng của sự u tiên những kế hoạch, những chiến lợc
và các bớc công việc, đồng thời chỉ ra quan điểm hớng về khách hàng;
Chức năng nhiệm vụ thể hiện ở nhiều tên gọi khác nhau nh sự bày tỏ về niềm
tin, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, những nguyên tắc, sứ mệnh (tầm
nhìn) và là lời tuyên bố trách nhiệm xã hội của DN;
Sứ mệnh
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động kinh doanh
của DN. Bản sứ mệnh kinh doanh cũng là bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ

chức, là điều kiện cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lợc
có hiệu quả. Bản sứ mệnh có hiệu quả nên có 9 đặc trng hoặc 9 bộ phận hợp
thành, các bộ phận hợp thành đó là kết quả của 9 câu hỏi sau:
i. Khách hàng: Ai là khách hàng của DN?
ii. Sản phẩm, dịch vụ: sản phẩm và dịch vụ chính của DN?
iii. Thị trờng: DN hoạt động ở đâu? phạm vi hoạt động?
iv. Công nghệ: là mối quan tâm hàng đầu hay không?
v. Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: có cam
kết thực hiện các mục tiêu kinh tế hay không?
vi. Triết lý nhân văn: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các mục
tiêu u tiên của DN đối với sự phát triển khả năng con ngời?
vii.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
DN?
viii.Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải là mối quan tâm lớn
không? có góp phần nâng cao mức sống công chúng và phát triển kinh tế địa
phơng không?
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
ix. Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ với ngời lao động? quan điểm tuyển
dụng, phát triển, tơng thởng, cung cấp những điều kiện làm việc, cơ hội thăng
tiến, bầu không khí tâm lý trong lao động.
Mục tiêu chiến lợc
Mục tiêu chiến lợc là những mục tiêu dài hạn, nó đợc coi nh thành quả xác định
DN tìm cách đạt đợc khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ thực hiện
chiến lợc.
Mục tiêu chiến lợc bao gồm mục tiêu định tính và mục tiêu định lợng. Trong
đó, mục tiêu định tính là sự cam kết về các kết quả thực hiện bằng các tính chất
nhất định mà DN cần đạt đợc sau mỗi thời kỳ kinh doanh nh nâng cao chất lợng
dịch vụ, nâng cao vị thế, uy tín

Mục tiêu định lợng thể hiện bằng mức độ cụ thể và có thể đo lờng đợc. Các mục
tiêu trong một chiến lợc kinh doanh của DN thờng bao gồm:
Chỉ tiêu tài chính và an toàn hoạt động: vốn tự có, hệ số an toàn vốn, tốc độ
tăng trởng tín dụng, tốc độ tăng trởng đầu t, thu nhập ròng trên tổng tài sản
(ROA), thu nhập ròng trên vốn cổ phẩn (ROE)
Các mục tiêu chiến lợc về hoạt động và thị trờng:
Vị thế cạnh tranh của DN trên thị trờng: lãi suất cho vay và phí dịch vụ, chất l-
ợng sản phẩm dịch vụ, tính khác biệt của sản phẩm
Thị phần: tỷ lệ thị phần mà DN chiếm lĩnh, thị phần vốn huy động bằng VNĐ,
thị phần đầu t, thị phần huy động vốn, thị phần cho vay, thị phần tín dụng Ngân
hàng cho doanh nghiệp, thị phần các sản phẩm NH bán lẻ
Cơ cấu đầu t và hoạt động: cơ cấu tài sản có, cơ cấu d nợ, tỷ trọng cho vay các
thành phần kinh tế, cơ cấu kỳ hạn cho vay và đầu t, tỷ trọng đầu t trên thị trờng
vốn
Thị trờng mục tiêu: địa bàn mục tiêu, khách hàng mục tiêu, các sản phẩm chủ
lực
1.2.3.2. Đánh giá môi trờng bên ngoài
Bản chất đánh giá môi trờng bên ngoài là xác định cơ hội và nguy cơ đối với DN.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Quá trình đánh giá: thu thập những thông tin về môi trờng kinh doanh; xử lý
thông tin, chọn ra những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất, sắp xếp theo thứ
tự u tiên (khoảng 20 nhân tố); đánh giá các thông tin, các yếu tố tác động.
Phơng thức xử lý thông tin và công nghệ thông tin: thông tin thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau, sàng lọc thông tin có giá trị, tổng hợp chúng với nhau phục
vụ quá trình hoạch định.
Công cụ dự báo và cách thức dự báo: Công cụ đợc chia làm 2 nhóm định tính và
định lợng
Cách thức dự báo: tuỳ thuộc vào thông tin thu thập đợc khi có thông tin về quá

khứ sử dụng định lợng và ngợc lại.
1.2.3.3. Đánh giá môi trờng nội bộ
Bản chất: đánh giá các mặt, các mối quan hệ giữa các bộ phận để rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu, từ đó phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu.
Quá trình thực hiện đánh giá: thu thập thông tin, xử lý thông tin, từ đó xác định
đâu là điểm mạnh điểm yếu và đợc tiến hành cùng với đánh giá môi trờng bên
ngoài.
Khi đánh giá cần xem xét mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và chiến lợc
để tạo sự đồng thuận giữa các thành viên trong tổ chức, làm cho chiến lợc đi sâu
vào suy nghĩ tích cực của mọi ngời, tạo động lực làm việc tốt hơn.
1.2.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lợc
Bản chất là thiết lập các mục tiêu dài hạn, hình thành các phơng án chiến lợc,
lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi, hình thành các chiến lợc hỗ trợ.
Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lợc: Chọn lấy một tập hợp chiến lợc đợc
xem là hấp dẫn để phát triển; sau đó xây dựng các chiến lợc thay thế; lựa chọn
những chiến lợc tốt nhất để u tiên thực hiện thông qua việc đánh giá và sắp xếp
theo điểm từ 1 đến 4; yêu cầu phải nắm chắc toàn bộ những vấn đề trong quá
trình hoạch định chiến lợc và vận dụng các mô hình IFE, EFE; SWOT để định
lợng chính xác hơn.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lợc cần thiết lập các chính sách, các ch-
ơng trình, kế hoạch, ngân sách nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh một cách
hiệu quả.
1.2.4. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lợc kinh doanh
1.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (The External Factor
Evalution - EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà hoạch định chiến lợc
tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý,

chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bớc trong việc phát triển
một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
Bớc 1: Liệt kê các cơ hội và thách thức chính.
Bớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0, 0 (không quan trọng) đến 1, 0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bớc 3: Cho điểm từ 1-4 từng yếu tố để cho thấy mức độ mà doanh nghiệp phản
ứng với yếu tố này, trong đó 4 phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bớc 5: Tính tổng điểm quan trọng và kết luận.
Tổng số điểm quan trọng mức 4 là tốt nhất, 2 và 3 là trung bình, 1là kém nhất.
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng DN đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và các mối đe doạ hiện tại trong môi trờng của họ. Nói cách khác,DN tận
dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hởng tiêu cực có
thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy
rằng hiện tại những chiến lợc mà công ty áp dụng không tận dụng đợc các cơ
hội hoặc tránh đợc các mối đe dọa bên ngoài.
1.2.4.2. Ma trận đánh giá nội bộ (The Internal Factor Evaluation-IFE)
Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh
doanh chức năng và nó cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Bớc 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu then chốt
Bớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0-1 từng yếu tố
Bớc 3: Cho điểm từ 1-4 từng yếu tố, cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1),
điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3),
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bớc 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố
Bớc 5: Tính tổng điểm quan trọng và kết luận
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.
1.2.4.3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT giúp chúng ta kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
nguy cơ của DN để xây dựng các chiến lợc. Ma trận SWOT tiến hành qua 8 b-
ớc:
Bớc 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong DN
Bớc 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của DN
Bớc 3: Liệt kê các cơ hội từ bên ngoài mà DN có thể khai thác đợc
Bớc 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với DN
Bớc 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình
thành nên chiến lợc SO phù hợp rồi ghi vào ô tơng ứng. Đây là chiến lợc thuận
lợi nhất mà các DN luôn muốn hớng tới.
Bớc 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài
để hình thành nên chiến lợc WO thích hợp rồi ghi vào ô tơng ứng.
Bớc 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để
hình thành chiến lợc ST rồi ghi vào ô tơng ứng.
Bớc 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình
thành chiến lợc WT.
Ma trận này đợc sử dụng để hình thành nên các phơng án chiến lợc và là công
cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến l-
ợc theo sơ đồ sau:
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT
1.3. Các nhân tố ảnh hởng và chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM
1.3.1. Các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM

Thứ nhất: chiến lợc nguồn vốn
Chiến lợc nguồn vốn đợc xây dựng với mục đích mở rộng và phát triển hoạt
động kinh doanh, đáp ứng nhu cầu vốn đầu t, đẩy mạnh kinh doanh thu lợi
nhuận và đảm bảo an toàn vốn. Chiến lợc nguồn vốn thờng liên quan đến các
vấn đề nh nhu cầu sử dụng vốn, chi phí đầu vào của nguồn vốn huy động, điều
chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động.
Thứ 2: Chiến lợc đầu t
Mục đích của chiến lợc này nhằm đổi mới, nâng cao khả năng sinh lời của tài
sản có, đảm bảo tốc độ tăng trởng chung của tài sản có
Chiến lợc đầu t liên quan đến nhiều vấn đề nh kế hoạch triển khai hoạt động
đầu t, kế hoạch xây dựng và quản lý danh mục đầu t, mở rộng thị trờng đầu t
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
Ma trận swot
Những điểm mạnh
s
Liệt kê các điểm mạnh
Những điểm yếu
w
Liệt kê các điểm yếu
Các cơ hội - o
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lợc
so
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Các chiến lợc
wo
Vợt qua điểm yếu bằng
cách tận dụng cơ hội
Các mối

đe dọa - t
Liệt kê các mối đe
dọa
Các chiến lợc
st
Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
Các chiến lợc
wt
Tối thiểu hóa điểm yếu và
tránh nguy cơ
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Thứ 3: Chiến lợc Marketing
Chiến lợc Marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng những thay đổi
của nhu cầu thị trờng và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phơng án ứng phó với
những cơ hội và những rủi ro nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lợc.
Chiến lợc Marketing gắn liền với mục tiêu và giải pháp và các vấn đề nh xác
định tiềm năng thị trờng, lựa chọn đối tợng mục tiêu, định vị doanh nghiệp trên
thị trờng và mở rộng cơ hội phát triển thị trờng, xây dựng và cũng cố hệ thống
kênh phân phối, chính sách giá cả
Thứ 4: Chiến lợc về tổ chức bộ máy quản trị điều hành
Mục tiêu mà các NHTM thờng đặt ra hiện nay là trở thành một NHTM hiện đại,
tổ chức bộ máy tinh gọn, phù hợp với ngân hàng đa sở hữu, tránh chồng chéo,
giảm chi phí quản lý, đảm bảo khả năng quản lý điều hành, phân định rõ chức
năng của các bộ phận
Chiến lợc này thờng liên quan đến các vấn đề nh: cơ cấu tổ chức, mô hình tổ
chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
Thứ 5: Chiến lợc quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Trong mỗi thời kỳ chiến lợc cụ thể, mỗi NH có thể hình thành các giải pháp

chiến lợc về nguồn nhân lực khác nhau. Chiến lợc này thờng bao gồm các vấn
đề nh: số lợng và cơ cấu lao động, đào tạo, bồi dỡng và nâng cao chất lợng đội
ngũ lao động, năng suất lao động, điều kiện lao động và thù lao lao động.
Thứ sáu: Chiến lợc phát triển công nghệ.
Chiến lợc phát triển công nghệ liên quan đến các vấn đề nh: áp dụng khoa học
kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong các quy trình nghiệp vụ, nâng cấp, hiện đại
hoá cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.
Thứ bảy: Chiến lợc quản lý tài chính
Chiến lợc tài chính đợc thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết
cho phù hợp với mục tiêu chiến lợc đã xây dựng.
Nội dung chủ yếu là đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với xây dựng
các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu t; xây dựng các phơng án quản trị và khả
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu t cần thiết; xây dựng các tiêu
thức chiến lợc tài chính dài hạn, xây dựng các phơng án liên minh và hợp tác
chiến lợc về tài chính; hình thành các chiến lợc vốn cho các lĩnh vực hoạt động
cụ thể nh nghiên cứu và phát triển, sản xuất, Marketing.
Thứ tám: Chiến lợc quản trị rủi ro
Chiến lợc quản trị rủi ro của các NHTM thờng bao gồm các vấn đề nh thiết lập
bộ máy giám sát, quản lý rủi ro, nghiên cứu áp dụng các thông lệ quốc tế trong
quản lý rủi ro, xác định các loại rủi ro và giới hạn cho từng loại rủi ro, các chính
sách và quy trình đo lờng, giám sát rủi ro.
1.3.2. Những nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của NHTM
1.3.2.1. Các nhân tố khách quan
Các nhân tố khách quan là môi trờng hoạt động kinh doanh NH. Việc phân
tích môi trờng làm rõ mức độ ảnh hởng của chúng đến việc xác định mục tiêu
chiến lợc và phơng hớng hoạt động của NH có tầm quan trọng đặc biệt, các
nhân tố môi trờng kinh doanh bao gồm:

Kinh tế quốc tế và khu vực: ngày nay các NHTM đang ở trong một môi tr-
ờng kinh tế quốc tế đầy biến động. Đó là quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
ngày càng sâu, rộng, các định chế tài chính thế giới luôn thay đổi với các yêu
cầu ngày càng cao, quy định ngày càng chặt chẽ.
Đây là yếu tố mà các nhà hoạch định chính sách luôn luôn phải nắm bắt kịp
thời để đa ra những biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu bất lợi và khai thác lợi
thế của mình.
Nhân tố kinh tế: Môi trờng kinh tế bị chi phối bởi chu kỳ kinh tế và chính
sách kinh tế vĩ mô của Nhà nớc.
Một là, chu kỳ kinh tế có tác động đến chiến lợc kinh doanh của ngân hàng.
Khi nền kinh tế tăng trởng và ổn định thì hoạt động kinh doanh có tăng trởng,
độ rủi ro không lớn. Khi nền kinh tế phát triển chậm có biểu hiện suy thoái, sản
xuất kinh doanh của các DN bị thu hẹp, không hiệu quả và gặp khó khăn, thì
nhu cầu về vốn sẽ giảm, hoạt động kinh doanh NH nhất là nghiệp vụ tín dụng
(nghiệp vụ mang lại nguồn thu chủ yếu) không mở rộng đợc và có nhiều khoản
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
nợ vay không thu hồi đúng hạn, lợi tức của NH thu đợc từ hoạt động tín dụng sẽ
giảm, tiếp đó lãi suất cho vay cao hơn lợi nhuận của các DN vay vốn, sẽ dẫn
đến quá trình tái sản xuất của DN và nền kinh tế bị ngừng trệ, đồng thời hoạt
động kinh doanh của NH rơi vào khủng hoảng. Nh vậy, hoạt động kinh doanh
ngân hàng là hàn thử biểu của tình hình phát triển kinh tế.
Hai là, chính sách kinh tế của chính phủ về u đãi hay hạn chế sự phát triển của
một ngành, một lĩnh vực cũng có ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của ngân
hàng nhất là những ngân hàng có chiến lợc đầu t vốn lớn vào những lĩnh vực đó.
Chẳng hạn khi chính phủ có chính sách u đãi nh: hạ thuế, bảo hộ sản xuất trong
nớc của một ngành nào đó bằng cách đa ra hạn ngạch nhập khẩu, cấm nhập
khẩu, nâng cao thuế nhập khẩu các DN sản xuất trong nớc sẽ xuất khẩu nhiều
hơn dẫn đến hoạt động thanh toán quốc tế của các NH phát triển hơn, đó là thế

mạnh của một số NH trong hoạt động thanh toán và có xu thế phát triển ở tơng
lai, khi chính sách của Nhà nớc thay đổi ngợc lại chính sách kinh tế là khó khăn
cho các NH. Hoặc khi Chính phủ đa ra chính sách giữ tỷ giá hay phá giá đồng
nội tệ sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh ngoại hối của các NH.
Môi trờng chính trị, pháp luật:
Nhân tố pháp lý có ảnh hởng quan trọng đến chiến lợc kinh doanh, bởi vì nhân
tố pháp lý bao gồm tính đồng bộ, khoa học của hệ thống pháp luật, tính đầy đủ
thống nhất của các văn bản dới luật đồng thời gắn liền với quá trình chấp hành
và thực thi pháp luật.
Trong nền kinh tế thị trờng, chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô
nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế tài chính tiền tệ và các chơng trình
chi tiêu của mình. Trong quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa là ngời kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là khách hàng quan
trọng đối với doanh nghiệp và sau cùng là ngời cung cấp thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác. Vì vậy, yếu tố pháp lý có vị trí quan trọng đến công tác
hoạch định chiến lợc kinh doanh ngân hàng.
Sự phát triển của khoa học công nghệ:
Khoa học công nghệ phát triển đã làm biến đổi thế giới và cũng chính vì vậy đã
thúc đẩy NH phát triển. Công nghệ quản lý của các NH đã phát triển từ thủ
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
công chuyển thành sử dụng hệ thống vi tính nối mạng nội bộ, toàn quốc đến kết
nối trên toàn cầu và sự xuất hiện của các máy rút tiền tự động (ATM), thẻ thanh
toán tín dụngCuộc cách mạng về công nghệ NH đã tạo ra năng lực mới cho
NH, tạo ra chi phí nghiệp vụ thấp và nâng cao khả năng phục vụ khách hàng,
tạo u thế trong cạnh tranh.
Nhân tố xã hội:
Đạo đức xã hội có liên quan đến rủi ro trong hoạt động NH; khách hàng lợi
dụng lòng tin của NH, khách hàng có thể lừa đảo chiếm dụng vốn của NH hoặc

do sự nhận thức mà khách hàng không trả nợ tất cả các yếu tố trên đều ảnh h-
ởng đến chiến lợc tín dụng, đầu t của ngân hàng.
Nhân tố xã hội cũng góp phần hình thành văn hoá kinh doanh NH, đây là một
chỉ tiêu cần xem xét đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong quá
trình hội nhập, chỉ tiêu này cho thấy nét riêng biệt của một NH trong hệ thống
NH, ở đó họ có phong cách giao tiếp riêng, có cách thức phục vụ riêng và có
những sản phẩm riêng, do đó khả năng thu hút đợc các đối tợng khách hàng rất
cao.
Nhân tố cạnh tranh:
Kinh tế thị trờng với đặc trng vốn có của nó là cạnh tranh gay gắt, muốn đứng
vững trong cạnh tranh đòi hỏi phải đổi mới và phát triển nhằm phục vụ tốt nhất
nhu cầu của thị trờng. Triển vọng phát triển của ngành sẽ ảnh hởng đến sự hình
thành các mục tiêu và giải pháp chiến lợc của NHTM trong quá trình hoạch
định. Môi trờng ngành chứa rất nhiều nhân tố ảnh hởng đến hoạch định chiến l-
ợc nh:
Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh: đó là sự cạnh tranh giữa các NH với nhau
trong một nớc, giữa các loại sản phẩm và dịch vụ giống nhau đối với các NH ở
các nớc khác nhau; cạnh tranh giữa các NHTM với các tổ chức phi NH và các
tổ chức khác có hoạt động dịch vụ thay thế NH. Sự xuất hiện của các sản phẩm
mới và khă năng phát triển sản phẩm mới: sự cạnh tranh thể hiện trong việc
cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngày một phong phú hơn, chất lợng phục vụ tốt
hơn, chi phí rẻ hơn.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Sự xuất hiện của các nhân tố trên làm cho NHTM khó khăn hơn trong việc
phân tích ảnh hởng của các đối thủ cạnh tranh.
Nhân tố khách hàng:
Trong hoạt động kinh doanh của NH, khách hàng là yếu tố quan trọng hàng
đầu dẫn đến sự thành công hay thất bại của NH. Trong thực hiện chiến lợc kinh

doanh của NHTM đối với mỗi loại khách hàng cần xây dựng chiến lợc khách
hàng rõ ràng và chắc chắn đối với từng loại khách hàng, cần phải xác định
khách hàng hiện tại của NH là ai? Họ mong muốn gì? quy mô hoạt động và
phát triển của các loại khách hàng, mặt khác cần phân biệt các loại khách hàng
theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Trớc hết khách hàng của NH có hai loại là
khách hàng gửi tiền và vay tiền.
Đối với khách hàng gửi tiền cần có chiến lợc riêng để thực hiện thành công
chiến lợc huy động vốn nh: tìm hiểu thông tin về loại khách hàng nào gửi tiền
vào NH mình? Họ mong muốn gì? họ gửi nhằm mục đích sinh lời? Mục đích
thụ hởng các tiện ích NH? quy mô và các hình thức gửi tiền của khách hàng? từ
đó phân tích thông tin để đa ra chiến lợc thu hút vốn có hiệu quả.
Đối với khách hàng vay tiền, cần phải trả lời các câu hỏi nh khách hàng vay
tiền của NH mình? Quy mô và chất lợng các loại sản phẩm tín dụng mà khách
hàng mong muốn? Sự ổn định và phát triển kinh doanh của khách hàng nh thế
nào? khách hàng mong muốn? Sự ổn định và phát triển kinh doanh của khách
hàng nh thế nào? khách hàng truyền thống? cần quan tâm lu ý khách hàng? (đặt
vấn đề và thậm chí gạt ra khỏi danh sách khách hàng) .
Ngoài ra, NHTM cần quan tâm nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ khác của
NH nh mua bán ngoại tệ, chuyển tiền, thuê két sắt, t vấn bảo hiểm
1.3.2.2. Nhân tố chủ quan
Quan điểm hoạch định chiến lợc: Quan điểm này đóng vai trò quan trọng
trong quá trình quản trị chiến lợc, nó phụ thuộc phần lớn vào đội ngũ cán bộ
lãnh đạo cao cấp. Quan điểm này thể hiện ở việc NHTM ý thức nh thế nào về
tầm quan trọng của hoạch định chiến lợc và chuẩn bị nguồn lực phục vụ cho
công tác hoạch định.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật: Quá trình hoạch định chiến lợc
tiêu tốn nhiều thời gian, đi kèm theo đó là điều kiện tài chính và vật chất kỹ

thuật, góp phần tạo điều kiện cho chiến lợc đợc xây dựng đúng tiến độ về thời
gian và đảm bảo chất lợng.
Định hớng chiến lợc: Xuyên suốt quá trình quản trị chiến lợc là định hớng
chiến lợc, trong bối cảnh các chiến lợc của các NHTM đợc hoạch định trong
điều kiện có những thiếu hụt nhất định về tài chính, thông tin, về trình độ và các
điều kiện hỗ trợ khác. Do đó, định hớng chiến lợc là những tiêu chí quan trọng
góp phần tạo điều kiện lựa chọn các chiến lợc tốt nhất trong khả năng có thể
của NH.
Kinh nghiệm hoạch định chiến lợc: Kinh nghiệm xây dựng chiến lợc cũng
là một nhân tố góp phần tạo ra một chiến lợc kinh doanh có hiệu quả, các
NHTM có kinh nghiệm trong xây dựng chiến lợc sẽ có khả năng xây dựng một
hệ thống các mục tiêu và giải pháp có tính khả thi cao.
Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trờng: Các thông tin đợc cung cấp
một cách đầy đủ kịp thời chính xác sẽ góp phần tạo điều kiện cho chiến lợc đợc
hoạch định một cách chính xác.
Phơng pháp phân tích và lựa chọn: Phân tích và lựa chọn chiến lợc góp
phần hình thành nên các chiến lợc, hiện nay có rất nhiều phơng pháp phân tích
và lựa chọn chiến lợc, việc lựa chọn đợc một phơng pháp phân tích và lựa chọn
chiến lợc hiệu quả tạo điều kiện hình thành nên các chiến lợc khả thi, giúp cho
NHTM có thể đạt đợc các mục tiêu của mình.
Nguồn nhân lực: Con ngời là một trong những nhân tố có tính quyết định tới
khả năng phát triển kinh doanh của NHTM. Một chiến lợc sẽ đợc hoạch định
đúng đắn, góp phần năng cao hiệu quả và đạt đợc những mục tiêu của DN nếu
nh đợc xây dựng bởi những ngời có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động
kinh doanh NH nói riêng và thực trạng cũng nh xu hớng phát triển chung của
nền kinh tế. Đội ngũ hoạch định chiến lợc cũng cần phải có kiến thức và khả
năng sử dụng các mô hình, ma trận dùng để phân tích và lựa chọn chiến lợc,
hay họ phải đợc đào tạo một cách chuyên nghiệp để xây dựng chiến lợc.
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
23

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Bên cạnh đó, một đội ngũ lãnh đạo có trình độ sẽ có khả năng đóng góp ý
kiến để hoàn thiện chiến lợc, góp phần tạo điều kiện cho chiến lợc đợc hoạch
định một cách nhất quán và tạo ra tầm nhìn cho chiến lợc.
Các quy trình của NHTM liên quan đến hoạt động hoạch định: Nếu các
NHTM đã hình thành một hệ thống các quy trình hoàn chỉnh liên quan đến hoạt
động kinh doanh của NH sẽ tạo điều kiện cho các chiến lợc đợc hình thành có
hiệu quả. Chẳng hạn, thiêt lập đợc quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ tạo
điều kiện cho quá trình hoạch định chiến lợc vì kết quả của quy trình phân tích
đối thủ cạnh tranh đợc sử dụng chủ yếu cho xây dựng chiến lợc.
Tóm lại: Khi nghiên cứu nội dung các nhân tố ảnh hởng tới công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh của NH ta thấy: Tùy theo sự phát triển, điều kiện
kinh tế xã hội và sự hoàn thiện môi trờng pháp lý trong nớc cũng nh khả năng
quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ cán bộ của NH mà các nhân tố ảnh
hởng khác nhau tới công tác hoạch định. Do vậy, cần phải nắm vững các nhân
tố ảnh hởng và biết tận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các nhân tố này trong
hoàn cảnh thực tế sẽ tạo điều kiện thành công hoàn thiện công tác hoạch định.
Kết luận:
Chơng1 đã đề cập đến các vấn đề: Phân tích đợc các khái niệm về NHTM,
khái niệm chiến lợc kinh doanh, khái niệm quản trị chiến lợc, khái niệm hoạch
định chiến lợc và làm rõ quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh. Đồng thời,
đã nêu đợc đặc trng của NHTM, vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến công tác
hoạch định chiến lợc kinh của NHTM.
Qua chơng 1, đã nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận, làm nền tảng cho việc
đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp trong các chơng tiếp theo.
Chơng 2
Thực trạng công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh ở VPBank
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
24

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
2.1. Tổng quan hoạt động kinh doanh của VPBank
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VPBank
Ngân hàng thơng mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam
(Viet Nam Joint-Stock Commercical Bank for Private Enterprises; tên viết tắt:
VPBank) đợc thành lập theo giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của thống
đốc NHNNVN cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với sự thời gian hoạt động 99
năm. NH bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 9 năm1993.
Những năm 1994 -1995 là giai đoạn phát triển năng động của NH với những
kết qủa khả quan trên các mặt hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, những năm
1996 -1998 NH phải đối mặt với không ít khó khăn do hậu quả của khủng
hoảng tài chính trong khu vực và những sai lầm chủ quan từ NH. Thời gian tiếp
theo từ năm 1998 - 2000 là giai đoạn tạo tiền đề cho sự phát triển mới.
Từ năm 2000-2008 VPBank tiếp tục phát triển bằng cách mở rộng các sản
phẩm dịch vụ đặt thêm nhiều các chi nhánh trong các tỉnh thành phố trên cả n-
ớc.
Vốn điều lệ
Khi mới thành lập, VPBank có số vốn điều lệ ban đầu là 20,1 tỷ VND có 16
cổ đông sáng lập và các pháp nhân, thể nhân Việt Nam. Sau đó do nhu cầu phát
triển, VPBank tiếp tục tăng vốn điều lệ, đến cuối năm 2004 VPBank tăng vốn
điều lệ 198,4 tỷ VND rồi lên 750 tỷ VND vào cuối năm 2006. Đến năm 2007
VPBank chính thức tăng vốn điều lệ từ 1500 tỷ đồng lên 2000 tỷ đồng theo giấy
phép chứng nhận đăng ký kinh doanh số 055689 do sở kế hoạch và đầu t thành
phố Hà Nội cấp 31/12/2007.
Trong năm 2008, Hội đồng quản trị đã hoàn tất việc bán cổ phần cho đối tác
chiến lợc nớc ngoài là ngân hàng OCBC, nâng tỷ lệ sở hữu của OCBC tại
VPBank lên 15% và theo đó vốn điều lệ của VPBank từ 2000 tỷ đồng lên
Cù Thu Phơng Lớp QTDNA-K8
25