Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ktế
iHnu
hế
tế
H

uế

----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Kọi
nch

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi
hạọ

i ch

TNHH OKUDA VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn

Đặng Thị Hồng Anh

ThS. Bùi Văn Chiêm

Lớp: K44A - Tổng Hợp
Niên khóa: 2010- 2014

Huế, 05/2014


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Lời cám ơn
Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các
cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quá nghiên cứu đề tài.

uế

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã hướng

dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Qua sự hướng dẫn

Ktế
iHnu
hế
tế
H

của thầy, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở thầy phương
pháp nghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chức
năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên cơng ty
TNHH Okuda Việt Nam; đã nhiệt tình cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những tài liệu thực
tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.

Kọi
nch

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệt
Huế, ngày ... tháng ... năm 2014
Sinh viên thực hiện
Đặng Thị Hồng Anh

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi
hạọ

i ch

tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

MỤC LỤC
Lời cám ơn
MỤC LỤC ....................................................................................................................... i

uế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................................ vi

Ktế
iHnu
hế

tế
H

DANH MỤC SƠ ĐỒ ...................................................................................................vii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ ........................................................................................vii
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 3

Kọi
nch

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................. 6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ....................................... 6
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức ........................ 6

i ch

1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho người

ạĐi
hạọ

lao động trong doanh nghiệp .................................................................................... 6
1.1.1.1. Khái niệm động lực .................................................................................. 6
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực ............................................................................ 6

ngĐ

1.1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động ..................... 6

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động ........................... 7

ườ

1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ........................................... 7

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty ...................................................................... 8

Tr

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................. 10

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động............................ 12
1.1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow) ....................................................... 12
1.1.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực. .................................... 13

1.2. Cơ sở thực tiễn .................................................................................................... 17
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam........ 17
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

ii


Khóa luận tốt nghiệp

1.2.2

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam ............. 18

1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến năm
2020 ........................................................................................................................ 19
1.2.3.1 Phương hướng ......................................................................................... 19

uế

1.2.3.2. Giải pháp thực hiện quy hoạch ............................................................... 20
1.3. Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây.......................................... 20

Ktế
iHnu
hế
tế
H

1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu .............................................................................. 22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH OKUDA VIỆT NAM .................................. 24
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Okuda Việt Nam: ....................................... 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ................................................................... 24
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Okuda Việt Nam: .................... 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Okuda Việt Nam: ....... 25

Kọi

nch

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Okuda Việt Nam qua 3
năm 2011 – 2013..................................................................................................... 27
2.1.5 Tình hình lao động từ năm 2011-2013 công ty TNHH Okuda Việt Nam ..... 29

i ch

2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty TNHH

ạĐi
hạọ

Okuda Việt Nam. ....................................................................................................... 31
2.2.1 Khái quát đặc điểm tổng thể điều tra ............................................................ 31
2.2.1.1 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo giới tính ........................................... 33

ngĐ

2.2.1.2. Cơ cấu tổng thể điều tra theo độ tuổi ..................................................... 33

2.2.1.3. Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo trình độ học vấn.............................. 34

ườ

2.2.1.4. Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo thu nhập .......................................... 35
2.2.1.5 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo công việc hiện tại ............................ 35

Tr

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt

Nam ......................................................................................................................... 36
2.2.2.1 Mô tả các mức độ đồng ý của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm
việc tại công ty TNHH Okuda Việt Nam. ........................................................... 36
2.2.3. Đánh giá về sự hài lòng của người lao động đến các chính sách tạo động
lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam ................................................. 47

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

2.2.4. So sánh về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên ............................. 47
2.2.4.1. Theo giới tính ......................................................................................... 48
2.2.4.2. Theo độ tuổi............................................................................................ 48
2.2.4.3. Theo mức thu nhập hàng tháng ............................................................. 49

uế

2.2.4.4 Theo trình độ học vấn.............................................................................. 50
2.2.4.5. Theo công việc hiện tại .......................................................................... 50

Ktế
iHnu
hế

tế
H

2.2.5. Đánh giá độ tin cậy của thang đo................................................................. 50

2.2.6. Mô hình hồi quy............................................................................................ 52
2.2.7. Nhận xét chung ............................................................................................. 55
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH OKUDA VIỆT NAM 56
3.1 Định hướng .......................................................................................................... 56
3.2 Giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH

Kọi
nch

Okuda Việt Nam ........................................................................................................ 57
3.2.1 Nhóm lương và các chính sách phúc lợi ........................................................ 57
3.2.2 Môi trường làm việc ...................................................................................... 59

i ch

3.2.3 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. .................................................... 59

ạĐi
hạọ

3.2.4 Chính sách đào tạo và thăng tiến ................................................................... 60
3.2.5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc ................................................................ 62
3.2.6 Sự trung thành với công ty ............................................................................ 63

ngĐ

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................. 64
3.1 Kết luận ................................................................................................................ 64

ườ

3.2. Kiến nghị ............................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 66

Tr

PHỤ LỤC

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Nghĩa tiếng Việt

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

HĐKD

Hợp đồng kinh doanh

LN

Lợi nhuận

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

HĐTC

Hợp đồng tài chính

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

SL

Số lượng

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

Đvt

Đơn vị tính

TMCP

Thương mại cổ phần

Kọi
nch

Ktế
iHnu
hế
tế
H

Từ viết tắt

uế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Số lượng

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi
hạọ

i ch

SL

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg ...................15

uế

Bảng 2: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2011-2013 ..................28
Bảng 3: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH Okuda Việt Nam 2011-2013 ........30

Ktế
iHnu
hế

tế
H

Bảng 4: Đặc điểm tổng thể điều tra n ............................................................................32

Bảng 5: Lương thưởng và các chính sách phúc lợi .......................................................36
Bảng 6: Môi trường làm việc ........................................................................................38
Bảng 7: Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp........................................................40
Bảng 8: Chính sách đào tạo và thăng tiến .....................................................................42
Bảng 9: Sự hấp dẫn của công việc .................................................................................44
Bảng 10: Sự trung thành với công ty.............................................................................45
Bảng 11: Sự khác biệt trong đánh giá của giữa nhóm lao động phân theo độ tuổi .......48

Kọi
nch

Bảng 12: Sự khác biệt trong đánh giá giữa nhóm lao động phân theo thu nhập ...........49
Bảng 13: Đánh giá độ tin cậy của thang đo ...................................................................51

i ch

Bảng 14: Kết quả xây dựng mô hình hồi quy................................................................53

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi

hạọ

Bảng 15: Hệ số tương quan ...........................................................................................54

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 1: Giới tính người được phỏng vấn ..................................................................33
Biểu đồ 2: Độ tuổi người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam...................... 33

uế

Biểu đồ 3: Cơ cấu tổng thể điều tra theo trình độ học vấn ............................................34
Biểu đồ 4: Cơ cấu tổng thể theo thu nhập .....................................................................35

Ktế
iHnu
hế
tế
H

Biểu đồ 5: Cơ cấu tổng thể điều tra theo công việc hiện tại ..........................................35

Biểu đồ 6 : Sự hài lòng của người lao động đến chính sách tạo động lực làm việc.....47

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow.......................................................12

Kọi
nch

Sơ đồ 2: Thuyết kì vọng ................................................................................................14
Sơ đồ 3: Mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc đề xuất .......................................23

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi
hạọ

i ch

Sơ đồ 4 : sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty TNHH Okuda Việt Nam ...............26

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

vii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi do tác động của nền
kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng và xu hướng toàn cầu

uế

hóa ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa

Ktế
iHnu
hế
tế
H

các doanh nghiệp càng gay gắt về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinh

doanh… và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các doanh nghiệp ngày càng chú
ý, quan tâm hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sống
còn của doanh nghiệp nên các nhà quản trị doanh nghiệp đã không ngừng hoàn thiện
các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện
trên nhiều khía cạnh khác nhau như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, thực
hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên… Việc có được nguồn nhân lực hay không

chỉ là điều kiện cần. Để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả phụ

Kọi
nch

thuộc rất lớn vào ý thức tham gia của nhân viên vào công việc. Chính vì vậy, một
trong những vấn đề quan trọng làm đau đầu các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay đó

i ch

là làm thế nào để có thể thúc đẩy toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vào

ạĐi
hạọ

việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Đồng thời, thu hút những người có đủ năng lực, trình độ về công ty.
Nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công

ngĐ

cho doanh nghiệp. Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là
một vấn đề dễ dàng. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân
lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm

ườ

của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những
việc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm

Tr

để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách

có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường . Đối tượng của
quản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhu
cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu
cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những nhu cầu và
nguyện vọng chính đáng đó để thúc đẩy động cơ họ làm việc. Các doanh nghiệp đã áp
dụng nhiều chính sách động viên trong thực tế như: thực hiện các chính sách tăng

uế

lương và trợ cấp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, tạo môi trường làm việc cho
nhân viên tốt hơn, tạo sự tin tưởng giữa các cấp quản trị và nhân viên cấp dưới, luôn

Ktế
iHnu

hế
tế
H

có cơ hội thăng tiến cho nhân viên…Tuy nhiên, việc áp dụng như thế nào thì còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và tùy vào từng công ty khác nhau.

Xuất nhập khẩu là một trong những hoạt động chủ yếu của công ty TNHH Okuda
Việt Nam trong việc cung cấp nguyên vật liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và
đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài để tiêu thụ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay
do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tình trạng nợ công ở châu Âu
ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy,
ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có các chính sách, biện pháp kịp thời để nhân viên có

Kọi
nch

thể tham gia vào công việc một cách tốt nhất, tránh tâm lý hoang mang cho nhân viên
đẫn đến làm giảm năng suất lao động đưa doanh nghiệp vượt qua khỏi thời kì khó

i ch

khăn. Chính vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp nhất là các bộ phận nhân lực cần phải
xem xét, xây dựng những biện pháp để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệu

ạĐi
hạọ

quả nhất. Để thực hiện được những công việc đó, điều đầu tiên là các nhà quản trị cần
phải nắm bắt được những nhu cầu phát sinh trong nhân viên để có thể đáp ứng những

nhu cầu đó một cách nhanh và chính xác nhất. Từ đó có thể đưa ra những biện pháp,

ngĐ

công cụ thúc đẩy một cách phù hợp nhất.
Do đó, tôi quyết định chọn đề tài :“ Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

ườ

người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam”.

Tr

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động cơ thúc

đẩy người lao động làm việc
 Tìm hiểu các nhân tố tạo thành động cơ làm việc của người lao động tại công

ty TNHH Okuda Việt Nam.
 Đánh giá của người lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam đối các yếu tố
tạo động cơ làm việc
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

 Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động
lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
 Dựa vào kết quả điều tra, nghiên cứu, từ đó đưa ra những biện pháp, kiến nghị
để giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp thúc đẩy, khuyến

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Ktế
iHnu
hế
tế
H

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

uế

khích, nâng cao người lao động làm việc đạt kết quả cao hơn.

- Đối tượng nghiên cứu : giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam.

- Đối tượng điều tra: người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Okuda Việt Nam.

Kọi

nch

Địa chỉ: Lô 6, Đường Số 8, Khu Công Nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc, Xã Điện
Ngọc, Huyện Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi thời gian:

i ch

 Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong

ạĐi
hạọ

thời gian 3 năm từ 2011-2013, là số liệu về tình hình nhân sự .
 Số liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng từ 10/02/2014 – 17/05/2014.
 Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn: 2014 – 2016

ngĐ

- Phạm vi nội dung : Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lí luận và thực

tiễn về các yếu tố tạo động lực làm việc và giải pháp nâng cao động lực làm việc đối

ườ

với người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu

Tr

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nghiên cứu định tính
Với bảng hỏi gồm những câu hỏi mở, tôi tiến hành phỏng vấn tay đôi với người

lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam với số lượng 10 người để thu thập những
thông tin cần thiết. Thông tin thu thập được sẽ giúp cho việc xây dựng bảng hỏi chính
thức hoàn thiện hơn.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Nghiên cứu định lượng
Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng
hóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên
cứu. Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu?... Kỹ thuật được sử dụng trong

uế

nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi. Tiến hành phát bảng hỏi cho các
nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Okuda Việt Nam nhằm thu thập ý kiến

Ktế
iHnu
hế
tế

H

đánh giá của họ về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong công việc được đưa ra
trong bảng hỏi. Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra
Nguồn dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn là nguồn dữ liệu thứ
cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp

+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Okuda qua 3
năm 2011 – 2013 được thu thập tại bộ phận tổ chức – hành chính.

Kọi
nch

+ Số liệu về doanh thu của các năm 2011-2013

+ Số liệu của các báo cáo thường niên : báo cáo tài chính..
và website…

i ch

+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,

ạĐi
hạọ

+ Giáo trình quản trị nhân lực
Dữ liệu sơ cấp :

ngĐ

Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:
- Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu
- Phần 2 : Nội dung chính của người lao động đánh giá về các yếu tố tạo động lực

ườ

làm việc cho người lao động .

Tr

- Phần 3 : Thông tin về người lao động
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao

động đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất
đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc..
Phương pháp chọn mẫu
Do điều kiện thực tế và để mẫu mang tính đại diện cao nhất nên nghiên cứu tiến
hành điều tra toàn bộ, với số người lao động tại công ty là 100 người .
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

4.2 Phương pháp phân tích và sử lý số liệu
- Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu, tỉ lệ chọn các yếu tố được
thiết kế trong bảng hỏi.
- Kiểm định phân phối chuẩn và Cronbach’ s Anpha.

Tr

ườ

ngĐ

ạĐi
hạọ

i ch

Kọi
nch

Ktế
iHnu
hế
tế
H

uế

- Chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức

uế

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho
1.1.1.1 Khái niệm động lực

Ktế
iHnu
hế
tế
H

người lao động trong doanh nghiệp

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.

Động lực làm việc gồm các yếu tố hữu hình và vô hình.

• Yếu tố hữu hình chính là tiền.

• Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh

Kọi
nch

nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng
nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh

i ch

năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực

ạĐi
hạọ

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện

ngĐ

pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc. Đây chính là tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là các biện pháp của nhà quản trị

ườ

áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết

lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa

Tr

thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật
chất lẫn tinh thần.
1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu
cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành
- Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.

Ktế
iHnu
hế
tế

H

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

uế

mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
a. Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là
động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện và
đóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau

Kọi
nch

thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện

i ch

pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích
họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết

ạĐi

hạọ

của sự thành công.

b. Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức

ngĐ

hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang

ườ

bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.
Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng cao

Tr

thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn
khẳng định mình qua công việc.
c. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

7

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự
giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó
được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách mỗi người
lao động trong doanh nghiệp thì đó là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt

uế

hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung

Ktế
iHnu
hế
tế
H

thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, giám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…Tính cách con người cũng là yếu
tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người đó.
d. Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người
có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ

Kọi
nch

dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối
đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.

Năng lực vừa là yêu tố duy truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là

i ch

cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ

ạĐi
hạọ

yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng
lực tổ chức và năng lực chuyên môn.

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân

ngĐ

viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.

ườ

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty
a. Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Tr

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể

hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người
để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụng
các quy luật khách quan. Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kết

hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặc
điểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác
nhau. Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi
của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.

uế

b. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu

Ktế
iHnu
hế
tế
H

hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy
rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện
bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý.

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn
hoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ
thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị.

Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động.

Kọi
nch

Sau đây là một số biện pháp kích thích.

- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương

i ch

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ
nuôi sống bản thân và người lao động ở mức tối thiểu.

ạĐi

hạọ

+ Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến.

ngĐ

+ Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa

là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao

ườ

động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các

cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo

Tr

được sự công bằng trong phân phối.
- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng
+ Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.

Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng
suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc giảm sự kích thích
của tiền lương trong doanh nghiệp.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

9

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống. Tức là nó phải thỏa mãn
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích
của tiền thưởng càng mạnh.
+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động

uế

hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
việc tạo động lực cho người lao động.
c. Điều kiện làm việc

Ktế
iHnu
hế
tế
H

động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau tác động đến
người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp
của người lao động.

Kọi
nch

độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú
- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới

i ch

tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.

ạĐi
hạọ

- Điều kiên tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm
hay cả doanh nghiệp, không những thế còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các
phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong

ngĐ

doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ

ườ

ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn
lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.

Tr

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc
a. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như

mong muốn của họ, ngược lại khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở
trường… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ
vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công

uế

việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, hững phần thưởng trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động

Ktế
iHnu

hế
tế
H

trong quá trình làm việc.

Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn hơn, thoải mái hơn khi chính
sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động,
bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi
nhiều… Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một
công việc phù hợp nhất.
a. Khả năng thăng tiến

Kọi
nch

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất.

i ch

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ
hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.

ạĐi
hạọ

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có

năng lực đến với doanh nghiệp mình.

ngĐ

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề

mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là dần

ườ

dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích là làm cho nhân

viên đa năng, đa dụng hơn, khi cần thiết sẽ bố trí họ làm những công việc khác nhau.

Tr

Ngoài ra nó còn xem xét như một quá trình thử việc.
c. Quan hệ công việc
Đây chính là nhu cầu xã hôi của người lao động trong quá trình làm việc. Môi

trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm
và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là yếu
tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc
của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong
tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa

uế

mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài
và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì
chính thức hoặc phi chính thức.

Ktế
iHnu
hế
tế
H

vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là
1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết có một kết luận chung là:
việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới nâng cao thành tích lao
động và các thắng lợi tốt hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo
động lực lao động.

Kọi
nch

1.1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow)

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được

i ch

thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau:

ạĐi
hạọ

Thể hiện mình
Tôn trọng

Cao

Tr

ườ

ngĐ

Xã hội

An toàn
Sinh lý

Thấp

Sơ đồ 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: vi.wekipedia.org)

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nơi

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

uế

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Ktế
iHnu

hế
tế
H

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới và có ý
Học thuyết cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn

toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu
nhu cầu ở thứ bậc đó.

Kọi
nch

nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các
1.1.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực

i ch

1.1.2.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room

ạĐi
hạọ

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng: một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những

Tr

ườ

ngĐ

kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Sức mạnh động viên.

Giá trị nhận thức được

Cơ hội hoàn thành
của tôi như thế nào
nếu tôi đưa ra các
nỗ lực cần thiết?

Phần thưởng nào là
có giá trị với tôi?

Khả năng nhận được

phần thưởng

Ktế
iHnu
hế
tế
H

Khả năng của nỗ lực
thực hiện

uế

Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng đạt đến
phần thưởng thế nào
nếu tôi hoàn thành
nhiệm vụ

Kọi
nch

Sơ đồ 2: Thuyết kì vọng

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2001)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà

i ch

nhà lãnh đạo có thể sử dụng chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

ạĐi
hạọ

Điều cốt lõi của lý thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng
và thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là

ngĐ

những nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong
muốn mỗi cá nhân.

ườ

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải

thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao

Tr

nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà
quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ mà họ đánh giá là tích cực.
1.1.2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (www.dankinhte.vn)
Frederick Herberg đã phát triển các yếu tố động viên của ông ta bằng cách đề

nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn
và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.Phát hiện của Herberg
đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng
ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herberg cho
rằng: Có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động

uế

viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn - còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải

Ktế
iHnu
hế
tế
H

quyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích

cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc là bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanh

nghiệp xây dựng không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì
chưa chắc tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên.

Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg
Các nhân tố động viên

Khi đúng

Kọi
nch

Các nhân tố duy trì
Khi sai
Bất mãn

Không động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

i ch

Không có sự bất mãn

Khi đúng

Khi sai

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

ạĐi
hạọ

Nhóm thứ nhất, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công
ty được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các

ngĐ

yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều kiện tất nhiên.Nhưng nếu không
có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp những yếu tố

ườ

thứ hau là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công

việc.Khi thiếu vắng các yếu tố có tác dụng thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu thị sự

Tr

không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự
bất ổn về mặt tinh thần.
Herberg quan sát thấy rằng trong rất nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải

thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn

trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc
đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

Herberg đưa ra một số chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc
tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một
cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này

uế

sẽ đưa lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường

Ktế
iHnu
hế
tế
H

được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự
khuếch trương công việc bao gồm mở rông theo chiều ngang các nhiệm vụ của người

công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc
bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao
cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm.
Điều này cho phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác
nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân

Kọi
nch

phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với
một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự
luận phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một

i ch

lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu người công nhân có thể thay

ạĐi
hạọ

thế cho đồng nghiệp. Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy
trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích
cực của nhân viên.

ngĐ

Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị

trên các phương diện sau:

ườ

 Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tố

tạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi

Tr

làm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai

nhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người
lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.
1.1.2.2.3 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adams)
Thuyết công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư J. Stacy Adams

uế

thuộc Đại học Bắc Carolina ở Mỹ. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều
muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng

Ktế
iHnu
hế
tế
H

góp của họ và các quyền lợi họ nhân được với sự đóng góp và các quyền lợi của những
người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng khi cảm thất tỉ lệ

quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó với những người khác. Tư
tưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân/sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người
khác/sự đóng góp của người khác.

Do đó để tạo động lực, người quản lý càn tạo ra và duy trì cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

Kọi
nch

1.1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các

i ch

mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao

ạĐi
hạọ

động. Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách
thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.2. Cơ sở thực tiễn

ngĐ

1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam.
Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam, và những

ườ

công ty này đang thu hút một lượng lớn nhân tài trong nước. Vì vậy, các doanh nghiệp
Việt Nam đang phải đối mặt với khó khăn, thách thức trong việc tìm kiếm và giữ chân

Tr

nhân tài.Tuy nhiên, đứng trước những khó khăn như vậy những các chính sách tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty Việt Nam vẫn bị đánh giá là còn nhiều
hạn chế. Ví dụ như:
 Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật
chất. Các doanh nghiệp chú trọng vào các đãi ngộ vật chất vì cứ theo suy nghĩ rằng chỉ
như vậy là đủ cho nhân viên rồi, nhưng đây là một suy nghĩ hoàn toàn sai lầm.

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

17