Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn Tp HCM

1

MỞ ĐẦU

Lý do nghiên cứu
Chính sách Đổi Mới của Đảng Cộng sản và Nhà nước Việt Nam đã tạo ra
những thành quả rất đáng khích lệ trong việc phát triển kinh tế-xã hội của đất
nước trong hơn một thập kỷ qua. Mức tăng trưởng GDP trong nhiều năm liên tục
đạt được ở mức khá cao so với các nước khác trong khu vực và cả trên bình diện
thế giới chính là kết quả tổng hợp từ sự tăng trưởng mạnh mẽ của các khu vực,
ngành nghề kinh tế khác nhau, trong đó có ngành ngân hàng. Cùng với sự ra đời
của các Pháp lệnh Ngân hàng Nhà nước và Pháp Lệnh về các Tổ chức Tín dụng
(1990) và sau nầy là Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các Tổ chức Tín dụng
(1997), cho đến nay, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã có những
bước phát triển nhanh chóng, từng bước hiện đại hóa công nghệ, nâng cao qui
mô hoạt động, cung ứng ngày cành nhiều hơn các sản phẩm, dòch vụ cho đời
sống kinh tế-xã hội.
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng
đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết, yếu kém nội tại của mình. Các vần đề như năng
lực, trình độ quản lý còn nhiều hạn chế; đội ngũ nhân sự còn chưa tinh thông; qui
mô hoạt động nhỏ bé; các yếu kém trong quản trò rủi ro, tình trạng nợ xấu, nợ
khó đòi kéo dài trong nhiều năm,… chính là những thách thức rất quan trọng cho
hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay và trong tương lai.
Đặc biệt, để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế,
hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và các ngân hàng thương mại cổ phần
nói riêng cần phải được nhanh chóng củng cố, xây dựng đa dạng về hình thức,
hoạt động an toàn, hiệu quả, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn lực và mở


2

rộng đầu tư, đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Là một hệ
thống ngân hàng non trẻ, bên cạnh các ngân hàng thương mại quốc doanh đầu
đàn, tương đối lớn mạnh, giàu kinh nghiệm trên thương trường; các ngân hàng
nước ngoài với mạng lưới toàn cầu và tiềm lực tài chánh mạnh mẽ, các ngân
hàng thương mại cổ phần đang đứng trước nhiều thách thức trong quá trình hội
nhập, đặc biệt trong bối cảnh lòch trình đã cam kết trong Hiệp đònh Thương mại
Việt-Mỹ và lộ trình chuẩn bò gia nhập WTO. Do đó, việc phân tích, xác đònh vò
thế cạnh tranh hiện nay; đònh hướng xây dựng một chiến lược cạnh tranh chung,
để từ đó, xác đònh các giải pháp cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đó cho
các ngân hàng thương mại cổ phần là một sự cần thiết tất yếu và có vai trò
quyết đònh đến thành bại của các ngân hàng nầy.
Đó là lý do mà NCS chọn đề tài “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh
tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên đòa bàn thành phố Hồ Chí
Minh” làm luận án tiến só kinh tế.
Luận đề xuất phát
Quản trò chiến lược bao gồm ba quá trình cơ bản sau đây: xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Ở đây, như phạm vi nghiên cứu
của luận án sẽ chỉ ở phần dưới đây, chúng ta chỉ bàn về xây dựng chiến lược.
Để tiếp tục, chúng tôi xin trích dẫn đònh nghóa về xây dựng chiến lược
cạnh tranh trích từ quyển Chiến lược cạnh tranh của Giáo sư Micheal Porter [38,
tr.15]:
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh chính là để xây dựng một mô hình tổng
thể về việc doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của doanh nghiệp
là gì, và những chính sách nào cần có để thực hiện các mục tiêu đó”.


3

Chiến lược xuất phát từ các cạnh tranh trên thương trường. Việc xây dựng
chiến lược được dựa trên cơ sở phân tích hiện trạng và xác đònh vò thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Giải pháp là các cách thức tổ chức, quản trò để đạt được các
mục tiêu của chiến lược đã được xây dựng. Do đó, vò thế cạnh tranh, mục tiêu
chiến lược và các giải pháp xây dựng chiến lược là ba phạm trù cơ bản của quá
trình xây dựng chiến lược. Việc xác đònh các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh
tranh, trong một chùng mực nào đó, có thể được xem như các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng không chỉ có thế, bởi lẽ, các giải
pháp cạnh tranh đó không thể được đề nghò một cách chung chung, vô phương
hướng mà trái lại, phải được đặt trong mối liên hệ liên hoàn giữa ba phạm trù cơ
bản nêu trên, ngay trong tiến trình xây dựng chiến lược cạnh tranh, và để có thể
được thực hiện trong giai đoạn kế tiếp là triển khai thực hiện chiến lược. Do đó,
các giải pháp đó chính là các giải pháp trong việc xây dựng chiến lược cạnh
tranh; các giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh; hoặc có thể nói gọn hơn,
các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh.
Đó chính là luận đề xuất phát của luận án nầy.
Mục tiêu của việc nghiên cứu
Từ lý do nghiên cưú và luận đề xuất phát trên, các mục tiêu của việc
nghiên cứu sẽ là:
Về mặt lý luận, luận án sẽ cố gắng hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về
cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, các điều kiện tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững, năng lực cạnh tranh, phương thức xác đònh vò thế cạnh tranh và việc ứng
dụng các mô hình vào việc phân tích, đònh hướng và xây dựng chiến lược cạnh
tranh chung cho các ngân hàng thương mại. Cơ sở lý thuyết mà NCS sử dụng sẽ
dựa vào các tác giả khác nhau, nhưng tập trung nhất là các lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Giáo sư Micheal Porter.


4

Về phương diện thực tiễn, trên cơ sở các mô hình lý thuyết đã được đúc
kết, luận án sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động của các ngân hàng

thương mại cổ phần trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh để có thể lập ra một
ma trận phân tích TOWS, cơ sở để có thể xác đònh vò thế cạnh tranh và đònh
hướng chiến lược cạnh tranh chung, để từ đó, xác đònh các giải pháp căn bản cho
việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chung đó.
Các nội dung nghiên cứu
Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu trên, các nội dung nghiên cứu chủ yếu
sẽ là:
-

Đánh giá tổng quan về hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần
trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

-

Hội nhập trong ngành tài chánh-ngân hàng: cơ hội và thách thức cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam.

-

Hiệp đònh Thương mại Việt-Mỹ và lộ trình hội nhập từ nay cho đến năm
2010.

-

Các nghiên cứu trên thế giới về cạnh tranh ngân hàng.

-

Phân tích tổng quan các lực lượng cạnh tranh hiện nay của các ngân hàng
thương mại cổ phần.

-

Luận cứ về các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân
hàng thương mại cổ phần trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Khung nghiên cứu
Từ luận đề xuất phát và các mục tiêu, nội dung nghiên cứu, luận án có
thể được thực hiện qua khung nghiên cưú sau đây (Hình 0.1).
Khung nghiên cứu đó có thể được diễn đạt qua việc trả lời các chi tiết
xung quanh 3 câu hỏi sau đây:
1) Chúng ta đang ở đâu? Ỉ XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CẠNH TRANH


5

2) Chúng ta muốn đi về đâu? Ỉ XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CÁC MỤC
TIÊU CHIẾN LƯC MÀ CHÚNG TA MUỐN ĐẠT TỚI
3) Chúng ta đi đến đó như thế nào? Ỉ XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ
RÚT NGẮN KHOẢNG CÁCH GIỮA VỊ THẾ CẠNH TRANH HIỆN NAY
CỦA CHÚNG TA VÀ MỤC TIÊU MÀ CHÚNG TA MUỐN ĐẠT TỚI. ĐÓ
CHÍNH LÀ XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH
TRANH
Thực hiện
kiểm soát
bên ngoài
Xét
Lại
Nhiệm
Vụ

Kinh
Doanh

Thiết lập
mục tiêu
dài han

Vò
thế
cạnh
tranh
Thực hiện
kiểm soát
nội bộ

Giải
Pháp

Lựa
chọn
chiến
lược đeo
đuổi

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Phân
phối

tài
nguyên

Đo
lường
và
đánh
giá

Đưa ra
các chính
sách

THÔNG TIN PHẢN HỒI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC

Hình 0.1: Khung nghiên cứu của luận án

THỰC THI
CHIẾN LƯC

ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN
LƯC


6

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài là các ngân hàng thương mại cổ
phần có Hội sở đăng ký trên đòa bàn trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh cùng
với các lực lượng cạnh tranh của chúng.
Do phạm vi nghiên cứu của đề tài tương đối rộng, nên đối với việc nghiên
cứu các lực lượng cạnh tranh, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu các lực lượng cạnh
tranh mang tính trực diện nhất, đó là các nhóm ngân hàng thương mại quốc
doanh, nhóm các ngân hàng liên doanh và nhóm các chi nhánh ngân hàng nước
ngoài tại thành phố Hồ Chí Minh. Tuy vậy, các đònh chế tài chánh phi-ngân
hàng, lực lượng cạnh tranh người cung ứng-khách hàng cũng sẽ được đề tài phân
tích và dẫn chiếu một cách tổng quát.
Không gian phân tích là đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tuy vậy, do
chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng cổ phần thành phố Hồ Chí Minh không
thể tách rời các chiến lược, chương trình hội nhập kinh tế quốc tế của cả nước,
mà đặc biệt là Chương trình hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam, cho nên
các phân tích ở tầm vó mô cũng sẽ được dẫn chiếu một cách phù hợp với các nội
dung nghiên cứu. Thời gian phân tích là giai đoạn 1993-2003, với viễn cảnh đến
năm 2010, năm bản lề của hội nhập ngân hàng trong khuôn khổ cam kết của
Hiệp đònh Thương mại Việt-Mỹ, năm mà các ngân hàng 100% Hoa Kỳ sẽ được
quyền thực hiện các dòch vụ ngân hàng như các ngân hàng Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu sau đây sẽ được áp dụng trong luận án:
-

Phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp các nhà lãnh đạo một số ngân
hàng thương mại trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh, các chuyên gia,
nhà nghiên cứu, các nhà giáo hoạt động lâu năm trong ngành.


7

-

Khảo sát thực tế: qua quá trình mà NCS đã làm việc hơn 10 năm trực tiếp
cho các ngân hàng trong và ngoài nước, với cương vò là cán bộ quản lý và
chuyên viên tư vấn.

-

Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng thư (phương pháp thuận lợi) các
cán bộ quản lý các ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Hồ Chí
Minh, chức vụ từ phó trưởng phòng trở lên. Mục tiêu của việc điều tra là
cố gắng phác họa một bức tranh tổng quan, dù chỉ mang tính chất tham
khảo, về các mặt hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần thành
phố Hồ Chí Minh, do chính những cán bộ quản lý của các ngân hàng ấy
phác họa nên.


8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG
Chương nầy sẽ phân tích các khái niệm căn bản về chiến lược, chiến lược
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và giới thiệu các mô hình
tổng quát để phân tích, đánh giá nội bộ cũng như phân tích cường độ cạnh tranh
của ngành mà chủ yếu là năm lực lượng cạnh tranh theo lý thuyết của M. Porter.
Đây là cơ sở lý luận quan trọng trước khi chúng ta có thể đi tiếp vào các phân
tích ở Chương 2 và Chương 3, bao gồm việc xác đònh vò thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, xác đònh các đònh hướng chiến lược cạnh tranh chung, cùng các

chính sách, giải pháp cho chiến lược đó.
1.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Rất dễ dàng nhận thấy là hiện nay, danh từ chiến lược được sử dụng ở
khắp mọi nơi, trong mọi khía cạnh của đời sống kinh tế-xã hội. Nếu như lúc
trước, người ta đã nói nhiều về chiến lược kinh tế, chiến lược phát triển văn hóaxã hội, thì trong thời buổi kinh tế thò trường và trong tiến trình toàn cầu hóa kinh
tế như hiện nay, người ta nói nhiều hơn đến các loại chiến lược kinh doanh,
chiến lược hội nhập, chiến lược cạnh tranh,…
Vậy ta hiểu khái niệm chiến lược như thế nào?
Khái niệm chiến lược thực ra có nguồn gốc từ xa xưa, hay nói chính xác
hơn, từ lãnh vực quân sự. Lòch sử thế giới đã để lại cho chúng ta một di sản
khổng lồ về chiến lược quân sự. Các vò tướng lãnh phải là những nhà chiến lược
tài ba. Chiến lược, dưới cách nhìn của các nhà quân sự, là các quyết đònh, các


9

việc phối hợp, các hành động tác chiến nhằm mục đích đánh thắng quân thù trên
trận đòa mà họ đã chọn lựa trước đó. Điều lý thú mà chúng ta sẽ thấy phía sau
đây là, như vậy, từ thời xưa, chiến lược và cả phương thức xây dựng chiến lược
đã có những tiếp cận gần gủi với khái niệm phổ quát về chiến lược của ngày
nay, đã bao hàm các quyết đònh, nhiệm vụ trả lời cho các câu hỏi sau đây, tuy
rất đơn giản, nhưng tiên quyết: 1) Muốn gì ? (đánh thắng quân thù), 2) Thắng ở
đâu? (trên trận đòa mà ta đã chọn lựa trước) và 3) Thắng như thế nào? (bằng
phối hợp, sử dụng tốt nhất các phương tiện sẵn có, lợi dụng điểm yếu, sơ hở của
kẻ thù, tận dụng các cơ hội, thời cơ,…).
Đó là chiến lược quân sự. Còn chiến lược, hay cụ thể hơn là chiến lược
kinh doanh là gì?
Từ điển Oxford 2000 có đònh nghóa khá đơn giản về chiến lược (strategy)
như sau: chiến lược là một kế hoạch được chủ ý để đạt được một mục tiêu nhất

đònh. Như vậy, ở đây có một gắn kết nào đó giữa kế hoạch và chiến lược, như
chúng ta thường thấy cụm từ “kế hoạch-chiến lược” ngày nay được sử dụng khá
phổ biến. Thực ra, kế hoạch và chiến lược không đồng nhất với nhau. Kế hoạch,
hay lập kế hoạch chỉ là một giai đoạn đầu tiên của một khái niệm rộng hơn
nhiều là quản trò chiến lược bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược (xây dựng
chiến lược), thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Chiến lược các luôn gắn
đến những mục tiêu trung và dài hạn, cho nên, nếu đã là kế hoạch chiến lược,
thì đó ắt phải là những kế hoạch trung và dài hạn. Không thể đồng nhất khái
niệm kế hoạch 6 tháng, 1 năm,… vào khái niệm chiến lược.
Như vậy, chiến lược có thể được hiểu một cách đơn giản là các phương
tiện, hành động để đạt các mục tòêu trung-dài hạn.
Từ các phân tích trên, đối với lónh vực kinh doanh, chúng ta có thể đònh
nghóa như sau về chiến lược:


10

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết đònh, các hành động được hoạch
đònh và có liên quan đến việc lựa chọn, phân bổ các phương tiện và các nguồn tài
nguyên nhằm đạt được một mục tiêu nhất đònh.
1.1.2 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh luôn luôn được thiết lập, thực hiện và đánh giá với
giả thiết có cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược phát sinh từ những cạnh tranh
trên thương trường. Cho nên, trong một chừng mực nào đó, chúng ta có thể xem
chiến lược kinh doanh tức là chiến lược cạnh tranh. M. Porter đã đúc kết ba dạng
chiến lược cạnh tranh chung như sau:
CÁC CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CHUNG
Trong quá trình cạnh tranh, để đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, ở
mức độ chung, có thể xác đònh ba chiến lược chung cho việc tạo ra vò trí cạnh
tranh lâu dài cho công ty. Các chiến lược nầy có thể được sử dụng riêng hay kết

hợp với nhau.
-

Chiến lược nhấn mạnh chi phí,

-

Chiến lược khác biệt hóa,

-

Chiến lược trọng tâm hóa.

(i)

Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Chiến lược chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất

kết hợp được giữa qui mô và tính hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ các chi phí trực
tiếp và gián tiếp.
-

Chi phí thấp mang lại cho ngân hàng tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành, bất chấp sự hiện diện mạnh mẽ của các lực lượng cạnh
tranh;

-

Chi phí thấp tạo ra cho ngân hàng một bức tường che chắn chống lại sự
ganh đua của các đối thủ cạnh tranh;

11

-

Chi phí thấp bảo vệ ngân hàng khỏi sức ép của các khách hàng lớn, của
các nhà cung ứng (nguồn vốn)

-

Chi phí thấp tạo ra những rào cản nhập cuộc, gây trở ngại cho các ngân
hàng khác nhảy vào thò trường hay chiếm phần khách hàng

-

Chi phí thấp đặt ngân hàng vào các vò trí thuận lợi trước các sản phẩm có
khả năng thay thế

Yêu cầu của chiến lược nhấn mạnh chi phí:
-

Thò phần tương đối cao;

-

Những lợi thế khác như khả năng thuận lợi về nguồn vốn cao, khả năng
tái đầu tư cao…

(ii)

Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là làm khác biệt hóa các sản phẩm của ngân

hàng, tạo ra các điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Cần phải
chú ý rằng chiến lược khác biệt hóa không cho phép ngân hàng được bỏ qua yếu
tố chi phí, tuy nhiên, chi phí không phải là mục tiêu của chiến lược khác biệt
hóa.
Các hình thức khác biệt hóa:
-

Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm;

-

Công nghệ, cách thức chuyển giao dòch vụ cho khách hàng

-

Đặc tính của sản phẩm;

-

Dòch vụ khách hàng

Các lợi ích của chiến lược khác biệt hóa:
-

Tạo ra sự cách biệt với các đối thủ cạnh tranh, vì có niềm tin của khách
hàng vào thương hiệu của ngân hàng;

-

Làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và do đó, tránh được sự cần thiết phải tạo ra
mức chi phí thấp;


12

-

Giảm được quyền lực của người cung cấp (nguồn vốn)/người mua vì họ
thiếu những điều kiện so sánh;

-

Niềm tin tạo được nơi khách hàng sẽ làm giảm khả năng đương đầu với
những sản phẩm thay thế

(iii)

Chiến lược tập trung hay chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hoá là việc tập trung vào một nhóm người mua cụ
thể, một nhóm hàng hóa hoặc một khúc thò trường nào đó. Chiến lược trọng tâm
hóa đặt mục tiêu phục vụ một cách tốt nhất một thò trường mục tiêu và mỗi
chính sách kèm theo đều được phát triển theo mục tiêu nầy. Tiền đề của chiến
lược nầy là việc ngân hàng có thể phục vụ thò trường hẹp của mình một cách tốt
hơn, tích cực hơn, hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục
vụ cho một thò trường rộng lớn hơn. Từ đó, ngân hàng có thể đạt được sự khác

biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể,
hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ nhóm nầy, hoặc đạt được cả hai.
Chiến lược trọng tâm hóa không đạt được mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt
hóa trên toàn bộ thò trường, nhưng nó se đạt được một hoặc cả hai mục tiêu nầy
trên một bộ phận hẹp của thò trường.
Các lợi ích của chiến lược trọng tâm hóa:
-

Ngân hàng có thể đạt được mức độ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của
toàn ngành;

-

Tạo nên bức tường ngăn chận các lực lượng cạnh tranh;

-

Trọng tâm hóa cho phép lựa chọn các thò trường ít bò ảnh hưởng nhất của
các sản phẩm thay thế, hoặc thò trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu
nhất.


13

Chiến lược trọng tâm hóa thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thò
phần chung có thể đạt được. Trọng tâm hóa nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi
giữa mức lợi nhuận và doanh số. Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, trọng
tâm hóa có thể hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt được mức chi
phí thấp.
Cạnh tranh trên thương trường đã được tô vẽ bởi rất nhiều màu sắc, thậm

chí, tính khốc liệt của nó nhiều khi không khác chi lắm với các trận chiến, đến
nỗi, ngày nay, nhiều người vẫn thường hay nói: “Thương trường là chiến
trường”. Nhưng, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ
của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trò gia tăng cao
hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn
các đối thủ cạnh tranh của mình [48, tr. 117].
Và để mang lại cho khách hàng một giá trò gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ
hơn, ngân hàng phải biết dựa vào hoặc sáng tạo ra những lợi thế cạnh tranh vượt
trội hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Chúng ta sẽ phân tích sâu hơn vấn đề nầy
trong phần 1.2 tiếp sau đây.
1.2 Lợi thế cạnh tranh và việc sáng tạo ra giá trò của nghề ngân hàng
Các giá trò gia tăng mà ngân hàng đem đến cho khách hàng sẽ được thực
hiện thông qua các sản phẩm dòch vụ của mình. Do đó, trước hết, điều cần thiết
là chúng ta phải đònh nghóa sản phẩm dòch vụ ngân hàng là gì?
1.2.1 Đònh nghóa sản phẩm dòch vụ ngân hàng
Theo đònh nghóa tổng quát, sản phẩm được sản xuất ra là để thỏa mãn một
nhu cầu nhất đònh cho khách hàng. Trong lãnh vực dòch vụ ngân hàng, chúng ta
có thể xét đến các nhu cầu sau đây từ phía khách hàng:
-

Nhu cầu về thu nhập

-

Nhu cầu tài trợ


14

-

Nhu cầu quản lý rủi ro

-

Nhu cầu thanh toán, chuyển dòch tiền tệ

-

Nhu cầu tư vấn

-

Nhu cầu thông tin,…

Trên thực tế, hoạt động của ngân hàng đang cung cấp các sản phẩm, dòch
vụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên thò trường như:
-

Dòch vụ tiền gửi ký thác

-

Dòch vụ cho vay

-

Dòch vụ chuyển tiền

-

Dòch vụ tư vấn

-

Đại lý kinh doanh chứng khoán

-

Tài trợ thương mại quốc tế

-

Dòch vụ cho thuê két sắt

-

Các dòch vụ về thẻ,….

Như vậy, chúng ta có thể đònh nghóa sản phẩm dòch vụ ngân hàng là tập
hợp các họat động nghiệp vụ mà ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn nhất đònh của khách hàng trên thò trường tài chánh.
Sản phẩm của ngân hàng được thể hiện bằng các loại dòch vụ khác nhau.
Chúng ta có thể chia sản phẩm ngân hàng thành ba cấp độ sau đây: sản phẩm
cốt lõi, sản phẩm hữu hình và sản phẩm bổ sung.
Sản phẩm cốt lõi
Đó chính là giá trò gia tăng, là lợi ích chính mà khách hàng tìm kiếm nơi
ngân hàng để thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của mình. Do đó, ngân hàng phải
trước tiên xác đònh được đâu là sản phẩm dòch vụ cốt lõi của mình. Dòch vụ ký
thác tiết kiệm là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên hai phương diện: sự an

15

toàn và sự tìm kiếm thêm lãi. Cho nên, tiết kiệm là một trong những sản phẩm
cốt lõi của nghề ngân hàng truyền thống.
Sản phẩm hữu hình
Sản phẩm hữu hình là sự thể hiện cụ thể ra bên ngoài của sản phẩm dòch
vụ ngân hàng dười các hình thức khác nhau như tên gọi, biểu tượng,… Tính hữu
hình có tác động trực tiếp đến cảm quan của khách hàng, do đó, việc ngân hàng
áp dụng các phương thức khác biệt hóa để tạo ra các tính độc đáo, riêng biệt cho
các sản phẩm của họ. Cũng là các sản phẩm tiết kiệm, nhưng các ngân hàng lại
đặt ra các tên gọi khác nhau như tiết kiệm Phúc Lộc, tiết kiệm cho người cao
tuổi… tạo ra sự hấp dẫn, kích thích những khúc khách hàng riêng biệt.
Sản phẩm bổ sung
Hay còn gọi là các sản phẩm cộng thêm, vì nó góp phần gia tăng giá trò
cho khách hàng. Sản phẩm cộng thêm cũng góp phần tạo thêm sự khác biệt của
sản phẩm dòch vụ ngân hàng. Có thể nói, nhiều ngân hàng nước ngoài đã cung
ứng các dòch vụ tài khoản vãng lai rất tốt, chẳng hạn, bên cạnh các nghiệp vụ tài
khoản truyền thống, họ có thể cung ứng cho khách hàng các nghiệp vụ chuyển
tiền tự động (standing order) cho các khoản thanh toán bảo hiểm nhân thọ đònh
kỳ. Các nghiệp vụ nầy lại thường miễn phí. Tiến thêm một bước, là việc áp
dụng thấu chi cho các nghiệp vụ nầy, cho nên các sản phẩm phục vụ cho bảo
hiểm đã được cộng thêm vào các nghiệp vụ tài khoản, nên tạo ra những khác
biệt cho ngân hàng.
Theo lý thuyết của M. Porter [14, tr. 56], trong số các lực lượng quyết
đònh cường độ cạnh tranh trong nội bộ ngành, có các sản phẩm thay thế.
Chúng ta đang nghiên cứu vấn đề cạnh tranh trong ngành ngân hàng, như
vậy chúng ta hiểu thế nào là sản phẩm thay thế?

16

Khái niệm đơn giản nhất của sản phẩm thay thế sản phẩm ngân hàng là
những sản phẩm có cùng một công năng như sản phẩm ngân hàng [14, tr.56].
Dòch vụ chuyển tiền toàn cầu do Western Union thực hiện với cùng một công
năng (chuyển tiền từ một đòa điểm nầy sang một đòa điểm khác) có thể được
xem là một sản phẩm thay thế cho điện chuyển tiền (TTR), ủy nhiệm chi
(payment order) vẫn thường được các ngân hàng thương mại truyền thống thực
hiện. Một công ty tài chánh phát hành kỳ phiếu huy động vốn, tức là phát hành
một sản phẩm thay thế có cùng công năng như kỳ phiếu do các ngân hàng
thương mại phát hành (huy động vốn/trả lãi), và do đó, kỳ phiếu do công ty tài
chánh phát hành, nếu phát biểu theo lý thuyết của M. Porter, đã trở thành một
lực lượng cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại.
Sản phẩm thay thế có thể thể hiện ở các hình thái phức tạp hơn. Sản
phẩm thay thế có thể có dải công năng hẹp hơn hoặc rộng hơn công năng của
sản phẩm ngân hàng, và do đó, tác động đối với nhu cầu/hoạt động của người
mua hàng theo một phương thức khác. Chẳng hạn, sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
“Phú Thành Đạt/Phú Tích Lũy” do Prudential đưa ra có thể xem là một sản
phẩm thay thế các sản phẩm tiết kiệm gửi góp do các ngân hàng thương mại đưa
ra. Nhưng chúng có dải công năng rộng hơn, vì chúng cung cấp cho người gửi
góp cả dòch vụ bảo hiểm.
1.2.2 Chiến lược cạnh tranh và việc cung ứng các giá trò cho khách hàng
Trong lãnh vực ngân hàng, những điều kiện sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững mang các tính chất đặc thù của riêng nó. Giá cả, các phát kiến sản
phẩm không thể góp phần tạo ra một lợi thế bền vững. Chẳng hạn, tác động của
nhân tố giá cả kém phần chủ yếu so với các lãnh vực khác. Các ngân hàng có
thể thực hiện chiến lược giá rất cạnh tranh, nhưng thực tế các chính sách như thế
không kéo dài được lâu. Các sáng kiến về sản phẩm mới, về phương pháp cũng

17

như vậy, vì chúng có thể rất nhanh chóng bò bắt chước. Do vậy, người ta thiên về
việc thiết lập một hệ thống cung ứng các sản phẩm, dòch vụ có khả năng đạt đến
một mức độ về chất lượng và giá phí được mong muốn bởi các khách hàng khó
tính hơn, có học vấn cao hơn. Sự thông hiểu về hệ thống cung ứng như thế trở
thành một công việc đầu tiên mà các nhà quản trò ngân hàng phải thực hiện
trong việc soạn thảo ra một chiến lược phát triển. Việc mô tả các quy trình, kỹ
thuật của việc cung ứng sản phẩm, dòch vụ sẽ giúp nhận diện ra các năng lực mà
ngân hàng có thể thỏa mãn mong đợi của các khách hàng. Công việc phân tích
bên trong ngân hàng do đó sẽ là điều kiện tiên quyết trong việc xác lập một
chiến lược cạnh tranh cho phép ngân hàng tạo ra sự khác biệt hóa và đạt được
lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
1.2.3 Các điều kiện của việc sáng tạo ra giá trò
Trong các ngành dòch vụ, ngân hàng là một trường hợp đặc thù bởi tính
chất tiền tệ và tính biểu tượng gắn liền với nó. Việc phân tích các năng lực có
thể cho phép hiểu được các chức năng, lô-gic của sự phát triển và các nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các năm cuối cùng của thập niên 80 đánh dấu một bước ngoặc quan trọng
trong việc sử dụng các mô hình và công cụ phân tích chiến lược. Trước đó, người
ta chủ yếu thiên về phân tích kinh tế và phân tích thò trường. Với các mô hình và
công cụ mới, người ta chuyển sang phân tích tổ chức bên trong cùng với
cáci!nguồn tài nguyên của nó. Phương diện tác nghiệp của cách tiếp cận nầy bất
đầu phát triển từ năm 1990 bởi Prahalad và Hamel, với xuất phát điểm từ khái
niệm năng lực trung tâm (năng lực cốt lõi), nhân tố chính yếu của tính cạnh
tranh. Khái niệm nầy đặc biệt thành công với các ngành dòch vụ, đặc biệt là
ngành ngân hàng.

18

Nghiên cứu về năng lực dựa trên cơ sở nghiên cứu các nguồn tài nguyên
của ngân hàng, qua đó, ngân hàng được xem như là một tập hợp của các tài
nguyên hữu hình và tài nguyên vô hình và chiến lược sẽ phụ thuộc vào các
nguồn tài nguyên hiện hữu. Thực vậy, các tài nguyên nầy có tính chiến lược nếu
chúng tạo cho ngân hàng một lợi thế về chi phí hay sự khác biệt. Chúng phải
được đánh giá so với với các tài nguyên của các đối thủ cạnh tranh, bởi lẽ, chỉ
các tính chất duy nhất và thượng tôn của chúng mới là nguồn sáng tạo ra giá trò.
Từ cách lập luận như vậy, người ta chia ra hai loại năng lực:
-

Các năng lực cơ sở: là các năng lực mà ngân hàng phải trang bò để có thể
vận hành một cách bình thường. Nên nhớ rằng, đặc tính “cơ sở” không
phải là không kém phần quan trọng. Nó chỉ thiếu tính chất riêng biệt mà
thôi.

-

Các năng lực riêng biệt: là các năng lực mà ngân hàng phải biết cách đạt
đến hay phát triển đến sao cho ngân hàng chiếm được một lợi thế cạnh
tranh có thể bảo vệ được. Tính chất phân biệt là của một hay nhiều loại
dòch vụ trong tổng thể các lónh vực hoạt động của nghề tài chánh-ngân
hàng. Để đánh giá tính chất nầy, cần phải vừa xác đònh ngân hàng có xuất
phát điểm vò thế cạnh tranh ở đâu, vừa xem chúng có thể dễ dàng bò sao
chép, bắt chước, thay thế hay không.

1.2.4 Khái niệm dây chuyền giá trò của ngân hàng
Một phương thức có tính hệ thống để xem xét, đánh giá toàn bộ hoạt động
của một doanh nghiệp và cách thức các hoạt động đó tác động lẫn nhau như thế

nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh đã được M. Porter đúc kết thành một mô hình có
tên gọi Dây chuyền giá trò (Value Chain). Dây chuyền giá trò phân ly một doanh
nghiệp ra thành các hoạt động chiến lược có liên quan, cơ sở để xác đònh các
động thái của giá phí, nguồn gốc hiện tại và tiềm năng của việc khác biệt hóa.


19

Một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện các hoạt động
có tầm quan trọng chiến lược một cách rẻ hơn và tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Chúng tôi mô phỏng mô hình M. Porter như Hình 2, qua đó, có thể phân
chia dây chuyền giá trò của nghề ngân hàng ra các hoạt động cơ bản và các hoạt
động bổ trợ.

Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngân hàng
Quản trò rủi ro
Phát triển công nghệ
Giá
ù trò

Nguồn nhân lực
Huy động
vốn, cho vay,
dòch vụ thanh
toán, …

Ý niệm về sản
phẩm, dòch vụ
theo khách
hàng mục tiêu

Tiếp thòbán hàng,
kênh phân
phối,…

Quan
hệ
khách

hàng

Hình 1.1: Mô hình dây chuyền giá trò của ngân hàng thương mại
1.2.4.1 Các hoạt động cơ bản
Các hoạt động cơ bản bao gồm:
-

Nghiệp vụ huy động vốn, cho vay, dòch vụ thanh toán
Huy động vốn để cho vay là một dạng sản phẩm truyền thống của ngân

hàng thương mại. Nghiệp vụ huy động vốn được thực hiện dưới hình thức vốn tự
có, tiền tiết kiệm của dân chúng và huy động vốn từ các doanh nghiệp. Việc huy
động vốn từ các doanh nghiệp đặc biệt quan trọng do giá rẻ. Để đạt được các
nguồn nầy, ngân hàng phải có thế mạnh về các dòch vụ thanh toán. Huy động từ


20

tiết kiệm dân cư cũng đòi hỏi những mối quan hệ khách hàng nhất đònh. Nhìn
chung, mục tiêu của nghiệp vụ huy động vốn là huy động được những nguồn vốn
giá rẻ với kỳ hạn thích hợp.

-

Ý niệm về sản phẩm và dòch vụ theo mối quan hệ với khách hàng mục
tiêu
Ý niệm nầy thể hiện ở việc phân biệt sản phẩm, dòch vụ có liên hệ trực

tiếp hay không với nghiệp vụ huy động vốn. Các sản phẩm tín dụng đương nhiên
có quan hệ trực tiếp trong khi các sản phẩm dòch vụ khác như tư vấn khách hàng,
thanh toán lại ít quan hệ trực tiếp hơn. Giá cả do đó sẽ được xác đònh một cách
đơn lẻ hay theo kiểu trọn gói.
- Tiếp thò và bán sản phẩm
Đây là phương diện chòu ảnh hưởng lớn nhất trong dây chuyền giá trò của
ngân hàng. Các hoạt động nầy sẽ xác đònh khách hàng mục tiêu cuối cùng về
mặt tiềm lực tài chánh, rủi ro, vò trí đòa lý, v.v… Tiếp thò và ý tưởng sản phẩm
phải liên hệ chặt chẽ với nhau để có thể cung ứng dòch vụ một cách tốt nhất cho
khách hàng đã được xác đònh.
- Dòch vụ quan hệ khách hàng
Đây là lãnh vực ưu tiên nhất của ngân hàng. Nó vừa liên quan đến các
phương tiện thanh toán, vừa liên quan đến các hoạt động hành chánh, kế toán,
nhất là trong việc xử lý các sự cố và quản lý rủi ro. Các dòch vụ hậu mãi thường
được xem là điểm mấu chốt của quan hệ ngân hàng-khách hàng.
Các hoạt động cơ bản của dây chuyền giá trò giữa chúng lại có những
quan hệ khắng khít với nhau. Tiếp thò và kinh doanh là những công cụ được ưu
tiên để xác đònh nhu cầu của khách hàng, để hình thành các ý niệm về sản phẩm
mới. Việc đònh giá lại phụ thuộc vào các chi phí quản lý của kế toán, hành
chánh, của việc đánh giá rủi ro và chi phí của các nguồn huy động.


21

1.2.4.2 Các hoạt động bổ trợ
Quản trò rủi ro là một hoạt động bổ trợ đặc biệt của ngân hàng. Nếu như
theo cách nhìn cổ điển, việc quản trò rủi ro được gắn với việc bán các sản phẩm
tài chánh (rủi ro không thanh toán), thì ngày nay, tất cả các hoạt động đều có
liên quan với nhau, từ khâu ý niệm về sản phẩm cho đến việc theo dõi các quan
hệ, từ các nghiệp vụ hành chánh, cho đến các xử lý tin học các hồ sơ khách
hàng. Cũng như thế, các rủi ro về con người cũng phải được chú ý tới.
1.3

Phân tích hành vi người tiêu dùng ngân hàng

1.3.1 Mô hình hành vi tiêu dùng dòch vụ ngân hàng
Trong tất cả các tiến trình quyết đònh của người tiêu dùng dòch vụ ngân
hàng, chúng ta có thể phân biệt ra các giai đoạn trước khi mua, giai đoạn mua
thực sự và giai đoạn sau khi mua. Nhưng tất cả các hình thức mua đều cần thiết
phải có những lô-gic phức tạp như nhau: một số là do bắt buộc phải sử dụng hay
có tính thừơng xuyên, một số khác cần đến những đắn đo suy nghó. Chúng ta có
thể chia các giai đoạn ra các giai đoạn chi tiết hơn: giai đoạn nhận thức về nhu
cầu, giai đoạn tìm hiểu thông tin, giai đoạn đánh giá các giải pháp, giai đoạn
quyết đònh mua và giai đoạn sau khi mua.
1.3.1.1 Giai đoạn nhận thức về nhu cầu
Giai đoạn nhận thức về nhu cầu gắn liền với ý niệm về một khoảng cách
giữa tình trạng hiện hữu và tình trạng mong muốn. Khoảng cách đó không có
tính tuyệt đối, nhưng tính chủ quan đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Nếu
khoảng cách được nhận thức là yếu, nằm dưới một ngưỡng nào đó, thì nhu cầu
sẽ không được kích hoạt. Do đó, khoảng cách phải tương đối rõ ràng, hiện hữu
dưới mắt của người tiêu dùng thì nhu cầu mới xuất hiện. Nhu cầu xuất hiện từ
một cảm giác thấy thiếu thốn hay mong muốn có được những gì mới mẻ.

22

Tuy nhiên, nhận thức về nhu cầu không phải tự nhiên đưa đến một hành
động nào đó. Ví dụ, một người mở tài khoản giao dòch chưa chắc đã sử dụng các
dòch vụ thanh toán từ tài khoản ngay lập tức. Người tiêu dùng cần phải có thêm
ý niệm về khả năng thỏa mãn nhu cầu của mình về mặt các nguồn lực chẳng
hạn. Lúc đó, các kích thích khác nhau sẽ có các tác dụng tích cực. Chẳng hạn,
các kích thích có tính thương mại như việc khuyến mại, các kích thích cá nhân
như sự cần thiết thật sự và cuối cùng là các kích thích có tính xã hội như các lời
khuyên hay tư vấn của những người thân.

Nhận thức về nhu cầu
Tìm hiểu thông tin

Đánh giá các giải pháp
Quyết đònh mua

Đánh giá sau khi mua

Hình 1.2: Mô hình tiến trình mua hàng

1.3.1.2 Giai đoạn tìm hiểu thông tin
Sau giai đoạn nhận thức về nhu cầu, người tiêu dùng sẽ tìm hiểu các
thông tin có liên quan đến các phương tiện có thể thỏa mãn nhu cầu của mình.


23

Tìm hiểu bên trong
Việc nầy được thực hiện trước tiên, ngay sau giai đoạn nhận thức về nhu

cầu. Việc tìm hiểu nầy chủ yếu dựa vào ký ức, vào các kiến thức, kinh nghiệm
của chính người tiêu dùng. Việc tìm hiểu phụ thuộc vào các đặc tính của cá nhân
người mua. Đối với người lần đầu tiên mở tài khoản ngân hàng, sự thiếu vắng
kinh nghiệm sẽ gây khó khăn cho họ vì họ đã thiếu các kiến thức cần thiết. Còn
đối với người đã từng giao dòch ngân hàng thường xuyên, tính thích đáng của
thông tin sẽ phụ thuộc vào tần suất giao dòch. Cũng như thế, nếu người mua cảm
thấy được thỏa mãn trong các lần mua trước, thì việc đó sẽ ảnh hưởng tốt đến
lòng tin cậy của họ.
Tìm hiểu bên ngoài
Một khi mà việc tìm hiểu bên trong chưa đem lại sự thỏa mãn cho người
tiêu dùng, họ sẽ thực hiện tìm hiểu thông tin từ bên ngoài, với động cơ đầu tiên
là thực hiện việc lựa chọn tiêu dùng tốt nhất. Việc tìm hiểu như thế còn để người
tiêu dùng có được các kiến thức cần thiết cho các quyết đònh tiêu dùng tương lai.
Việc tìm hiểu bên ngoài phụ thuộc vào các điều kiện sau đây:
-

Đặc tính của người tiêu dùng;

-

Bản chất của loại dòch vụ theo khối lượng hay tần suất tiêu thụ;

-

Chi phí cho việc tìm hiểu thông tin;

-

Rủi ro có thể xảy ra nếu có sai lầm về thông tin

24

Bảng 1.1: Tiến trình mua hàng và việc tiếp cận các thông tin
Giai đoạn
Nhận thức về nhu cầu

Thông tin mong muốn

Thông tin so sánh, chứng Xúc tiến, quảng cáo,
minh, cảnh báo

Tìm hiểu thông tin

Đánh giá các giải pháp

Phương tiện

marketing trực tiếp

Thông tin chi tiết, thích Xúc tiến, quảng cáo,
đáng

thông tin cá nhân

Thông tin so sánh

Quảng cáo, marketing
trực tiếp

Quyết đònh mua

Thông tin có tính cam Thông tin cá nhân
kết

Sau khi mua

Thông tin thường xuyên

Quảng cáo thông tin đại
chúng

1.3.1.3 Giai đoạn đánh giá các giải pháp
Việc đánh giá các lựa chọn tỏ ra rất rối rắm, chẳng hạn đối với các sản
phẩm dòch vụ có giá cao. Chúng ta phân tích bốn vấn đề sau đây:
-

Đònh nghóa các tiêu chuẩn lựa chọn: trong số rất nhiều tiêu chuẩn lựa
chọn, người tiêu dùng chỉ giữa lại một vài tiêu chuẩn hoặc hợp lý, hoặc
quan trọng nhất. Chẳng hạn, người tiêu dùng có thể lựa chọn một ngân
hàng ở gần nơi cư trú, có giờ giao dòch phù hợp, có thương hiệu nổi tiếng,
tiện nghi nơi giao dòch,…

-

Lựa chọn các giải pháp có thể: việc lựa chọn ban đầu dẫn đến việc xác
đònh một tập hợp các sản phẩm, dòch vụ mà người tiêu dùng đònh lựa
chọn. Người ta gọi đây là một tập hợp gợi ý, có kích thức rất đa dạng tùy
thuộc vào bản chất của loại dòch vụ.

25

-

Ước đònh các lựa chọn: đây là việc thẩm đònh chất lượng của từng sản
phẩm, dòch vụ gợi ý theo từng tiêu chuẩn đã đặt ra.

-

Lựa chọn một qui tắc để ra quyết đònh: việc lựa chọn sẽ được thực hiện
theo một qui tắc nào đó, tuỳ theo các mong đợi hay ưu tiên của khách
hàng

1.3.2 Các đặc trưng của hành vi ngừơi tiêu dùng ngân hàng
1.3.2.1 Tầm quan trọng của rủi ro nhận thức được trước khi mua hàng
Nếu so sánh với việc mua các hàng hóa hữu hình, thì việc mua sản phẩm
dòch vụ ngân hàng được nhận thức theo một mức độ rủi ro nào đó, do tính chất
phi vật chất của nó. Một phần lớn của rủi ro được nhận thức là do đặc tính không
đồng nhất (hétérogénéité) của dòch vụ, do thiếu vắng việc tiêu chuẩn hóa. Đặc
tính nầy của dòch vụ giải thích rằng, rủi ro sẽ cao khi mua dòch vụ (vô hình) hơn
khi mua hàng hoá hữu hình. Hơn nữa, do việc sản xuất ra dòch vụ bao gồm sự
tham gia của cả nhà cung cấp và người tiêu dùng, cho nên người tiêu dùng sẽ ý
thức được trách nhiệm của chính họ trong việc lựa chọn dòch vụ.
1.3.2.2 Sự trung thành vào một nhà cung cấp
Sự lo ngại về các rủi ro thường thúc đẩy người tiêu dùng tìm cách giảm
thiểu chúng trong tiến trình mua sản phẩm dòch vụ. Điều nầy có thể dẫn đến một
hình thái của lòng trung thành đối với các ngân hàng trước đây đã thỏa mãn các
nhu cầu của họ. Thực ra, lòng trung thành có thể được giải thích không phải chỉ
do sự thỏa mãn trước đây, mà còn do sự yếu kém trong cung ứng của các nhà

ngân hàng khác, do chi phí tốn kém nếu phải thay đổi nhà cung cấp mới.