Hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH SX và TM PHÁP LUÂN

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ – KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh
Đề tài:
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TNHH SX&TM PHÁP LUÂN

Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Lớp
MSSV

: ThS. Lê Hồng Phong
: Hồ Thị Giang
: QTDN1-10
: 101183102145

Đà Nẵng, tháng 11 năm 2013


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT…………………………………………………………….. 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU…………………………………………………………...4
KẾT LUẬN………………………………………………………………………40

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 2


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG
DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH
SX&TM

: Trách nhiệm hữu hạn
: Sản xuất và thương mại

ĐVT

: Đơn vị tính

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 3


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1.1:Tình hình lao động của công ty
Biểu đồ 1:Biểu đồ thể hiện tình hình lao động theo giới tính
Biểu đồ 2:Biểu đồ thể hiện tình hình lao động xét theo trình độ
Bảng 2.2.2:Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.2.3:Bảng kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.3: Bảng kết quả tiêu thụ kênh
Bảng 2.3.4:Bảng tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 4


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

LỜI NÓI ĐẦU
Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn là vấn đề sống còn đối
với bất cứ một Doanh nghiệp nào.Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu
như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường.Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt
sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng
và quản trị có hiệu quả. Sau khi xem xét tình hình xây dựng và quản trị hệ thống kênh
phân phối tại công ty TNHH SX&TM PHÁP LUÂN, em nhận thấy rằng để đẩy mạnh
hoạt động tiêu thụ của công ty, công ty cần hoàn thiện hơn nữa trong khâu xây dựng
và quản trị hệ thống kênh phân phối của mình. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi
viêc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp.Điều này đặc biệt quan trọng

trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn
hiện nay đều có thể thực hiện mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao:
phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các
thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các
thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dung, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá. Từ
thực tiễn kết hợp với những kiến thức được học tại trường Cao Đẳng Kinh Tế Kế
Hoạch Đà Nẵng em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân
phối sản phẩm” để làm báo cáo tốt nghiệp.
Chuyên đề cấu trúc thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH SX&TM
PHÁP LUÂN
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn Lê Hồng Phong
và ban lãnh đạo công ty TNHH SX&TM PHÁP LUÂN đã giúp đỡ em trong quá trình
thực hiện và hoàn thành bài viết này.
Do thời gian hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài vẫn còn
những thiếu sót. Kính mong thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để em có thể rút kinh
nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót. Xin chân thành cảm ơn!

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 5


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng:
Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm
với giá cả hợp lý.
Theo quan điểm người sản xuất: Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên
ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp trên thị trường.
Theo quan điểm của người trung gian: Kênh phân phối là dòng của việc chuyển
nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người
tiêu dùng.
Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu
cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu
dùng ở một thời điểm và địa điểm nhất định.
Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức có các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lí các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm
nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy rằng một cách tổng quát nhất kênh
phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Trong vấn đề người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các
trung gian phân phối có nghĩa là họ từ bỏ một số quyền kiểm soát với sản phẩm được
bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên việc này cũng đem lại cho nhà sản xuất
những lợi thế sau:
• Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp
sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng vì việc phân phối trực tiếp
đòi hỏi đầu tư nhiều tiền bạc và nhân lực.
• Khi sử dụng các trung gian phân phối khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến thị trường mục tiêu một
cách nhanh chóng.
• Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người
trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc
tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.
• Sự xuất hiện của trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi trên
phạm vi toàn xã hội.
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 6


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

• Trong quan điểm hệ thống kinh tế vai trò cơ bản của các trung gian phân
phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thưc tế thành những loại sản
phẩm mà người mua muốn mua. Sỡ dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những nhà sản
xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi
người tiêu dùng thường mong muốn một sản phẩm có chủng loại thật phong phú và số
lượng nhất định.
• Tóm lại, khi sử dụng các trung gian phân phối thì mang lại những lợi ích:
• Tiết kiệm chi phí giao dịch.
• Làm cho cung và cầu phù hợp một cách hiệu quả.
• Nâng cao khả năng lựa chọn hang hóa cho người tiêu dùng.
• Đem lại nhiều lợi ích hơn khi nhà sản xuất tự làm lấy
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa ra sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ

cần đến, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu.
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác
biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
• Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông
tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về
đối thủ cạnh tranh. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sĩ, bán lẻ và
người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
• Cổ đông: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng.
• Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: tìm ra thiết lập mối quan hệ tạo dựng và
duy trì mối liên hệ và với những khách hàng tiềm năng.
• Cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp
và đóng gói.
• Thương lượng: cố gắng đi đến thảo luận về giá cả và những vấn đề khác có
liên quan để bán được sản phẩm.
• Phân phối vật phẩm: vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
• Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
• Chia sẽ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối.
1.2 Cấu trúc kênh phân phối
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 7


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

1.2.1 Sơ đồ kênh phân phối
• Kênh trực tiếp: đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng
trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào.
Ví dụ như: bán hàng qua thư, điện thoại. fax đặt hàng bán đến tận nhà…
Nhà sản
xuất

Người
tiêu dùng

• Ưu điểm
+ Bán trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua cửa hàng.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẽ cho các trung gian khác.
+ Rút ngắn thời gian lưu thông, tiết kiệm chi phí và nắm bắt chính xác nhu cầu
của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu.
+ Có thể áp dụng khi số lượng mua đủ lớn để mang lại hiệu quả cho người sản
xuất khi giao hàng tận nơi.
• Nhược điểm
+ Không thuận cho người tiêu dùng ở vùng địa lý khác.
+ Không linh hoạt trong việc phân phối sản phẩm.
+Thường được sử dụng trong việc tiêu thụ những mặt hàng đòi hỏi thời gian
tiêu thụ nhanh, mặt hàng có giá trị sử dụng lâu dài và khối lượng tiêu thụ lớn.
• Kênh một cấp: đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp. Trong
kênh này chỉ xuất hiện một trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Đó có thể
là nhà bán lẻ trong kênh tiêu dùng cá nhân, có thể là người phân phối công nghiệp
hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.
Nhà sản

xuất

Người bán
lẻ

Người tiêu
dùng

• Ưu điểm:
+ Có thể giảm bớt thời gian lưu thông và chi phí.
+ Có thể kiểm soát hàng hóa dễ dàng hơn.
+ Áp dụng cho nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau.
• Nhược điểm:
+ Kênh này chỉ phù hợp cho phân phối sản phẩm ở thị trường có nhu cầu
lớn và tập trung.
+ Ít có cơ hội phổ biến sản phẩm.
• Kênh hai cấp: trong kênh này có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu
dùng cá nhân có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công
nghiệp. Đối với hàng hóa tiêu dùng cá nhân thì kênh này thường được dùng đối với

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 8


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

những hàng hóa có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên.

Nhà sản
xuất

Người
bán buôn

Người
bán lẻ

Người tiêu
dùng

• Ưu điểm:
+ Khả năng tiêu thụ được nhiều hàng hóa
+ Có khả năng phổ biến sản phẩm rộng rãi trên thị trường.
+ Kênh này áp dụng cho nhiều loại hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau.
• Nhược điểm:
+ Phải thông qua nhiều trung gian
+ Tốn nhiều thời gian và chi phí trong việc quản lý giám sát kênh phân phối
này.
• Kênh ba cấp: là loại kênh thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hóa
và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh
người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và
nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm
với khối lượng lớn.
Nhà sản
xuất

Đại lý

Người
bán buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

• Ưu điểm:
+ Kênh này cũng có khả năng phổ biến sản phẩm rộng rãi đến với khách hàng.
+ Có khả năng đưa sản phẩm đến với những thị trường có điều kiện địa lý phức
tạp.
+ Phân phối sản phẩm với khối lượng lớn đến nhiều trung gian, khách hàng
khác nhau, nhiều chủng loại hàng hóa.
• Nhược điểm:
+ Sản phẩm phải trải qua nhiều khâu mới đến được người tiêu dùng.
+ Kênh này tốn nhiều chi phí.
+ Khó kiểm tra được số lượng hàng hóa qua các khâu trung gian.
1.2.2 Các trung gian của kênh phân phối
Người trung gian trong kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân
kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng
thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Gồm các loại trung gian sau:
• Đại lý: Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu các
hàng hóa mà họ phân phối. Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm.
• Người bán buôn: Trung gian thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho, vận
chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ, các công ty sản xuất,

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 9


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

các tổ chức kinh doanh khác.
• Nhà bán lẻ: là những trung gian bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng
với số lượng nhỏ.
• Người môi giới: Các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và
người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên.
• Đại lý hỗ trợ: Là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm
vụ phân phối.
1.2.3 Vai trò của trung gian phân phối
Việc thiết lập kênh phân phối sẽ giúp cho việc tiêu thụ hàng hoá sẽ nhanh
hơn và khối lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, mặt khác việc sử dụng các trung gian phân
phối giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được chi phí, sức lực và giảm bớt được công
việc không cần thiết, đem lại cho nhà sản xuất những điều lợi hơn so với nhà sản
xuất tự phân phối.
1.3 Các hoạt động của kênh
1.3.1 Thiết kế kênh phân phối
 Khái niệm
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa
điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân
phối của doanh nghiệp
 Vai trò của việc thiết kế kênh phân phối
• Tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các
kênh phân phối đã có trên thị trường.
• Có vai trò quyết định mang tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc

thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing mix như chính sách sản phẩm,
giá, xúc tiến và phân phối.
• Thiết kế là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng
trước khi quyết định. Mặc khác, công tác thiết kế kênh phân phối được tiến hành
thường xuyên bởi vì nó không chỉ tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả
việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.
 Phân tích các yêu cầu quyết định thiết kế kênh phân phối
Khi thiết kế kênh cần phải tìm hiểu xem khách hàng mua những thứ gì, mua ở
đâu, tại sao và mua như thế nào?.Người làm marketing phải nắm được mức độ đảm
bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Khi thiết kế các kênh phân phối
phải đảm bảo các chỉ tiêu dịch vụ:
• Quy mô lô hàng: là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt, quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ phục
vụ kênh càng cao.
• Thời gian chờ đợi: thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

hàng của các kênh phải chờ nhận hàng. Khách hàng thường thích kênh giao hàng
nhanh. dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ phục vụ càng lớn.
• Địa điểm thuận tiện: địa điểm thuận lợi thể hiện mức độ kênh marketing
tạo điều kiện dễ dàng khách mua hàng sản phẩm điều kiện thuận tiện về sản phẩm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.

• Dịch vụ hỗ trợ: dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực
hiện, dịch vụ hỗ trợ kênh càng nhiều thì công việc của kênh phải làm càng nhiều.
1.3.2 Tuyển chọn thành viên tham gia kênh phân phối
Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa
chọn các thành viên vào từng cấp độ.Các bộ phận này phải được lựa chọn sao cho
phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các bộ phận
của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhin chung các tiêu thức hay được sử dụng để
đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài chính và sự hiểu
biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính nghiêm túc trong quá
trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm…
Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp cần
phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau:
• Khoanh vùng nguồn đối tượng
• Xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh
Điểm kết thúc của quá trình này là thỏa thuận các điều kiện và ký kết các văn
bản hợp đồng cụ thể có liên quan.
1.3.3 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối
Các thành viên sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viên
khuyến khích thường xuyên ngay cả khi người điều khiển đã triển khai một hệ thống
kênh tốt nhất.Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp cũng như doanh số bán.Nhưng để khuyến khích như thế nào
thì không phải ai cũng có thể làm được điều đó.
Để kích thích các trung gian phấn đấu thực hiện tốt các yêu cầu được đặt ra cần
phải bắt đầu từ nổ lực của nhà sản xuất để thực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt
động của trung gian.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu
từ việc hiểu nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.Người trung gian
thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó
mới bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán
những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Người trung gian gán tất cả các mặt

hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn
gói cho từng khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng. Người trung gian sẽ
không ghi chép số liệu nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần
thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, đánh giá, cải tiến bao bì hay xây dựng
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 11


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

chương trình cổ động.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực
chất là tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức
lời cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt gia vì hợp tác quảng cáo, trưng bày
hàng và tổ chức thi bán hàng.Đôi lúc họ lại áp dụng nhưng kiểu trừng phạt như đe doạ
giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.Hạn chế của chính sách
này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh,
điểm yếu của người trung gian.
Cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản
xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì họ mong muốn ở các nhà phân phối
về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế
toán, tư vấn và dịch vụ kĩ thuật và thông tin thị trường.
Lập kế hoạch phân phối là một cách tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc
xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng
và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Đó là “một tổ
hợp các chính sách toàn diện trong việc khếch trương một sản phẩm không qua kênh”
 Các phương pháp sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động:

• Hợp tác: Nhà sản xuất sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như
mức lời cao, những thõa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,
trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt
đe dọa hoặc chấm dứt quan hệ vì giảm mức lợi nhuận hay giao hàng chậm.
• Xây dựng quan hệ cộng tác: Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố
gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Nhà sản xuất xây dựng
một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao
quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing… Nhà sản xuất sẽ lựa chọn
những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích
đáng cho những người thực hiện tốt công tác của mình.
• Lập kế hoạch phân phối: Đây là cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung
gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo
đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân
phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối,
công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những
chương trình bán hàng để giúp người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất.
1.3.4 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng của bất
kỳ doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động
hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó có các chính sách khen thưởng
kịp thời và ngược lại. Những thành viên làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 12


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ. Nó giúp công ty tìm ra nguyên
nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối.
Do vậy nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối
của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.
 Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:
• Định mức doanh số và định mức đạt thực tế trong từng kỳ.
• Mức độ lưu kho trung bình.
• Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
• Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.
• Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt
quảng cáo đó.
• Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.
1.3.5 Giải quyết các xung đột kênh
 Khái niệm
Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
Marketing. Trong hệ thống đó khi một thành viên nhận thấy một hành vi của người
khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của họ thì xung đột xuất hiện. Nhiệm vụ của người quản lý kênh là phải giải
quyết được những xung đột để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả.
 Nguyên nhân dẫn đến xung đột kênh
• Là sự xung khắc về mục đích. Người sản xuất muốn gia tăng khối lượng
bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn
có lợi nhuận cao và đã tăng giá để chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại
xung đột khó giải quyết.
• Sự đáp ứng nhu cầu không đồng đều, không thống nhất giữa các đại lý.
Khi thì đại lý này cung cấp hàng đúng giờ nhanh hơn đại lý kia, khách hàng sẽ
chuyển sang mua đại lý tốt hơn.
• Trung tâm chỉ có thể kiểm soát các đại lý cấp một mà không kiểm soát
được đại lý câp 2, 3. Một số đại lý cho rằng việc đại lý cấp 2, 3 xuất hiện tạo ranh
giới thị trường của họ đã làm cản trở việc tiêu thụ sản phẩm của họ. Vì khi các đại lý

này xuất hiện có nghĩa là đã làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh với họ. Vì vậy
phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng…là những yếu tố
gây ra xung đột.
• Sự khác biệt về nhận thức, ví dụ như các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan
về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn nhưng người sản
xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không đựơc khả quan. Xung đột
này cũng nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào
người sản xuất.
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 13


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

 Đánh giá ảnh hưởng của xung đột
Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan
trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lý kênh trong
việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo ảnh hưởng
của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và trung gian.
 Giải quyết xung đột
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải
quyến xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Có một số cách giải
quyết sau:
• Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn đề
nổi cộm dẫn đến xung đột.
• Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt
của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường sẽ

giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
• Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh. Họ
có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làm cho nhà quản
lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm năng của xung đột.
Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chức
đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực bằng
cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên.
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh
thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi
người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp.
1.4 Các chính sách hỗ trợ trong mạng lưới phân phối
1.4.1 Chính sách sản phẩm:
 Danh mục sản phẩm: là tập hợp của tất cả những sản phẩm và mặt hàng
của một người bán cho người mua, một mô tả bằng chiều rộng, chiều dài, chiều sâu
và tính thống nhất của nó.
• Chiều rộng danh mục sản phẩm cho biết công ty có bao nhiêu loại sản
phẩm.
• Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại
sản phẩm của doanh nghiệp, tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau.
• Chiều sâu danh mục sản phẩm biểu thị số lượng các mặt hàng khác nhau
có trong từng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm.
Tính đồng nhất của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết
đến mức độ nào giữa các loại sản phẩm có trong danh mục sản phẩm xét theo cách
sử dụng cuối cùng, các công nghệ sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả hay các
mặt hàng liên quan khác.

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 14

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

 Loại sản phẩm: là một nhóm những sản phẩm có liên hệ mật thiết với
nhau, hoặc vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, bán cho cùng một khách
hàng, được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối như nhau hay được
xếp chung một mức giá bán nào đó. Để mở rộng thị trường, doanh nghiệp có thể dãn
rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phía. Tuy nhiên cũng giống như các trường
hợp dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm về hai phía đều chứa
đựng những rủi ro. Các doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng những khả năng của
mình và tiên lượng phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để dãn rộng loại sản
phẩm đạt được thành công.
 Nhãn hiệu sản phẩm: Với tư cách là một tài sản, nhãn hiệu cần được
quản lý chặt chẽ nhằm nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng được thừa
nhận và công dụng của nó. Doanh nghiệp cũng cần xem xét các quan điểm của
khách hàng, người bán và xã hội khi quyết định về lập nhãn hiệu và chất lượng nhãn
hiệu. Chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu của người làm
marketing, biểu hiện khả năng của một nhãn hiệu có thể thực hiện vai trò của nó.
Chiến lược nhãn hiệu của doanh nghiệp được phát triển theo bốn hướng: mở rộng
sản phẩm, mở rộng nhãn hiệu, sử dụng nhiều nhãn hiệu trong cùng một sản phẩm và
nhãn hiệu mới cho sản phẩm mới. Do thay đổi nhu cầu, thị hiếu của ngừơi tiêu dùng
và hành vi ứng xử của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tái định vị
nhãn hiệu bằng cách khai thác sự thừa nhận đối với nhãn hiệu hiện có hay thay đổi
cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó, hoặc chỉ thay đổi hình ảnh của sản phẩm.
 Bao bì: Bao bì là một yếu tố của chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp cần
thiết để nó không chỉ làm được nhiệm vụ chủ yếu là bảo vệ sản phẩm mà còn gợi ra
những phẩm chất của sản phẩm, giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phẩm và
nhãn hiệu, tạo cho họ sự tin tưởng và an tâm khi lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu

của doanh nghiệp.
 Dịch vụ khách hàng: Người làm marketing còn phải biết về các dịch vụ
cho khách hàng như loại hình dịch vụ, hình thức cung cấp dịch vụ, người cung ứng
dịch vụ…Họ có các cách để lựa chọn dịch vụ: tự mình cung ứng những dịch vụ này
thông qua một bộ phận phục vụ khách hàng, thỏa thuận với các trung gian phân phối
và các đại lý để họ cung ứng những dịch vụ này.
 Phát triển sản phẩm mới: Với những thay đổi nhanh chóng của thị hiếu
người tiêu dùng, công nghệ sản xuất và cạnh tranh thị trường, các doanh nghiệp cần
có chương trình phát triển sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm
mới bằng hai cách: thông qua việc mua lại doanh nghiệp, bằng sáng chế hay giấy
phép để sản xuất sản phẩm của người khác hoặc thông qua việc phát triển sản phẩm
mới.
 Chu kỳ sống của sản phẩm: Doanh nghiệp phải thiết kế và triển khai các
chiến lược markẹing theo chu kỳ sống của sản phẩm nhằm tìm hiểu quá trình vận
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 15


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

động và biến đổi của sản phẩm trên thị trường, những động thái cạnh tranh của đối
thủ và xác định cách thức tiếp cận cần thiết của doanh nghiệp.
1.4.2 Chính sách giá:
Những căn cứ chủ yếu của việc định giá: Doanh nghiệp phải phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá như mục tiêu (tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, tối đa
hóa thị phần, dẫn đầu về chất lượng sản phẩm), Marketing-Mix, các hình thái thị
trường và nhu cầu (cảm nhận của người mua về giá cả và giá trị của sản phẩm, quan

hệ giữa giá cả và nhu cầu), chi phí cố định và biến đổi, giá thành, giá cả và đặc điểm
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, những phản ứng có thể có của họ trước các chiến
lược định giá của doanh nghiệp và những yếu tố khác của môi trường (lạm phát, lãi
suất, tâm lý khách hàng, các nhà cung ứng và các trung gian phân phối).
 Các phương pháp định giá: Phần lớn các doanh nghiệp giải quyết việc
định giá bằng cách chọn một trong các phương pháp định giá thích hợp nằm trong
khoảng từ giá sàn đến giá trần bao gồm: định giá dựa trên chi phí, định giá theo lợi
nhuận mục tiêu, định giá dựa trên ngừơi mua, định giá theo giá trị, định giá dựa trên
sự cạnh tranh (định giá theo mức giá hiện hành).
 Các chiến lược định giá sản phẩm: thường thay đổi theo chu kỳ sống sản
phẩm. Tùy theo sản phẩm là mới thực sự lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường hay
sản phẩm hiện có, cải tiến trong một thị trường hiện có và thị trường mới mà doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược định giá cho phù hợp: định giá sản phẩm mới, định giá
chắt lọc thị trường, định giá xâm nhập thị trường, định giá sản phẩm cải tiển, sản
phẩm hiện có đưa vào sản phẩm mới, thị trường mới.
1.4.3 Chính sách cổ động, khuếch trương:
- Quảng cáo là một trong các công cụ chủ yếu để hướng thông tin thuyết
phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Việc xây dựng các chương trình
quảng cáo phải phù hợp với thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Doanh
nghiệp phải đưa ra các quyết định về mục tiêu quảng cáo, ngân sách quảng cáo,
phương tiện truyền thông và đánh giá kết quả.
- Marketing trực tiếp là một hệ thống tương tác Marketing có sử dụng một hay
nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến phản ứng đáp lại hay việc giao dịch tại bất
kỳ địa điểm nào với khách hàng. Các hình thức phổ biến của Marketing trực tiếp là:
Marketing bằng catalogue, marketing trực tiếp, marketing trực tiếp trên truyền hình,
truyền thanh, báo và tạp chí…
- Khuyến mãi gồm những công cụ kích thích khách hàng như tặng hàng mẫu,
phiếu thưởng, bán hạ giá, phần thưởng tổ chức cuộc thi, phiếu tặng hàng, trình diễn và
những công cụ kích thích thương mại như trợ cấp mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng,
quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số các đại lý và kích thích nhân viên bán hàng như tiền

thưởng, thi đua, so sánh doanh số. Vấn đề chủ yếu là doanh nghiệp phải xác định mục
tiêu của việc khuyến mãi và lựa chọn công cụ như thế nào để tiến hành khuyến mãi đạt
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 16


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

kết quả.
- Bán hàng trực tiếp là một công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn huấn
luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh. Lực lượng bán hàng
phải được bố trí theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng,
đúng lúc và đúng cách. Có thể cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ, sản phẩm,
khách hàng và cấu trúc hỗn hợp. Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải
xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả.

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 17


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH SX&TM PHÁP LUÂN

2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH SX&TM PHÁP LUÂN được thành lập ngày 24 tháng 12 năm
2007 theo luật doanh nghiệp nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.
Hiện công ty đang kinh doanh và sản xuất các thiết bị trần, la phông.
Những ngày đầu thành lập, công ty chỉ hoạt động trong phạm vi hẹp. Sau hơn 4
năm hoạt động và phát triển công ty đã có nhiều bước tiến trong lĩnh vực kinh doanh
và đã mở rộng ra thị trường miền trung. Với số vốn điều lệ ban đầu là 500 triệu đồng,
công ty đã quyết định đầu tư các dự án lắp đặt các thiết bị.
Hiện nay công ty đang đầu tư để mở rộng phát triển và tìm kiếm những thị
trường mới tiềm năng hơn. Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên lành nghề
và nhiệt huyết trong công việc.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng kế
toán

Phòng kỹ
thuật

Phòng hành
chính

Phòng kinh
doanh

Ghi chú:

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 18


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

2.2.1. Nhân sự
Bảng 2.1.1:Tình hình lao động của công ty:
Năm 2010
Năm 2011
Lao
Tỷ
Lao
Tỷ
Nội dung
động
trọng
động
trọng
(người) (%) (người) (%)
Tổng lao động
78
100

75
100
Trong đó
Nam
60
76.92
58
77.33
Nữ
18
23.08
17
22.67
Xét theo trình độ
78
100
75
100
Đại học
32
41.03
32
42.67
Cao đẳng
30
38.46
28
37.33
Trung cấp
16

20.51
15
20

Năm 2012
Lao
Tỷ
động
trọng
(người) (%)
82
100
62
75.61
20
24.39
82
100
36
43.9
29
35.37
17
20.73

90
80
70

20

18

17

60

58

62

2010

2011

2012

60
50
40
30
20
10
0

Nữ

Nam

Biểu đồ 1: biểu đồ thể hiện tình hình lao động theo giới tính

Nhận xét: Qua bảng số liệu về tình hình lao động của công ty cũng như kết
hợp với biểu đồ cho ta thấy năm 2011 giảm 3 người so với năm 2010, cụ thể lao
động nam giảm 1 người, lao động nữ giảm 2 người. Qua năm 2012 số lao động tăng
lên nhưng không đáng kể so với năm 2011 là tăng 7 người. Trong đó lao động nam
tăng 3 người còn lao động nữ tăng 4 người.Tình hình này cho thấy nhu cầu về lao
động của công ty ngày càng tăng do đó công ty cần chú ý đến việc xây dựng đội ngũ
lao động vững mạnh đủ sức đáp ứng nhu cầu sản xuất đảm bảo đúng tiến độ. Nhìn
chung thì tình hình lao động của công ty có xu hướng không ổn định ta thấy vào
năm 2011 thì tình hình nhân sự giảm nhưng đến năm 2012 thì tăng lên để củng cố
lại sự suy thoái toàn cầu.
Do đặc thù của công ty chủ yếu là sản xuất nên đòi hỏi sức lao động và là
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 19


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

công ty sản xuất trần, la phông nên công việc cần có sức khỏe do vậy phù hợp với
sức lao động nam vì vậy lao động nữ chiếm rất ít trong tổng số lao động của toàn
công ty. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong tương lai và
theo kế hoạch đã đề ra, công ty đã tích cực nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề
của lao động trong công ty cụ thể là trình độ học vấn, chuyên môn của công ty có xu
hướng tăng qua các năm 2010-2012.
ĐVT: người

Biểu đồ 2: biểu đồ thể hiện tình hình lao động xét theo trình độ
Nhận xét: Qua biểu đồ thể hiện tình hình lao động xét theo trình độ ta thấy:

lao động trình độ đại học năm 2011 không đổi so với năm 2010 vẫn giữ nguyên 32
người, còn lao động trình độ cao đẳng và trung cấp thì giảm, cụ thể: lao động cao
đẳng giảm 2 người và trung cấp giảm 1 người. Sang năm 2012 thì cả lao động trình
độ đại học, cao đẳng và trung cấp đều tăng lên so với năm 2011 cụ thể: lao động
trình độ đại học tăng 4 người, lao động trình độ cao đẳng tăng 1 người và trung cấp
tăng 2 người.
 Chính sách đối với người lao động
Công ty áp dụng các luật, quy chế và các thông lệ trong công tác quản lý lao
động, đảm bảo các chính sách cơ bản, ký kết hợp đồng lao động, chính sách về bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thôi việc, thâm niên… và các chính sách khác
theo chế độ dành cho người lao động theo quy định của nhà nước và theo quy chế
phân phối thu nhập của công ty ban hành.
• Chính sách đào tạo
- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty luôn là động
lực tạo ra sự gắn kết người lao động và sự phát triển lâu dài và bền vững của công

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 20


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

ty.
- Chính sách đào tạo đồng thời là nhân tố quan trọng trong chiến lược xây
dựng văn hóa kinh doanh của công ty, hướng đến mục tiêu là nâng cao tính chuyên
nghiệp trong hoạt động quản trị điều hành, tạo môi trường và cơ hội bình đẳng
khuyến khích người tài có tâm huyết với công ty.

- Hiện tại công ty đã xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng và hoàn
thiện kế hoạch đào tạo nhân sự. Do đó người lao động khi được tuyển dụng vào
công ty nắm bắt và hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc. Hơn nữa lãnh
đạo công ty có chủ trương khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các
khóa học nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản lý.Đồng thời, kinh phí đào
tạo cũng được dự trữ hàng năm trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty.
- Hàng năm công ty đều lên kế hoạch đào tạo và phát triển công nhân viên,
thực hiện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ cho nhân viên bằng cách cử đi học
và tạo điều kiện để tham gia các khóa huấn luyện cần thiết, kế hoạch này có thể bị
thay đổi tùy theo điều kiện của công ty trong năm đó. Đối với những nhân viên được
cử đi đào tạo trong giờ hành chính của công ty thì vẫn được chấm công như đang
làm việc bình thường. Nhân viên trong công ty sau khi hoàn thành khóa đào tạo của
mình sẽ phải nộp lại chứng chỉ đào tạo để lưu hồ sơ, đồng thời căn cứ vào chứng chỉ
đó mà công ty sẽ xét các chế độ phụ cấp về lương, thưởng… cho nhân viên trong
thời gian tham gia đào tạo, chẳng hạn như:
+ Nhân viên được cử đi đào tạo dưới 3 tháng: Được hưởng nguyên lương và
được công ty thanh toán các khoản chi phí khác.
+ Nhân viên có thời gian đào tạo lớn hơn 3 tháng: Sẽ được trả thu nhập
trong thời gian đào tạo trích từ quỹ lương dự phòng theo kết quả học tập: Loại giỏi
được hưởng 80% thu nhập như đang công tác, loại khá được hưởng 60% thu nhập
như đang công tác, trung bình được hưởng 40% thu nhập như đang công tác, còn
loại yếu thì chỉ được hưởng lương cơ bản như đang công tác. Như vậy công ty đã rất
chú trọng đến tình hình nhân lực của công ty.

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 21


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

2.2.2.Tài chính
Bảng 2.2.2: Bảng cân đối kế toán
ST
T
A
I
II
III
IV
V
B
I
1
2
3
II
III

A
I
II
B

ĐVT:Đồng
2011/2010

Nội dung

TÀI SẢN
TÀI SẢN NGẮN HẠN
Tiền và các khoản tương đương tiền
Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn
Các khoản phải thu ngắn hạn
Hàng tồn kho
Tài sản ngắn hạn khác
TÀI SẢN DÀI HẠN
Tài sản cố định
Tài sản cố định hữu hình
Tài sản cố định vô hình
Chi phí xây dựng cơ bản dở dang
Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
Tài sản dài hạn khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN
NGUỒN VỐN
Nợ phải trả
Nợ ngắn hạn
Nợ dài hạn
Vốn chủ sở hữu
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Chênh lệch

2012/2011
Tỷ
lệ(%)

357.617.294.331 344.586.791.000 331.431.838.937
108.712.169.823 97524.017.000 63.614.754.024
5.000.000.000 3.895.234.703
92.834.062.807 89.935.448.975 86.782.875.636
127.206.258.385 125.998.376.492 140.369.076.941
23.864.803.316 27.233.713.830 40.665.132.336
129.354.204.700 182.704.960.000 208.437.583.100
70.005.038.345 67.865.882.702 143.433.820.688
47.459.498.263 44.567653.000 45.206.830.660
50.000.000
78.840.574
22.545.540.082 18.346.977.570 98.148.149.454
50.527.136.500 50.342.985.277 51.378.453.400
11.465.684.211 14.414.614.519 151.126.614.411
486.971.499.031 527.291.751.000 539.869.422.037

-13.030.503.331
-11.188.152.823
-1.104.765.297
-2.898.613.832
-1.207.881.893
3.368.910.514
53.350.755.300
-2.139.155.643
-2.891.845.263
50.000.000

-4.198.562.512
-94.151.223
2.948.930.308
40.320.251.969

96
90
78
97
99
114
141
97
94

332.301.860.968 355.287.967.084 385.070.943.600
328.040.028.145 349.609.887.542 367.748.592.677
4.261.832.823 5.678.079.542 17.322.350.923
157.313.392.419 127.003.783.916 154.789.478.437
486.971.499.031 527.291.751.000 539.869.422.037

22.986.106.116
317.569.859.397
1.416.246.719
17.324.144.853
40.320.251.969

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 22

Chênh lệch

Tỷ
lệ(%)

81
100
126
108

-13.154.952.063
-33.909.262.976
-3.895.234.703
-3.152.573.339
14.370.700.449
13.431.418.506
25.732.623.100
75.567.937.986
639.177.660
28.840.574
79.801.171.884
945.468.123
136.711.999.892
12.577.671.037

96
65
0
96

111
149
114
211
101
158
535
102
1048
102

107
1091
133
111
108

29.782.976.516
18.138.705.135
11.644.271.381
-17.214.305.479
12.577.671.037

108
105
305
90
102

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

Nhận xét:
Qua bảng cân đối kế toán cho ta thấy tổng tài sản của công tăng dần qua các
năm, cụ thể năm 2011 tăng 40.320.252.000 đồng so với năm 2010 và đến năm 2012
tổng tài sản vẫn tiếp tục tăng 12.577.671.000 đồng. Trong đó tổng tải sản tăng chủ yếu
là do tài sản dài hạn tăng lên. Như vậy công ty đã tập trung tài sản vào các dự án dài
hạn và kinh doanh bất động sản. Còn tổng cộng nguồn vốn cũng tăng và tăng chủ yếu
là do nợ phải trả, cụ thể năm 2011 tổng cộng nguồn vốn tăng 40.320.252.000 đồng so
với năm 2010. Đến năm 2012 tổng cộng nguồn vốn lại tiếp tục tăng lên
12.577.671.000 đồng mặc dù vốn chủ sở hữu giảm đi nhưng do nợ phải trả tăng lên
đáng kể nên bù đắp được phần vốn chủ sở hữu giảm đi.
Từ kết quả trên cho thấy tình hình tài chính của công ty khá ổn định và ngày
càng tăng để đáp ứng kịp thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 2.3: bảng phân tích thông số tài chính
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Khả năng thanh toán nhanh (lần)
4.32
1.74
0.33
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn(lần)
6.23
2.85
3.07
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản (%)
61.02
77.48

49.22
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản (%)
38.98
22.52
51.78
Nợ /Tổng nguồn vốn (%)
9.79
3.36
16.02
Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn(%)
90.21
96.64
83.98
Nhận xét:Qua bảng phân tích trên cho ta thấy khả năng doanh nghiệp dùng tiền
hoặc tài sản có thể chuyển đổi nhanh thành tiền để trả nợ ngay khi đến hạn và quá hạn
có xu hướng giảm dần năm 2010 đạt được 4,32 lần đến năm 2011 thì được 1,74 lần và
đến năm 2012 thì còn 0,33 lần điều này cho ta thấy khả năng công ty tài sản hoặc tiền
có thể chuyển đổi thành tiền mặt để trả nợ rất linh hoạt và nhanh chóng nên công ty
khó có thể phá sản được.
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn năm 2010 là 6,23 lần đến năm 2011 còn 2,85
lần và cuối năm 2012 đạt 3,07 khả năng này cho thấy năng lực tài chính của công ty có
được để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân, tổ chức có quan hệ
cho doanh nghiệp vay hoặc nợ đang giảm dần và tình hình của công ty rất tốt .

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 23


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.2.3: bảng kết quả hoạt động kinh doanh

ĐVT: 1000Đồng
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán

Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

2011/2010
2012/2011
Chênh lệch Tỷ lệ(%) Chênh lệch Tỷ lệ(%)

168.000.000

211.000.000

208.000.000

43.000

126

-3.000

99

12.500
167.987.500
93.675.000
74.312.500
520.000
75.000
11.146.500
16.325.655

15.000
210.985.000
122.395.800
88.589.200
440.000
63.000
13.782.945
18.973.295

13.700
207.986.300
129.354.200
78.632.100
535.450

78.500
13.976.355
18.235.768

2.500
42.997.500
28.720.800
14.276.700
80.000
12.000
2.636.445
2.647.640

120
126
131
119
85
84
124
116

-1.300
-2.998.700
6.958.400
-9.957.100
95.450
15.500
193.410
-737.527

91
99
106
89
122
125
101
96

47.285.345

55.909.960

46.876.927

8.624.615

118

-9.033.033

84

4.312
8
47.288.937
11.822.234
35.466.703

12
55.909.960
13.977.490
41.932.470

13.654
15
46.887.161
11.719.290
35.167.871

4.312
4
8.621.023
2.155.256
6.465.767

0
150
118
118
118

13.654
3
-9.022.799
-2.258.200
-6.764.599

125

84
84
84

SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 24


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD:LÊ HỒNG PHONG

Nhận xét:
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy doanh thu năm 2011 tăng lên
đáng kể 43.000.000.000 đồng so với năm 2010 nhưng đến năm 2012 doanh thu lại
giảm đi 3.000.000.000 đồng so với năm 2011. Qua đó phần nào phản ánh hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty đang có chiều hướng giảm đi. Điều này công ty phải
xem xét lại để có thể khắc phục và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thờ gian đến.
Hơn nữa trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn thay đổi, đối thủ cạnh tranh ngày
càng nhiều và cạnh tranh rất khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng tìm ra
hướng giải quyết để có thể đứng vững trên thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh
so với các đối thủ.
2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty
Bảng 2.3: bảng kết quả tiêu thụ kênh
ĐVT: Nghìn đồng
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Tỷ

Tỷ
Tỷ
Doanh
Doanh
Doanh
Kênh phân phối
trọng
trọng
trọng
thu
thu
thu
(%)
(%)
(%)
Kênh trực tiếp

14.527.860

30.06

16.204.593

30.17

15.101.477

25.06

Kênh gián tiếp

33.807.334

69.94

37501736

69.83

45171278

74.94

18.359.524

54.31

20.254.241

54.01

25.718.325

56.94

15.447.810

45.69

17.247.495

45.99

19.452.953

43.06

Kênh
Trong cấp 1
Kênh
đó
cấp 2
Tổng Cộng

48.335.194

53.706.329

60.272.855

Nhận xét: Qua bảng kết quả tiêu thụ kênh ta rút ra nhận xét sau:
Kênh trực tiếp: Nhìn chung doanh thu năm 2011 tăng 1.676.733 nghìn đồng so
với năm 2010, tương ứng với tỉ lệ 0,11%. Nhưng đến năm 2012 doanh thu lại có chiều
hướng giảm xuống, cụ thể là giảm 1.103.116 nghìn đồng tương ứng với tỉ lệ 5,11%.
Điều này cho thấy công tác bán hàng của nhân viên chưa cao và vẫn còn nhiều bất cập
trong việc quản lí, vì vậy cần phải có biện pháp để nâng cao khả năng của nhân viên.
Kênh gián tiếp: nhìn chung thì doanh thu của kênh gián tiếp tăng liên tục và
tăng đáng kể qua 3 năm. Cụ thể năm 2011 tăng 3.694.402 nghìn đồng so với năm 2010
và đến năm 2012 lại tiếp tục tăng 7.669.542 nghìn đồng.
Như vậy: Tình hình tiêu thụ của kênh gián tiếp là cao hơn nhiều so với kênh

trực tiếp. Cụ thể năm 2010, năm 2011, năm 2012 doanh thu tương ứng của kênh gián
tiếp là: 33.807.334 nghìn đồng,37.501.736 nghìn đồng và 45.171.278 nghìn đồng.
Trong khi đó thì doanh thu của kênh trực tiếp chỉ đạt: năm 2012 là 14.527.860 nghìn
SVTH: HỒ THỊ GIANG – LỚP: QTDN1-10

Trang: 25