Trả lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ

TRẢ LƯƠNG THEO MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
PGS.TS. Lê Quân
1. Khái niệm đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ là quá trình cung cấp các thông tin về quá trình
thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trong một kỳ kinh doanh nhất định. Kết quả
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng
cá nhân và đơn vị.
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cho phép làm rõ những lý do hoàn thành hay
không hoàn thành nhiệm vụ, tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên. Từ đó làm cơ
sở đề ra kế hoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhân người lao động trong chu kỳ
kinh doanh tiếp theo.
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên có cơ
hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét,
đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá
tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
Trên thực tế, đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thường được thể
hiện trên hai cấp độ:
- Cấp độ 1: Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Các doanh nghiệp quan tâm xem cán bộ nhân viên đạt hoàn thành được bao
nhiêu % so với kế hoạch kinh doanh đề ra. Quá trình đánh giá thường chú trọng vào
kết quả, ít quan tâm đến quá trình hoàn thành nhiệm vụ. Hệ thống đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ của đa số các doanh nghiệp Việt Nam đang dừng lại ở cấp độ này. Các
doanh nghiệp thường quan tâm làm thế nào để định lượng được kết quả công việc của
nhân viên. Bài toán đánh giá hoàn thành nhiệm vụ trở thành khó khăn với khối hành
chính, văn phòng, nơi mà kết quả kinh doanh không thể hiện rõ nét.
- Cấp độ 2: Quản lý thành tích.
Các doanh nghiệp có hệ thống quản lý thành tích chú trọng đến yếu tố con người
trong đánh giá hoàn thành nhiệm vụ. Quá trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ không
dừng lại ở “hậu kiểm”, đánh giá mức độ hoàn thành công việc vào cuối kỳ. Nó bắt đầu
ngay từ khâu lập kế hoạch, bao gồm kế hoạch công việc và kế hoạch phát triển cá

nhân. Người đánh giá và người được đánh giá cùng chung một nhiệm vụ phải hoàn
thành. Hai đối tượng này hợp tác, bàn bạc, thảo luận, thống nhất và hỗ trợ thường
xuyên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Nhiệm vụ phát triển cá nhân (học tập, bồi
dưỡng, sức khỏe, gia đình...) được chú trọng như yếu tố tiên quyết giúp cá nhân hoàn
thành nhiệm vụ. Vai trò của hệ thống đánh giá là định hướng và hỗ trợ cá nhân hoàn
thành nhiệm vụ.
1


Quản lý thành tích là sự kết hợp hài hòa bài toán phát triển của doanh nghiệp và
bài toán phát triển của nhân viên. Nhân viên và cán bộ tích cực tham gia vào quá trình
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ vì nó là công việc không thể thiếu trong công việc của
mỗi người. Với cán bộ quản lý, đánh giá hoàn thành nhiệm vụ trở thành công cụ quản
lý không thể thiếu. Hiện tượng xuề xòa, cào bằng, hình thức sẽ được hạn chế.
Để thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, doanh nghiệp có thể triển
khai các bước công việc sau đây:
Xác lập mục tiêu của hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm
vụ.
Lựa chọn chu kỳ, người đánh giá và phương pháp

Xác lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá

Sơ đồ 1: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
2. Mục tiêu của đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp cần đảm bảo được hai mục tiêu
cơ bản sau:
- Mục tiêu động viên nhân sự.
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhân,

tập thể vào thành tích chung của doanh nghiệp, trên cơ sở đó doanh nghiệp quyết định
phân phối thu nhập và các lợi ích khác (cả vật chất và tinh thần), đảm bảo động viên,
khuyến khích và giữ được những cán bộ nhân viên có những cố gắng, nỗ lực hoàn
thành nhiệm vụ công tác được giao, phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là các cán bộ
nhân viên có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa chọn
các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng và năng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên nền
tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng
là cơ sở để xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử
dụng tối ưu những khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả
các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
3. Trả lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ

2


Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu
của hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp. Thông qua đánh giá hoàn thành nhiệm vụ,
doanh nghiệp tiến hành trả lương theo thành tích.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đi liền với định hướng sử
dụng kết quả đánh giá vào hoạt động trả lương, thưởng. Doanh nghiệp có thể áp dụng
một số định hướng sau:
+ Trả lương theo năng suất hàng tháng
Bên cạnh khoản lương “cứng”, người lao động được nhận khoản lương “mềm”
theo năng suất lao động đạt được.
Lương năng suất hàng tháng có thể thay đổi từ 10 - 40% thu nhập tháng của
người lao động. Nếu tỷ lệ lương năng suất/lương cơ bản cao hơn 40%, thu nhập của
người lao động trở nên bếp bênh và có thể gây ra hiệu ứng tâm lý “bất an” cho người

lao động. Một mức lương khoán quá lớn sẽ gây ra tình trạng bấp bênh trong thu nhập
của nhân viên và tạo ra sự cạnh tranh mạnh có khả năng giết chết tính hợp tác trong
đơn vị. Từ đó làm ảnh hưởng đến quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lương năng suất/lương cơ bản có thể được điều chỉnh tùy thuộc theo đặc
thù của các công việc. Đối với các công việc có thể đo lường được nhanh kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh thì nên để tỷ lệ tương đối cao nhằm kích đẩy nhân viên tăng
năng suất. Ngược lại, với các công việc hành chính văn phòng và khó đo lường kết quả
trực tiếp thì nên để tỷ lệ nhỏ hơn để giảm tính hình thức của hệ thống. Ví dụ với khối
kinh doanh và sản xuất, tỷ lệ này có thể đạt max. Nhưng với một số khối hành chính,
tỷ lệ này thường giao động trong khoảng 15-30%.
Để trả lương theo năng suất hàng tháng, doanh nghiệp phải triển khai được hệ
thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng.
+ Thưởng định kỳ (theo quý, bốn tháng, sáu tháng hoặc theo dự án, sự kiện…)
Khoản thưởng định kỳ thường được hiểu là các khoản thu nhập bổ sung sau khi
cân đối thu chi của doanh nghiệp.
Đây là hình thức áp dụng phổ biến của các doanh nghiệp. Thời hạn trả thưởng
một kỳ cho phép đo lường rõ ràng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như
đóng góp của từng cá nhân. Trả thưởng định kỳ giúp giảm thời gian dành cho việc
đánh giá so với việc trả thưởng hàng tháng.
Một số doanh nghiệp không tiến hành trả lương theo tháng cao mà áp dụng
thưởng định kỳ lớn. Khi đó người lao động quan tâm nhiều hơn đến kết quả cuối cùng
của tập thể, nhóm và của doanh nghiệp, thay vì chỉ nỗ lực đạt thành tích cá nhân. Tiêu
chí chi trả thưởng định kỳ dựa vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
từng tập thể và cá nhân trong kỳ. Thông thường, dựa trên kết quả của tập thể, đơn vị
và doanh nghiệp để quyết định mức trích thưởng. Sau đó dựa trên kết quả đánh giá
đóng góp của cá nhân để quyết định mức chia thưởng cho từng cá nhân.

3

+ Thưởng trích từ quỹ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.
Thưởng trích từ lợi nhuận sau thuế áp dụng vào cuối năm. Sau khi quyết toán,
doanh nghiệp quyết định phân phối lợi nhuận. Việc phân chia lợi nhuận cho phép
người lao động được hưởng thành quả do họ mang lại, từ đó gắn kết người lao động
với doanh nghiệp. Với công ty cổ phần, mức thưởng do Hội đồng quản trị đề xuất và
được đại hội cổ đông (các chủ sở hữu của doanh nghiệp) quyết định.
Để hình thức này có tác dụng, doanh nghiệp nên có chính sách định hướng rõ
ràng ngay từ đầu (đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn). Mức thưởng thường được xác
định dựa trên kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cả năm.
+ Trả thưởng theo thành tích đột xuất.
Thưởng theo thành tích đột xuất được chi trả căn cứ theo thành tích đột xuất của
người lao động: hoàn thành được khối lượng doanh số vượt trội, hoàn tất một dự án
cho doanh nghiệp…
+ Thưởng cổ phiếu.
Thưởng cổ phiếu áp dụng góp phần tạo sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp. Người lao động không chỉ là người làm công, mà còn là người làm chủ doanh
nghiệp. Người lao động có thể được thưởng cổ phiếu theo nguồn trích từ lợi nhuận sau
thuế do đại hội cổ đông quyết định. Hoặc có thể được mua theo giá ưu đãi với doanh
nghiệp chưa niêm yết, theo giá thị trường có hoàn trả chênh lệnh giữa giá thị trường và
mệnh giá cổ phiếu với doanh nghiệp đã niêm yết.
Tiền lương và thưởng theo kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ có tác dụng
động viên nhân sự tăng năng suất.
Với một số loại hình công việc mà kết quả kinh doanh có thể tiến hành khoán
gọn như khoán theo sản phẩm, khoán theo doanh số, khoán theo số khách hàng, hợp
đồng, khoán theo công trình, lương theo năng suất sẽ được xác định theo đơn giá
khoán.
Với các loại công việc khác, thông thường các doanh nghiệp áp dụng hệ thống
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo thang bậc và xếp loại công tác. Dựa trên kết quả
xếp loại, nhân viên sẽ nhận được hệ số lương thưởng năng suất tương ứng. Trong
trường hợp này, thực chất với doanh nghiệp tổng quỹ lương của các đơn vị là ít thay

đổi (bao gồm tổng lương cơ bản của các nhân viên trong phòng và phần lương năng
suất quyết định chia cho bộ phận dựa trên kết quả kinh doanh theo kế hoạch...). Sự
thay đổi diễn ra cho từng cá nhân: từng cá nhân sẽ được nhiều hơn hoặc ít đi theo kết
quả đánh giá nhân sự.
Quỹ lương theo năng suất sẽ được tính dựa trên kế hoạch công tác giao cho đơn
vị, quỹ lương hiện tại, kết quả đạt được của đơn vị.
Ví dụ: Chính sách trả lương năng suất theo kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
tại Công ty Cổ phần xây dựng B:

4


Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tháng với kết quả đánh giá được thể hiện
bằng điểm số (thang điểm 100) và kết quả xếp loại như sau:
- Loại AA: Hoàn thành xuất sắc trách nhiệm: 90-100 điểm
- Loại A: Hoàn thành tốt trách nhiệm: 80-89 điểm
- Loại B: Hoàn thành một phần trách nhiệm: 60-79 điểm
- Loại C: Yếu kém, chưa hoàn thành trách nhiệm: <60 điểm
Hàng tháng, tiền lương của người lao động sẽ được tính theo công thức:
Lương tháng = Lương cơ bản + Lương thành tích.
Trong đó, lương theo thành tích được thay đổi theo hệ số đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ.
- Loại AA: hệ số 1,2
- Loại A: hệ số 1,0
- Loại B: hệ số 0,8
- Loại C: hệ số 0,5
Doanh nghiệp đưa ra mức lương khoán chung cho cả đơn vị theo kết quả thực
hiện kế hoạch của đơn vị. Sau đó dựa trên kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá
nhân để tính hệ số lương khoán cho từng cá nhân. Như vậy, đơn vị nào đánh giá
mang tính cào bằng thì tiền lương cũng sẽ được cào bằng, và do vậy sẽ làm triệt tiêu

đi nỗ lực của người lao động và phụ trách đơn vị phải chịu trách nhiệm trước lãnh
đạo doanh nghiệp.
Kết quả đánh giá là căn cứ phân loại nhân viên để thực hiện các chế độ đãi ngộ
khác. Ví dụ không xét tăng lương cho các cán bộ và nhân viên 01 lần xếp loại B và C
trong năm. Việc xét tăng lương cho các trường hợp còn lại do Hội đồng tiền lương của
Công ty quyết định. Hội đồng thi đua của Công ty sẽ xem xét khen thưởng với các cá
nhân được xếp loại liên tiếp AA, A hoặc đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lại công việc với
các cá nhân được xếp loại liên tiếp B và C.
4. Lựa chọn người đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là:
Tự đánh giá
Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới
Cấp trên gián tiếp đánh giá (gián tiếp một cấp)
Hội đồng đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá chéo
Khách hàng và đối tác đánh giá
Cấp dưới đánh giá cấp trên
5


Bảng dưới đây cho thấy một số lưu ý trong lựa chọn chủ thể đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ.
Bảng 1: Chủ thể đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Đây là hình thức được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường
sử dụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 người
Sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn của một cá nhân, nhất
Hội đồng là trong trường hợp hội đồng nắm chắc về công việc của người được đánh
giá
đánh giá
Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng

Hội đồng đánh giá thường xem xét lại kết quả đánh giá của các đơn vị,
kết quả tự đánh giá.
Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được đánh giá nhiều hơn nên có
thể đánh giá chính xác.
Hai
hoặc Người được đánh giá thường cởi mở hơn với đồng nghiệp hơn là với lãnh
nhóm đồng đạo
nghiệp
Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sâu sắc hơn
đánh giá
Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề về ghen tỵ, chủ quan và
có thể có sự cạnh tranh giữa các nhân viên dẫn đến tình trạng anh nói tốt
cho tôi, tôi sẽ nhận xét tốt cho anh
Nhân viên là người hiểu nhất về những điểm mạnh, yếu và các thành tích
của mình
Tự
giá

Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích nâng cao thành
đánh tích
Hình thức này có thể được sử dụng bổ trợ cho hình thức đánh giá bởi cán
bộ quản lý trực tiếp
Giảm thiểu được sự phản ứng của nhân viên khi tiến hành đánh giá
Nguy cơ nhân viên quá khiêm tốn hoặc tự đề cao
Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính và cơ bản của các
vấn đề, nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân
viên cùng thái độ của họ

Nhân viên
đánh

giá Cho phép cán bộ biết họ được nhân viên đánh giá ra sao và do vậy tự điều
chỉnh cho phù hợp với thái độ của nhân viên
cán bộ
Tuy nhiên, để có hiệu quả, quá trình đánh giá được tiến hành kín
Nguy cơ gây căng thẳng trong doanh nghiệp rất cao

6


Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng người được đánh giá, nên
Cán
bộ có nhiều thông tin nhất để đánh giá công bằng, khách quan.
quản
lý
Đánh giá là dịp trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý để giúp hoàn
trực
tiếp
thành công việc tốt.
đánh
giá
nhân viên Cần có thông tin lại cho nhân viên về kết quả đánh giá thay vì đánh giá
một chiều.
Trên thực tế, doanh nghiệp có thể áp dụng kết hợp nhiều chủ thể đánh giá. Khi
đó, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá 3600.
Bảng 2: Ví dụ về đánh giá 3600
Các tiêu chuẩn

Tự
Đánh giá thông qua người khác
Đánh giá

đánh
3600
giá Cấp trên Cấp Nhân viên Đồng Khách
cấp dưới nghiệp hàng
(1) trực tiếp trên
(2)
gián
(4)
(5)
(6)
tiếp (3)

1. Chỉ tiêu công tác
2. Thái độ
3. Kỹ năng
5. Lựa chọn chu kỳ đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Chu kỳ đánh giá hoàn thành nhiệm vụ thường là tuần, tháng, quý, sáu tháng, một
năm.
Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá
hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ nếu kết quả đánh giá dùng để trả lương năng suất theo
tháng thì chu kỳ là theo tháng.
Nếu hệ thống quản lý của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lý các đơn vị
có năng lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của đơn
vị, doanh nghiệp không nhất thiết đánh giá theo chu kỳ ngắn. Hoạt động đánh giá khi
đó “ẩn” trong hoạt động quản lý thường ngày của cán bộ quản lý. Chu kỳ đánh giá
thường được tiến hành theo quý hoặc sáu tháng.
Bảng 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu
kỳ
Ưu và hạn chế

đánh giá
Tuần,

Lưu ý khi áp dụng

Bám sát theo công việc. Hướng dẫn Áp dụng tại các thời điểm doanh

7


tháng

và định hướng liên tục cho nhân viên nghiệp chuyển đổi hệ thống,
hoàn thành nhiệm vụ.
phương thức quản lý.
Cường độ đánh giá cao, có thể gây Áp dụng với các công việc có chu
căng thẳng trong công việc và có thể kỳ kinh doanh ngắn, sự kiện,
lãng phí thời gian và tiền bạc.
chiến dịch...

Quý

Giảm được cường độ đánh giá và Áp dụng khá phổ biến tại các
công việc hành chính trong đánh giá. doanh nghiệp.
Vẫn bám sát được quá trình triển Rất có tác dụng với các doanh
khai công việc nếu đi kèm với các nghiệp thực hiện phân cấp quản
hoạt động rà soát hàng tháng
lý xuống các đơn vị. Ba tháng là
khoảng thời gian đủ dài, đủ ngắn
để kiểm soát kết quả.

Sáu tháng

Vẫn đảm bảo được hiệu quả nếu Áp dụng với doanh nghiệp có hệ
công tác lập kế hoạch công tác tháng, thống quản trị theo mục tiêu.
quý, năm tốt.
Hệ thống đánh giá khá tiến bộ,
Tuy nhiên, do thời gian dài nên có đạt cấp độ “hệ thống quản lý
thể bị chi phối bởi các sự kiện gần
thành tích”

Năm

Chu kỳ đánh giá năm chủ yếu tập Thường áp dụng đi liền với đánh
trung vào định hướng và phát triển cá giá quý, sáu tháng.
nhân. Hệ thống đánh giá dễ trở thành
hình thức.
6. Phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ

Có khá nhiều phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ. Sau đây là một số
phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dụng.
+ Phương pháp thang điểm.
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng,
số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém
nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo
yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực
hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp thang điểm được triển khai theo một số bước chính sau:

Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm.

8


Bước 3: Tiến hành đánh giá hoàn thành nhiệm vụ căn cứ theo tiêu chuẩn và mức
độ hoàn thành công việc trong kỳ đánh giá
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.
Bảng 4: Đánh giá theo phương pháp thang điểm

TT

Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu

Trọng
số

Thang điểm đánh
giá
Tổng
1

1

Khối lượng công việc hoàn thành

0.3

2

Chất lượng công việc hoàn thành

0.3

3

Tiến độ hoàn thành công việc

0.1

4

Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội quy
và Quy định.

0.1

5

Thái độ đoàn kết, hợp tác

0.1

6

Ý thức phát triển cá nhân

0.1

8

Tổng điểm

9

Điểm bình quân (/5)

10

Xếp loại công tác

2

3

4

5

Phương pháp thang điểm có ưu điểm là dễ áp dụng, cho phép áp dụng trên diện
rộng toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này hiện được áp dụng phổ biến tại các
doanh nghiệp.
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi
nhất đến người kém nhất, theo một số tiêu chí chính như: Thái độ làm việc, kết quả
công việc ... Phương pháp này cho phép phân loại nhân viên theo thành tích đạt được.
Phương pháp xếp hạng luân phiên được tiến hành theo các bước cơ bản:
Bước 1: Xác lập danh sách các cá nhân cần được đánh giá.
Bước 2: Xác lập tiêu chí so sánh cặp. Tiêu chí so sánh thường ít (nên giới hạn ở

một vài tiêu chí, vì nếu nhiều tiêu chí sẽ khó so sánh. Một người khó có thể toàn diện
trên mọi tiêu chí. Trong trường hợp nhiều tiêu chí, nên sử dụng phương pháp thang
điểm).
Bước 3: Tiến hành so sánh để chọn ra người giỏi nhất, kém nhất và xếp loại.
9


Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Bảng 5: Ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưới đây trước khi bắt đầu
Bộ phận:
Người đánh giá:
Danh sách nhân viên được
đánh giá (theo thứ tự ABC)
_________________________
__

1.___________________________
__

_________________________
__

2.___________________________
__
3.___________________________
__
4.___________________________
__

5.___________________________
__
6.___________________________
__
7.___________________________
__

_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__
_________________________
__

____________________________
___

7.___________________________
__
6.___________________________
__
5.___________________________
__
4.___________________________
__
3.___________________________
__
2.___________________________
__
1.___________________________
10


__
1. Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bớt các
tên mà bạn thấy không có ấn tượng đặc biệt
2. Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là tốt
nhất và điền vào hàng 1 trên cao
3. Xem lại các tên còn lại và chọn ra người yếu nhất và ghi vào hàng
1 phía dưới
4. Chọn người được coi là tốt nhất trong số còn lại và điền vào hàng
2 phía trên
5. Chọn người được coi là kém nhất trong số tên còn lại và điền vào
hàng 2 phía dưới
6. Tiếp tục cho đến tên của người cuối cùng trong nhóm
Phương pháp xếp hạng luân phiên thường được áp dụng trong đánh giá hoàn
thành nhiệm vụ tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoặc trong một nhóm nhân viên

cùng triển khai một loại công việc, cùng tham gia vào một dự án. Phương pháp này
khó áp dụng nếu phải so sánh các cá nhân thực hiện các công việc có đặc thù khác
nhau.
+ Phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp
xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và
chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong
từng cặp.
Ví dụ về phương pháp so sánh cặp bốn nhân viên ABCD. Các nhân viên được so
sánh từng cặp đôi với nhau.
Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.
Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.
Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm.
Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.
Bảng 6: Ví dụ đánh giá theo phương pháp so sánh cặp
A
A
B

1

C

0

B

C

D

Tổng hợp

3

4

3

10

3

1

5

2

4

2

11


D

1

2

4

7

Phương pháp so sánh cặp thường áp dụng để so sánh một số cá nhân với nhau
(nhóm nhỏ). Phương pháp này rất có tác dụng trong quyết định lựa chọn những cá
nhân xuất sắc.
+ Phương pháp nhật ký lưu trữ
Phương pháp này được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các sai lầm và sai sót lớn của
nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt
công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại
trừ các sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc.
Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Phương pháp
này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần, tháng).
+ Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên, từ đó sẽ đánh giá được năng lực thực hiện công
việc. Khi các hành vi của nhân viên thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ và không mắc
lỗi thì có nghĩa là nhân viên đã đạt được chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ…
Phương pháp quan sát hành vi thường được sử dụng trong các lĩnh vực dịch vụ,
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Phương pháp này thường đi kèm với hệ thống
chuẩn mực hành vi trong cung ứng dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (management by objective)
Đánh giá theo phương pháp MBO đi liền với hệ thống quản lý theo nguyên lý

MBO.
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp
của các phương pháp đánh giá khác. Đánh giá theo phương pháp MBO đề cao vai trò
của người được đánh giá. Phương pháp này đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của
doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần
hoàn thành, kế hoạch hoàn thành mục tiêu đó. Từ đó, mỗi cá nhân sẽ tự xác định được
các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này
là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công
việc.
Phương pháp đánh giá MBO có ưu điểm là bám sát công việc của từng cá nhân
và đơn vị. Các tiêu chuẩn dễ dàng trong định lượng. Tuy nhiên, trong một số trường
12


hợp nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ
thống quản lý.
Doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa gặp lúng túng trong áp dụng phương
pháp này vì tính phân cấp trong công việc thường thiếu rõ ràng. Ngoài ra, công tác lập
kế hoạch và sự chủ động của các cấp không cao là nguyên nhân khó triển khai đánh
giá theo MBO.
7. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ là bước khó khăn
nhất trong thiết lập hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.
Việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ phải đảm bảo tuân thủ
các yêu cầu sau:
Phải tương thích với
chiến lược

Các tiêu chuẩn cho cá nhân phải nhằm triển
khai chiến lược của DN

Phải bao quát và chi tiết

Các tiêu chuẩn phải phản ánh đầy đủ sự
cống hiến của từng cá nhân

Phải sát thực

Tiêu chuẩn có thể điều chỉnh với các thay
đổi của môi trường

Phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn phải định lượng, đo lường được
và ổn định

Sơ đồ 2: Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Thứ nhất, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ phải tương thích với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng tiêu chuẩn đánh giá để định
hướng nỗ lực của mọi người. Thành tích cá nhân trong ngắn hạn phải nhằm đảm bảo
thực hiện được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết. Bao quát và chi tiết thể
hiện ở chỗ nó phải đảm bảo gắn sát với mục tiêu định tính và định lượng của doanh
nghiệp. Thành tích đạt được phải toàn diện, phản ánh đầy đủ sự cống hiến và đóng góp
của từng cá nhân.
Thứ ba, tiêu chuẩn phải sát thực. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ phải được xây dựng xuất phát từ mô tả công việc, trách nhiệm và quyền hạn
của mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn cũng có thể được điều chỉnh với các thay đổi của môi
trường kinh doanh cho phù hợp, tránh cứng nhắc, quan liêu.
Thứ tư, tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao. Tức là phải đo lường được, định lượng

được. Kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ như vậy có độ tin cậy cao, tránh tình
trạng chủ quan trong đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.

13


Ví dụ sau mô tả hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của Trưởng
phòng kinh doanh và nhân viên bán hàng theo tháng (áp dụng theo phương pháp thang
điểm).
Bảng 7: Ví dụ về tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Tiêu chuẩn và hướng dẫn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tháng
Chức danh: Trưởng phòng kinh doanh
Tiêu chuẩn

Hệ số

Doanh số của 50
đơn vị

Hướng dẫn chấm điểm
3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số
2 : Đạt trên 90% doanh số khoán
1 : Đạt trên 80% doanh số khoán
0 : Đạt dưới 80% doanh số khoán

20

3: 100% nhân viên hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân
2: Có 1 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân

Công tác lãnh
đạo điều hành

1: Có 2 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân
0: Trên 2 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch được giao

Số
lượng
khách hàng
mới của công
ty

10

3: Đạt trên 100% so với kế hoạch
2: Đạt 100% so với kế hoạch
1: Đạt trên 60% so với kế hoạch
0: Đạt dưới 50% so với kế hoạch

5
Tình
hình
công nợ của
công ty

3: Tình hình dư nợ quá hạn tốt hơn mức trung bình (tỷ lệ
nợ/doanh số)
2: Tỷ lệ dư nợ ngang bằng với mức trung bình.
1: Tỷ lệ dư nợ tăng so với mức trung bình (dưới 5%)
0: Tỷ lệ dư nợ tăng so với mức trung bình trên 5%

5
Database
khách hàng
của công ty

3: Đạt trên 100% so với kế hoạch
2: Đạt 100% so với kế hoạch
1: Đạt trên 60% so với kế hoạch
0: Đạt dưới 50% so với kế hoạch

Ngày công

5

3 : Hoàn thành đủ ngày công
2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng
14


1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng
0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
5

3 : Chấp hành tốt nội quy lao động.
2 : Có 1 lần đi muộn về sớm.

Kỷ luật lao
động

1 : Có 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về
ý thức kỷ luật.
0 : Có quá 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần được nhắc nhở
bằng văn bản.

Tiêu chuẩn và hướng dẫn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tháng
Chức danh: Nhân viên kinh doanh – Phòng kinh doanh
Tiêu chuẩn

Hệ số

Hướng dẫn chấm điểm

50

3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số.
2 : Đạt trên 90% doanh số khoán

Doanh số

1 : Đạt trên 80% doanh số khoán
0 : Đạt dưới 80% doanh số khoán
10

Báo giá và
các chương
trình

3: Hoàn thành đúng hạn các báo giá
2: Chậm 1 lần

1: Chậm 2 lần
0: Chậm quá 2 lần

10
Số
lượng
khách hàng
mới

3 : Có thêm 3 khách hàng mới.
2 : Có thêm 2 khách hàng mới
1 : Có thêm 1 khách hàng mới
0 : Không có thêm khách hàng nào

10
Mức độ hài
lòng
của
khách hàng

3: Không có phàn nàn nào của khách hàng
2: Có 1 lần được khách hàng phàn nàn
1: Có 2 lần được khách hàng phàn nàn
0: Có trên 2 lần được khách hàng phàn nàn

Ngày công

5

3 : Hoàn thành đủ ngày công

2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng

15


1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng
0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
5

3 : Chấp hành tốt nội quy lao động.
2 : Có 1 lần đi muộn về sớm.

Kỷ luật lao
động

1 : Có 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về
ý thức kỷ luật.
0 : Có quá 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần được nhắc nhở
bằng văn bản.
5

Database
thông
tin
khách hàng

3: Trên 10 thông tin khách hàng mới
2: Trên 5 thông tin khách hàng mới
1: Trên 3 thông tin khách hàng mới
0: Không có

5
Công nợ của
khách hàng

3: Không có nợ đọng quá 1 tuần
2: Có 1 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
1: Có 2 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
0: Có trên 3 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần

Thông thường, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ thường được chia thành
ba nhóm:
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Các tiêu chuẩn này
bám sát mục tiêu và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao trong kỳ đánh giá. Ví dụ
các tiêu chí thuộc về kết quả sản xuất kinh doanh, ngày công lao động, các công việc
hoàn thành…
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi. Các tiêu chuẩn này chú trọng đến ý
thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh thần sáng tạo… của mỗi cán bộ nhân viên. Các tiêu
chuẩn này thường định tính và rất khó để lượng hóa. Tuy nhiên, nhóm tiêu chuẩn này
lại vô cùng quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng nên
định nghĩa thang bậc để lượng hóa các tiêu chuẩn này.
+ Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân. Nhóm tiêu chuẩn đo lường nỗ lực học hỏi,
vươn lên của cá nhân sau mỗi thời kỳ. Trong một số giai đoạn, doanh nghiệp dành sự
ưu tiên lớn cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ. Ví dụ nâng
cao trình độ tiếng anh, tin học hoặc nắm bắt các công nghệ mới sẽ nhận được sự ủng
hộ và đãi ngộ lớn của doanh nghiệp.

16

Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, doanh nghiệp cần
xây dựng các trọng số cho từng tiêu chuẩn. Trọng số phản ánh mức độ quan trọng của
tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối cùng.
Các trọng số được điều chỉnh thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Chẳng hạn, trong giai đoạn này, ý thức chấp hành kỷ luật lao động yếu thì cần
tăng hệ số của nó để định hướng ý thức của mọi người. Tương tự như vậy, nếu cần đẩy
mạnh phát triển thị trường thì chú trọng các tiêu chí về khách hàng mới…
Bảng 8: Ví dụ hướng dẫn định lượng các tiêu chí định tính
Tiêu
chuẩn

Giỏi- 5

Khá - 4

Trung bình
–3

Yếu – 2

Kém – 1

Tinh
thần
sáng
tạo

Có những ý
tưởng mới, ý
kiến đóng góp

đổi
mới
phương pháp,
công cụ làm
việc cho Công
ty và cho đơn
vị mang lại
hiệu quả rõ
nét hoặc được
khen thưởng
về sáng tạo

Có ý kiến
đóng góp đổi
mới và áp
dụng
kiến
thức, phương
pháp, công cụ
làm việc cho
đơn vị và
công ty mang
lại hiệu quả
nhất định tuy
chưa rõ nét

Sáng tạo và
đổi
mới
phương

pháp
và
công cụ làm
việc cho bản
thân
làm
tăng
hiệu
quả
công
việc được
giao

Quan tâm
áp dụng kịp
thời các quy
trình,
phương
pháp, công
cụ mới được
những
người khác
hoặc công
ty
khởi
xướng

Không có ý
kiến
đóng

góp nhằm áp
dụng các kiến
thức mới vào
cải
tiến
phương pháp
và công cụ
làm
việc.
Chậm chạp
trong
công
việc.

Tích cực hợp
tác với các cá
nhân và đơn
vị khác hoàn
thành nhiệm
vụ.

Có thái độ
hợp
tác
trong công
việc. Không
bị nhắc nhở
về tinh thần
Chủ
động hợp tác

phối hợp với
các cá nhân và
đơn vị trong
công việc

Bị nhắc nhở
và kêu ca về
tinh
thần
hợp tác một
lần

Bị nhắc nhở
về tinh thần
hợp tác từ 2
lần trở lên

Tinh
thần
hợp tác

Tích cực hợp
tác với các cá
nhân và đơn
vị khác hoàn
thành nhiệm
vụ.
Khởi
xướng
các

hoạt
động
nhằm
tăng
cường
tính
hợp tác giữa
các cá nhân và
đơn vị. Phát
hiện và đề
nghị cải thiện
tính hợp tác

17


trong công ty
Chủ động xây
dựng kế hoạch
học tập bồi
dưỡng
cho
mình
về
chuyên môn,
ngoại ngữ và
Ý thức hoàn thành tốt
phát
kế hoạch đó.
triển cá Tham gia tích

nhân
cực công tác
đào
tạo
chuyên môn
do công ty tổ
chức
hoặc
giao cho

Chủ động xây
dựng kế hoạch
học tập bồi
dưỡng
cho
mình
về
chuyên môn,
ngoại
ngữ
nhưng mức độ
hoàn
thành
chưa cao do lý
do công việc.
Tham gia tích
cực công tác
đào
tạo
chuyên môn

do công ty tổ
chức
hoặc
giao cho

Tham
gia
tích
cực
công tác đào
tạo chuyên
môn, ngoại
ngữ do công
ty tổ chức.
Hoàn thành
kế
hoạch
bồi dưỡng
chuyên môn
do công ty
giao

Cá
nhân
chưa có kế
hoạch
tự
học tập bồi
dưỡng.
Vắng mặt

không có lý
do 01 buổi
trong
các
khoá
đào
tạo do công
ty tổ chức.

Cá nhân chưa
có kế hoạch
tự học tập bồi
dưỡng. Vắng
mặt không có
lý do 2 buổi
trong
các
khoá đào tạo
do công ty tổ
chức.
Không hoàn
thành
kế
hoạch
bồi
dưỡng
do
công ty giao

8. Quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ

Xây dựng quy trình là bước quan trọng trong hoàn thiện hệ thống đánh giá hoàn
thành nhiệm vụ. Hệ thống biểu mẫu và quy trình cho phép hướng dẫn công tác đánh
giá đồng bộ trong toàn doanh nghiệp.
Thông thường, doanh nghiệp cần xây dựng và ban hành các văn bản chính sau:
- Quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Quy trình được thiết kế theo nguyên lý quản trị theo quy trình (Management by
Process), bao gồm các nội dung chính sau:
Mục đích của quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Phạm vi áp dụng
Các định nghĩa cơ bản (định nghĩa các phạm trù nêu trong quy trình)
Sơ đồ quy trình: Sơ đồ các bước triển khai.
Hướng dẫn thực hiện các bước
Các biểu mẫu đi kèm
Quy định về lưu trữ tài liệu
- Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể đánh giá (ai đánh giá ai).

18


- Các biểu mẫu đánh giá (Ví dụ phiếu chấm điểm, hướng dẫn chấm điểm, bảng
tổng hợp kết quả đánh giá…)
Khi ban hành quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, doanh nghiệp cần triển
khai đào tạo, hướng dẫn thực hiện. Thông thường, phòng nhân sự có chức năng hướng
dẫn và hỗ trợ kỹ thuật khi triển khai.
Tại một số doanh nghiệp có quy mô lớn, nên tổ chức đánh giá thí điểm trước khi
nhân rộng trên toàn doanh nghiệp.
8. Phỏng vấn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều
chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ
năng thực hiện công việc của nhân viên.

Phỏng vấn được sử dụng rất phổ biến trong đánh giá hoàn thành nhiệm vụ tại các
nước phát triển. Phỏng vấn đánh giá là dịp nhà quản trị và nhân viên trao đổi với nhau
về các vấn đề trong công việc. Phỏng vấn đánh giá là nội dung quan trọng trong huấn
luyện nhân sự. Tuy nhiên, tại Việt Nam, rất ít doanh nghiệp triển khai phỏng vấn trong
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ. Hoặc nếu có thì phỏng vấn thường mang tính hình
thức.
Phỏng vấn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ thường được triển khai theo hai bước:
chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn.
- Chuẩn bị phỏng vấn: Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng
đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu
sau đây:
+ Chuẩn bị các tình huống, lập kế hoạch phỏng vấn (trình tự các vấn đề sẽ đề
cập, dự đoán các vấn đề nảy sinh, chuẩn bị phòng phỏng vấn…). Để chuẩn bị phỏng
vấn tốt, cần thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bản mô tả công việc của
nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.
+ Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần về
thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân
viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các
công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.
- Tiến hành phỏng vấn. Trong khi tiến hành phỏng vấn, các bước có thể được
thực hiện bao gồm:
+ Đón tiếp
+ Nhắc lại các lần đánh giá trước đó
+ Nhắc lại nhiệm vụ và công việc của người được đánh giá
+ Nhắc lại các tiêu chuẩn đánh giá: mục tiêu và kết quả

19

+ Đánh giá tổng thể: các mục tiêu đã đạt được, phân tích các khoảng cách
+ Phân tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến
công việc
+ Thảo luận các giải pháp tăng cường trong công việc
+ Phân tích về các năng lực cá nhân, điểm mạnh và yếu
+ Trao đổi về mục tiêu sắp tới
+ Thảo luận về các hoạt động đào tạo cần thiết
+ Thảo luận về lộ trình công danh của người được đánh giá (nếu có thông báo
trước)
+ Tổng kết và báo cáo
Trong quá trình phỏng vấn, cần khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng
vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách
làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp
nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.
Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều:
- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.
- Sử dụng các câu hỏi thăm dò.
- Sử dụng các câu khuyến khích
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn
Trong quá trình phỏng vấn, cần chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân
viên thông qua những điều mà nhân viên nói.
Những điều cần tránh trong phỏng vấn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ:
- Nói quá nhiều
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "Có", "Không"
- Khuyên bảo nhân viên
- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.
- Không nên đi quá xa chủ đề.
Hướng dẫn chuẩn bị phỏng vấn dành cho người được đánh giá
1. Công việc
- Nhiệm vụ chính hiện nay là gì? Những thay đổi nào đó có trong kỳ qua?

- Các đặc thù của công việc, các công việc nào đòi hỏi phải có nỗ lực nhiều nhất?
- Công việc nào thích thú nhất? Kém thích thú nhất? Tại sao?
- Các khó khăn cơ bản gặp phải? Các phương thức và giải pháp đã áp dụng?
20


2. Mục tiêu
- Các mục tiêu đặt ra là gì?
- Kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra?
- Nguyên nhân thành công và hạn chế?
- Điểm mạnh và điểm yếu của Bản thân?
- Các kiến nghị và đề xuất cần thiết.
3. Tương lai
- Các công việc hiện nay có phù hợp với mục tiêu, nguyện vọng, sở trường của Bản
thân?
- Các năng lực, kiến thức và kỹ năng của Bản thân đang được sử dụng như thế nào?
- Các công việc gì tôi có thể làm tốt?
- Lộ trình công danh của Bản thân?
- Nhu cầu học tập và đào tạo?
Hướng dẫn chuẩn bị với người phỏng vấn
1. Xác định rõ mục tiêu của buổi phỏng vấn
2. Ấn định và đánh giá các mục tiêu tác nghiệp
- Ít mục tiêu
- Rõ ràng, hài hòa
- Khả thi
- Lượng hóa được
3. Xây dựng danh mục các câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn

21

Ba hiện tượng cần tránh trong phỏng vấn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
1. Kiểu “Nghỉ giải lao”
Trường hợp này diễn ra khá phổ biến. Phỏng vấn diễn ra thân thiện, vui vẻ. Người
phỏng vấn và người được phỏng vấn đề cập nhanh và qua loa các vấn đề nêu trong
hướng dẫn đánh giá. Sau buổi phỏng vấn, người được phỏng vấn không hiểu thực sự
lãnh đạo nghĩ gì về mình, các điểm hạn chế và điểm mạnh, các giải pháp có thể triển
khai, các ý tưởng có thể chia sẻ… Phỏng vấn có ảnh hưởng rất ít đến tương lai của
người được phỏng vấn.
2. Kiểu “Câm Điếc”
Người được phỏng vấn và người phỏng vấn không gặp nhau và không chia sẻ được
với nhau về quan điểm, nhìn nhận, thực tế… Cả hai bên ít lắng nghe và chia sẻ. Buổi
phỏng vấn thường kết thúc với các ý kiến trái chiều và tâm lý nặng nề bực dọc.
3. Kiểu “Gia trưởng”
Phỏng vấn diễn ra với thông tin một chiều. Người phỏng vấn thể hiện quyền hạn và
quyền lực của mình nhiều hơn là vai trò của trưởng nhóm, một huấn luyện viên.

Một số kỹ thuật có thể sử dụng trong phỏng vấn đánh giá:
+ Tạo mối quan hệ giao tiếp: thân thiện, thái độ ân cần, nói nhỏ, bình tĩnh, cười và trao
đổi qua ánh mắt, giải thích rõ thủ tục
+ Lắng nghe: quan tâm, ánh mắt, nự cười, hành vi phi ngôn ngữ, giữ im lặng trừ khi
phải lái vấn đề
+ Câu hỏi đóng: kiểm tra sự chính xác của thông tin
+ Câu hỏi mở: tạo sự tham gia…
Một số lỗi cần tránh trong phỏng vấn đánh giá


Gia trưởng, độc thoại và áp đặt



Nhân viên và/hoặc lãnh đạo không hiểu ý



Thiếu sự tham gia tích cực của lãnh đạo



Phát triển theo cách suy luận toán học



Lạm phát điểm



Giao tiếp một chiều



Cảm giác thiếu công bằng và chủ quan

7 yếu tố thành công của đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
22


- Sự tham gia của nhà quản trị các cấp
- Đào tạo và chuẩn bị cho nhà quản trị về đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
- Sự tham gia của nhân viên

- Ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của nhân viên
- Sự quan tâm của lãnh đạo các cấp
- Tiêu chuẩn rõ ràng và sát thực
- Đánh giá là quá trình hỗ trợ và giám sát nhân viên hoàn thành nhiệm vụ (đánh giá
được diễn ra không đơn thuần tại thời điểm đánh giá).

23