Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO giai đoạn 2016 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------ĐẶNG ĐÌNH CẨN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO
GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: GVC.TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội, 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẶNG ĐÌNH CẨN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG
VITECO GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: GVC. TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội, 2016


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Đặng Đình Cẩn
Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
công nghệ viễn thông VITECO gia đoạn 2016-2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số HV: CB130143
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác
giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 19/10/2016 với
các nội dung sau:
 Chuyển phần 2.3 (Một số dự báo về thị trường vĩ mô và môi trường kinh
doanh giai đoạn 2016-2020) ở phần chương II sang phần 3.1 (chương 3).
 Sắp xếp, điều chỉnh lại cách trình bày số liệu theo đúng chuẩn tiếng Việt
 Trình bày lại Danh mục tài liệu tham khảo (Sắp xếp theo tên tác giả, bỏ PGS,
TS …)
Hà Nội, ngày 19/10/2016
Giáo viên hướng dẫn

Tác giả luận văn

TS. LÊ HIẾU HỌC

ĐẶNG ĐÌNH CẨN
Chủ tịch Hội đồng

TS. PHẠM THỊ THU HÀ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020" là do tự bản thân tôi
nghiên cứu, sưu tầm tài liệu và xây dựng. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc
rõ ràng, trích dẫn nguồn cung cấp.
Tôi xin cam đoan và chịu toàn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng như sự
hợp pháp của vấn đề nghiên cứu.

NGƯỜI CAM ĐOAN

Đặng Đình Cẩn


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................
DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ..............................................................................
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. 1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................1
2. 2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................1
3. 3. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................2
4. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 2
5. 5. Đóng góp của tác giả trong công trình nghiên cứu .................................. 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................3
6. 1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp ...............................................................................3
1.1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........... 3
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.................................................................5
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp: ..........................................................................................7
1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh: ........................................................8
7. 1.2 Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh

doanh trong doanh nghiệp ............................................................................9
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh .................. 9
1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.......................10
1.2.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:.....................11


8. Kết luận chương 1: .....................................................................................31

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CP VITECO GIAI ĐOẠN 2016-2020 ...............................32
9. 2.1. Giới thiệu chung về Công ty................................................................32

2.1.1 Lịch sử hình thành về phát triển ...............................................................32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................33
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ......................................................................................34
2.1.4 Một số kết quả kinh doanh đạt được trong giai đoạn 2011 – 2015 ..........35
10. 2.2. Phân tích mục tiêu, chiến lược kinh doanh hiện thời của Công ty và

những kết quá đã đạt được và hạn chế. ......................................................41
2.2.1 Phân tích mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty ...........................41
2.2.2 Đánh giá những kết quả đã đạt được và hạn chế ......................................42

11. 2.3. Một số dự báo về thị trường vĩ mô và môi trường kinh doanh giai

đoạn 2016-2020 của Công ty VITECO ......................................................61
2.3.1 Một số dự báo thị trường ngành kinh doanh đến 2016 đến 2020 với
công ty VITECO. ...................................................................................................61
2.3.2. Một số dự báo về thay đổi môi trường kinh doanh, thời cơ và thách
thức với công ty VITECO. .....................................................................................63
12. 2.4 Đánh giá mô hình SWOT của Công ty .................................................43

2.4.1 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty ...........................................43
2.4.2 Phân tích năng lực Công ty.......................................................................49
2.4.2 Chính sách Marketing. ..............................................................................51
2.4.3 Ma trận SWOT của Công ty .....................................................................53
13. 2.4 Kết quả mô hình nghiên cứu điều tra trắc nghiệm bảng câu hỏi và

phỏng vấn ...................................................................................................54


14. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...........................................................................60

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 .........61
15. 3.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh của VITECO trong giai đoạn

2016 -2020 ..................................................................................................64
3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty
VITECO trong giai đoạn 2016 -2020 ....................................................................64
3.1.2 Xác định mục tiêu trong giai đoạn 2016 -2020 ........................................64
3.1.3 Chiến lược kinh doanh lựa chọn ...............................................................66
3.1.4 Định hướng giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

VITECO trong giai đoạn 2016-2020 .....................................................................72
16. 3.2 Các giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn đối

với công ty VITECO trong giai đoạn 2016-2020 .......................................67
3.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn ..........................67
3.2.2 Các giải pháp bổ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn .........69
KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................79
PHỤ LỤC ..................................................................................................................80


DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU

Ý nghĩa

1

Công ty Viteco

Công ty cổ phân công nghệ viễn thông VITECO

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

CP

Cổ phần

4

CSH

Chủ sở hữu

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

DT

Doanh thu

7

EVN

Tập đoàn điện lực

8

LN

Lợi nhuận

9

NH

Ngắn hạn

10

PDH

Thiết bị truyền dẫn PDH

11

TSCĐ

Tài sản cố định

12

TSNH

Tài sản ngắn hạn

13

TS

Tài sản

14

SDH

Thiết bị truyền dẫn SDH

15

VNPT

Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam

16

VTN

Công ty viễn thông liên tỉnh

17

XNK

Xuất nhập khẩu

STT

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng số 1.1: Ma trận SWOT .....................................................................................21
Bảng số 1.3: Ma trận mới BCG .................................................................................24
Bảng số 2.1: Tài sản Viteco qua từ 2011-2015 ......................................................... 35
Bảng số 2.2: Nguồn vốn của Viteco qua từ 2011-2015............................................. 37
Bảng số 2.3: Phân tích cơ cấu vôn kinh doanh .......................................................... 37
Bảng số 2.4 Khả năng thanh toán ..............................................................................38
Bảng số 2.5 Phân tích hệ số nợ ..................................................................................38
Bảng số 2.6: Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản ....................................................... 39
Bảng số 2.7 Hiệu quả sử dụng vốn ............................................................................40
Bảng số 2.8: Hiệu quả sử dụng vốn cổ phần ............................................................. 41
Bảng số 2.9: Bảng đánh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty
VITECO .........................................................................................................................53
Bảng số 2.10: MỘT SỐ KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM BẢNG
CÂU HỎI. (Chi tiết theo Phụ lục 3)...............................................................................55


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Chu kỳ sống sản phẩm ...............................................................................23
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Viteco ..........................................................................33
Hình 2.2 Thiết bị cảnh bảo AMC 3.0 – 1U ...............................................................35
Hình 2.3 Thiết bị cắt lọc sét 3 pha .............................................................................35
Hình 2.4 Tổng doanh thu của các doanh nghiệp ngành viễn thông - công nghệ thông
tin lọt vào BXH FAST500 năm 2015 qua các năm từ 2010 đến 2013 (đơn vị: tỷ đồng).
Nguồn: Vietnam Report .................................................................................................45


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới,
môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng
chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO - tiền thân là Công ty Thiết bị
Điện thoại (VITECO) được thành lập ngày 15/05/1991 - được chuyển đổi từ Doanh
nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần theo quyết định số 56/2004/QĐ-BBCVT ngày
25/11/2004 của Bộ Bưu chính Viễn thông. Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, lắp ráp các
thiết bị bưu chính viễn thông, xây lắp các công trình bưu chính viễn thông, công nghệ
thông tin, tư vấn thiết kể công trình thông tin liên lạc...
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh không
hoàn toàn do doanh nghiệp quyết định, mà do thị trường quyết định. Thị trường thì
luôn biến đổi theo các yếu tố: Môi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã hội,
văn hóa. Vì lẽ đó, nếu công ty không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi
truờng thì sẽ gây ra rủi ro lớn cho công ty, thậm chí còn dẫn đến phá sản. Để giảm
thiểu rủi ro, giúp công ty ngày càng phát triển theo đúng hướng, thì việc hoạch định
chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc, là việc làm không thể thiếu của Ban Lãnh đạo
công ty.
Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020” để phân tích, đánh
giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp công ty VITECO
vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững trong
môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu
• Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1


• Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công

nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2010-2015
• Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020.
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích
tổng hợp, so sánh, điều tra và dự báo, thu thập và xử lý thông tin sơ cấp (phương pháp
quan sát tực tế, phỏng vấn điều tra trực tiếp), thu thập và xử lý thông tin thứ cấp (tham
khảo từ tài liệu), thống kê, mô hình hoá và một số phương pháp nghiên cứu khoa học
khác.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến
lý luận và thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh và những quyết định chủ yếu
trong chiến lược kinh doanh của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng tại Công ty cổ phần Công nghệ
Viễn Thông VITECO
+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích các số liệu được cập nhật từ năm
2010 đến năm 2015; Các số liệu dự báo đến năm 2020.
5. Đóng góp của tác giả trong công trình nghiên cứu
Học viên nhận thấy mình đã đóng góp được những điểm mới sau: Phân tích thực
trạng về các nguồn lực của công ty VITECO và đưa ra ý kiến đánh giá về thực trạng tài
chính, nguồn nhân lực, thực trạng kinh doanh … của công ty VITECO. Học viên đã
đưa ra giải pháp trong công tác hoạch định cho lãnh đạo, quản lý cấp cao của công ty
VITECO trong xu hướng hội nhập sâu rộng của Việt Nam để chuẩn bị trước những rủi
ro sắp tới năm 2020.

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ
những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy
quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp
với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan
trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên
chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của
nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề
ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến
chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các
hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu
được chiến lược kinh doanh là gì?
a) Chiến lược
Chiến lược (strategy) theo định nghĩa của Anthony W. Ulwick (1999) thì đó là chiến
lược đó là một kế hoạch. Nó là một bản kế hoạch có thể hành động để mô tả làm sao tổ
chức hay cá nhân sẽ đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Theo từ điển tiếng Việt của Hồ Ngọc Đức thì chiến lược là “Phương châm và kế
hoạch có tính chất toàn cục, xác định mục tiêu chủ yếu và sự sắp xếp lực lượng…”
( />
3


Như vậy chiến lược là do một tổ chức hoặc cá nhân đề ra bao gồm nhiều loại chiến

lược về khá rộng, có mục tiêu và khác biệt với chiến thuật đi vào cái cụ thể.
b) Chiến lược kinh doanh
Theo định nghĩa của Lê Thị Bích Ngọc (2013) thì “Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định
chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách
có hiệu quả nhất các mục”
Theo Alan Rowe (1993) Chiến lược kinh doanh (còn được gọi là chiến lược cạnh
tranh hay đơn giản giản là chiến lược định vị) được hiểu là các công cụ, giải pháp
nguồn lực để triển khai chiến lược chung nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty.
Theo Hoàng Đình Phi (2009) thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là
một kế hoạch kinh doanh dài hạn, thông thường là từ năm năm trở lên, trong đó có nêu
rõ các mục tiêu cụ thể cần đạt được, các nguồn lực cần phải có và các giải pháp cần
thực hiện để đạt được các mục tiêu.
Như vậy, theo các định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh có 4 điểm cơ bản sau:
Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh
nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến
lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc
điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng
và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi
chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ

4


với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn

đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành
động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ
thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không
đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ
giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai
thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị
trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai
đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh
doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai
đoạn.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong nhiều giáo trình về quản trị chiến lược như “Quản trị chiến lược” của Lê Thị
Ngọc Bích hay của Học viện Tài Chính thì đa số được việc phân loại chiến lược kinh
doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến
lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng
bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến
lược cơ bản sau:
a) Chiến lược công ty

5


Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các

vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.
Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp
tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia
vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt
được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc
vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa
chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban
giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b) Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
c) Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò
quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những
điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây
dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và
triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nguồn nhân lực, tài chính kế toán, sản

6

xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước
hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp
nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,
mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng
khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước
những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra
rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh
giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh,
công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là
cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh
doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ
sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập
trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh
doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh
nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng
marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của
nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động
hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt
động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là

7

không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải
có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành
một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là
chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế
cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa
trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng
như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh
chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ
gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định
đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có
điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực
hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân
chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt
chẻ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những
cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức
triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết

8

rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý
không gây xáo trộn khi triển khai.
1.2 Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực.” (Phạm Lan Anh - 2005)
Theo Demming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” (Nguyễn Ngọc Tiến -2003)
Theo Sở tài chính bang California “Hoạch định chiến lược là hoạt động quản lý kết
quả kinh doanh. Nó được định nghĩa là một tiến trình hướng tương lai, dài hạn của các
thiết lập mục tiêu. Xây dựng chiến lược hay tạo ra một con đường với tầm nhìn tương
lai, và tin cậy trên khả năng, môi trường, sự ưu tiên tài nguyên và những quyết định
khác của doanh nghiệp
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục
đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một
cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.

9

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một
tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được
những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân
tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến
lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít
nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.
Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để
có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến
lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để
doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện
mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện
chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp
không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới
này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất
lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó
doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường
doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển
tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của
sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều
công sức mới có thể triển khai thành công.
1.2.2.2 Mục đích ngắn hạn
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa

10

mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai
đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn
dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn
hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai
đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động
quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi
khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu được điều tất
yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Mà tại đó các bộ
phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi
phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá
trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường
có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò
của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ và nắm bắt chắc chắn những đặc
tính, những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được
những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu
ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi
trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải
được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác
những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan
tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn
lực từ môi trường.
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải
xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
a) Môi trường vĩ mô

11

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh
nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay
hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với
doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội
hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.
Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực vĩ mô sau:
* Điều kiện kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các
số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Nhưng số liệu thống kê
này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô
la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát,
tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng,
mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này,
các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và
điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc tăng lãi
suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp….
* Điều kiện dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm
các thông tin như: Giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở
thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải
đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập
khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai. Hơn nữa, các nhà
quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và
những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
* Điều kiện văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân
tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân
cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị
trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của

12


người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường
này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của
doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có
tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
* Điều kiện chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà nước
có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự thay đổi
rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn
cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải
quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính
quyền là một loạt các chính sách mới ra đời.
* Điều kiện công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm
tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính
năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt
được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát
triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó….
b) Môi trường ngành: Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu
tác động trực tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công
nghiệp. Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau. Những
doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần
thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong
những cách được sử dụng tổng quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về
môi trường đặc trưng là mô hình năm áp lực do Michael Porter xây dựng. Nội dung của
các lực lượng đó như sau:
* Các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới
các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì

13


điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt
động sản xuất kinh doanh. Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các
nhà cung ứng. Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh
nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất
của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn
sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không
đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh
nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà
cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh
nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ những cung cấp khi họ có những ý định thay
đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,
đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi
phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của
các nhà cung ứng cũng là những điều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất
lượng, cũng như giá cả của đầu vào.
* Khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là
phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận,
khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng
về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp
ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác
thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ
với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên
cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm
những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất
lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và

giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh

14


tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường
bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc
mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất
phát điểm. Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời
giữ được khách hàng của mình. Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như
khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng
tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập
khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có
liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu…để đưa ra những sản phẩm
thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực
của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh
doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều
các doanh nghiệp khác cũng có cùng mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn
đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc
về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm
nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể
chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ
sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các
chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng
được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các
doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh
tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp
nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại.
Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết

phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái
khác, tránh hiện tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà

15