thực trạng phòng ngừa và giải quyết xung đột nội bộ của công ty cổ phần dược Hậu Giang

Lời mở đầu
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổchức. Tuy nhiên,
trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta
không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào.
Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức
là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói
chung. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung
bình

dùng

21% thời gian trong tuần để giải quyếtcác mâu thuẫn và xung đột trong doanh
nghiệp. Như vậy giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công
việc

mà

nhà

quản

lý

cần

chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. Do đó em chọn đề tài “thực
trạng phòng ngừa và giải quyết xung đột nội bộ của công ty cổ phần Nhất Vinh”
nhằm phân tích thực trạng xung đột trong công ty và đề xuất 1 số giải pháp phòng
ngừa và giải quyết xung đột.
Bài tiểu luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phòng ngừa và giải quyết xung đột nội bộ tại công ty

cổ phần dược Hậu Giang
Chương 2: thực trạng xung đột trong công ty cổ phần Dược Hậu Giang
Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp để phòng ngừa và giải quyết xung đột trong
công ty cổ phần dược Hậu Giang
Do kiến thức còn hạn chế nên khó tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự
đóng góp của cô để bài viết được hoàn chỉnh và có ý nghĩa thực tiễn hơn.
Em xin chân thành cảm ơn cô Th.S: Lê Thúy Hà đã tận tình hướng dẫn em hoàn
thiện bài tiểu luận này!
1

Quan hệ lao động trong tổ chức


Chương 1: cơ sở lý luận về phòng ngừa và giải quyết xung đột nội bộ tại công
ty cổ phần dược Hậu Giang.
1.1.

Một số khái niệm cơ bản.

Quan hệ lao động là hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân hay tổ chức đại
diện của NLĐ với cá nhân hay tổ chức đại diện của NSDLĐ hoặc giữa tổ chức đại
diện của họ với Nhà nước và các chủ thể khác. Những mối quan hệ này diễn ra
xoay quanh quá trình thuê mướn lao động nhằm đảm bảo sự hài hòa và ổn định về
lợi ích của các bên liên quan.
Xung đột là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với
bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất
định.
1.2.

Vai trò của xung đột

Giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản
lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Xung đột mang lại những thu hoạch đang xây dựng. chẳng hạn, xung đột để làm rõ
vấn đề và giải quyết nó. Hoặc trường hợp khác, nó thúc đẩy các thành viên cùng
nhau giải quyết.
Xung đột giúp thúc đẩy nhuệ khí và sự đoàn kết, các thành viên liên kết ý tưởng
với sự gắn bó và đối mặt với thất bại. bên cạnh đó, xung đột có thể khuyến khích
sáng tạo, thúc đẩy và tạo ra ý tưởng mới.
1.3.
1.3.1.

Ý nghĩa của xung đột
Ý nghĩa tích cực

Xung đột giúp các thành viên nâng cao hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau về các
mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất.
2

Quan hệ lao động trong tổ chức


Xung đột là động lực thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Sự đồng nhất trong một nhóm sẽ làm tăng sự gắn bó. Các thành viên trong nhóm
hợp tác và theo đuổi để đạt được mục tiêu của bản thân. Mối quan hệ giữa các
thành viên trong nhóm trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm
tăng sự thỏa mãn của các thành viên.
Xung đột giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Sự cạnh tranh ở mức độ vừa phải và
xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc tốt hơn. Sự kết hợp sẽ mang lại thái độ
làm việc hào hứng.

1.3.2. Ý nghĩa tiêu cực
Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất lao động
giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung
lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã
biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Xung đột làm cho bầu không khí trong tổ chức trở nên ngột ngạt, căng thẳng, thậm
chí là thù địch. Ngoài ra nó cũng làm phá vỡ sự gắn kết trong tổ chức, tạo thành các
bè phái đối lập nhau.
1.4.

Giới thiệu về công ty cổ phần dược Hậu Giang

Công ty cổ phần dược Hậu Giang (DHG PHARMA) được thành lập ngày 2/9/1974.
Có trụ sở chính tại số 288 Nguyễn văn Cừ, phường An Hòa, quận Ninh kiều, thành
phố cần thơ. Hoạt động chính của công ty hiện nay là sản xuất kinh doanh dược
phẩm, thực phẩm chế biến; xuất khẩu dược liệu, dược phẩm; nhập khẩu trang thiết
bị sản xuất thuốc, trang bị y tế , dược liệu, dược phẩm. DHG hiện có 279 số đăng

3

Quan hệ lao động trong tổ chức


ký sản phẩm lưu hành tại Việt Nam. (Xem một số sản phẩm của công ty tại phụ
lục)
Đặc điểm lao động: Lao động trong công ty qua các năm phần lớn là lao động trực
tiếp, chủ yếu là lao động phổ thông, sơ cấp, chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao động
ở các trình độ khác. Số lượng lao động trong công ty biểu hiện qua bảng 1(xem
bảng 1 tại phụ lục 1)

Theo bảng số liệu 1 ta thấy lao động nam chiếm tỷ lệ cao so với lao động nữ. lao
động nam không ngừng tăng từ năm 2013(1820 người chiếm 74%) đến năm 2015
đã lên đến 1980 người. lao động nữ trong công ty cũng tăng nhưng vẫn chiếm tỷ lệ
thấp so với lao động năm. Do lao động trong công ty là những lao động kỹ thuật
trong dây chuyền sản xuất, cung ứng vật tư thiết bị, chế biến, điều chế dược liệu
bằng phương pháp hóa học, theo những tỉ lệ nhất định để tạo ra các loại thuốc chữa
bệnh cụ thể, thường xuyên làm việc trong phòng thí nghiệm, có sức khỏe tốt nên
chủ yếu lao đọng trong công ty là lao động nam.
Đặc điểm người sử dụng lao động: đa số người sử dụng trong công ty có trình độ
từ đại học trở lên biểu hiện qua bảng 2 (xem bảng 2 tại phụ lục số 3)
Qua bảng 2 ta thấy người sử dụng lao động trong công ty đều có trình độ từ đại học
trở lên. Tuy nhiên số người có trình độ đại học chiếm đa số, chiếm 58% năm 2013
và lên đến 60% vào năm 2015. Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày
càng gay gắt, việc tăng cường đội ngũ quản lý lao động có trình độ chuyên môn cao
ngày càng trở nên cần thiết.
Chương 2: Thực trạng phòng ngừa và giải quyết xung đột trong công ty cổ
phần dược hậu Giang.
2.1. giới thiệu về công ty cổ phaand dược Hậu Giang
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột tại công ty cổ phần dược Hậu Giang.
4

Quan hệ lao động trong tổ chức


2.2.1. Xung đột giữa người lao động với người lao động
Xung đột về quyền lợi: trường hợp 2 người làm cùng 1 công việc, năng lực giống
nhau nhưng được trả mức lương khác nhau, người được trả cao người được trả thấp
hơn gây ra sự ức chế, mâu thuấn và và nổi thành cuộc xung đột trong công ty.
Xung đột vì danh vọng: các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh vọng, họ
muốn thể hiện năng lực của mình do đó có sự ganh đua ngầm giữa các cá nhân

NLĐ.
Sự khác biệt cá nhân: Do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân, sự
khác nhau về quan điểm, phong cách, trình độ của các thành viên thiếu sự hòa hợp
cần thiết. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn
với những người làm việc kém hơn.
2.2.2.

Xung đột giữa nhân viên và các cấp quản lý

Người quản lý ra quyết định không hợp lý, ảnh hưởng xấu đến quyền và lợi ích
của NLĐ. Điều này sẽ nảy sinh xung đột ảnh hưởng đến lợi ích chung của công ty.
Quản lý thiện vị trong phân công công việc do có sự phân chia bè phái. Sự phân
công không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách của các
nhân viên. Bên cạnh đó, việc thực thi không thực chất, không lấy kết quả để xét thi
đua khen thưởng cũng dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn dẫn đến xung đột.
NLĐ thiếu sự tôn trọng cấp trên, thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ, bất
đồng quan điểm với cấp trên.
2.2.3.

Xung đột giữa các nhóm trong công ty

Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen,
mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành
viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ
5

Quan hệ lao động trong tổ chức


thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng

quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng
lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung
đột càng nhiều. Nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác (khác với hai
nhóm phụ thuộc lẫn nhau) hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi
cho một nhóm và gây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh.
2.3.

Thực trạng phòng ngừa và giải quyết xung đột trong công ty cổ phần
dược Hậu Giang.

Kiểm soát xung đột trong công ty là việc xác định và thực hiện cơ chế trong đó
những người trực tiếp tham gia quản trị và điều hành được thúc đẩy làm việc vì lợi
ích của công ty.
Trong nôi bộ công ty cổ phần dược Hậu Giang trong thời gian qua đã xẩy ra vài
cuộc mâu thuẫn dẫn đến xung đột. tuy xung đột ở mức thấp nhưng cũng đã ảnh
hưởng phần nào đến lợi ích chung của công ty. Điển hình đã có 1 cuộc xung đột
giữa nhân viên với nhau trong phân xưởng sản xuất thuốc do công nhân Đức không
tuân thủ theo quy trình pha chế nguyên liệu, đã gây hậu quả là các nguyên liệu của
thuốc này lẫn với nguyên liệu của thuốc khác gây ảnh hưởng đến dây chuyền sản
xuất thuốc bị lẫn. do đó, xung đột đã xảy ra giữa người công nhân Đức và quản
đốc. Điều này gây thiệt hại về kinh tế cho công ty. Quản đốc trong phân xưởng đã
tiến hành lập biên bản và phạt cảnh cáo đối với công nhân Đức nhằm răn đe, làm
gương cho các công nhân khác để không mắc thêm sai lầm như công nhân Đức
nữa.
Xung đột trong công ty chủ yếu là xung đột giữa người lao động với người lao
động, một trường hợp điển hình là công nhân Nam và công nhân Huy cùng làm
một công việc như nhau, cùng một phân xưởng nhưng công nhân Nam thường
xuyên k hoàn thành công việc nhưng vẫn không bị trừ lương. Điều này đã làm cho
6

Quan hệ lao động trong tổ chức


công nhân Huy bức xúc và thắc mắc với quản đốc. do đó, Nam và Huy đã nảy sinh
mâu thuẫn dẫn đến xung đột.
Sau khi giải quyết các trường hợp xung đột tại công ty, ban lãnh đạo trong công ty
đã ban hành văn bản đề nghị các quản đốc của từng phân xưởng phải quản lý chặt
chẽ về công việc sản xuất thuốc và dược liệu của các công nhân nhằm giảm bớt sự
nhầm lẫn, sai xót của công nhân.
Sau những vụ xung đột trong công ty, ban lãnh đạo công ty đã ban hành văn bản
thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực của người lao động tại nơi làm
việc nhằm góp phần kiểm soát xung đột. Nếu người lao động xíc míc, cãi vã lẫn
nhau hay xì xào về nhau, quản đốc của phân xưởng lập tức triệu tập họ lại để nói
chuyện riêng với họ về hành vi của mình để người lao động hiểu và rút kinh
nghiệm lần sau.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty đã đề nghị các quản lý của từng phân xưởng
phân công nhiệm vụ rõ ràng cho các công nhân và trả lương cho công nhân theo
sản phẩm để tạo ra sự công bằng cho người lao động, tránh tình trạng người lao
động đố kỵ nhau về công việc được giao.
2.4.

Đánh giá

2.4.1. ưu điểm
Công ty đã ban hành được văn bản thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn
mực của người lao động tại nơi làm việc nhằm cho người lao động có ý thức hơn
về chấp hành nội quy công ty đã đề ra.
Quản lý của các phân xưởng đã có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đôn đốc công
nhân làm những công việc mà mình được giao. Từ đó góp phần nâng cao năng suất
và hiệu quả công việc.

7

Quan hệ lao động trong tổ chức


Công ty nỗ lực hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, giàu tính nhân văn, giữ
gìn môi trường làm việc lành mạnh, trong sạch, vun trồng những nhân tố lạc quan,
năng động không chùn bước trước mọi khó khăn thử thách nhằm chinh phục đỉnh
cao.
Công ty trả lương cho người lao động theo sản phẩm, năng lực. Điều này tạo sự
công bằng, thoải mái cho người lao động khi làm việc góp phần giảm sự đố kỵ giữa
người lao động với người lao động về tiền lương khi làm cùng một công việc.
2.4.2.

Hạn chế còn tồn tại

Trong nội bộ công ty có đôi lúc người lao động vẫn chưa thể đáp ứng được nhu
cầu của người lao động nên vẫn còn xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột.
Người lao động đôi khi không chấp hành tốt kỷ luật lao động, thiếu sự tôn trọng
cấp trên, thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ gây ảnh hưởng đến quá trình
sản xuất của công ty, khi được nhắc nhở thì còn cãi lại quản lý gây ra mâu thuẫn
với quản lý.
ở một vài phân xưởng quản đóc chưa thực sự quan tâm, đôn đốc người lao động về
ý thức làm việc. bên cạnh đó, người lao động cũng chưa ý thức rằng đôi khi những
hành động nhỏ nhặt của mình cũng có thể gây ra mâu thuẫn với đồng ngiệp trong
công ty dẫn đến xung đột xảy ra.
3.

Đề xuất giải pháp ngăn ngừa, giải quyết xung đột

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn
giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra huwowngd giải quyết hợp lý. Qua thực trạng phòng ngừa, kiểm
soát xung đột trong công ty cổ phần dược Hậu Giang em xin đề xuất một số giải
pháp ngăn ngừa, giải quyết ung đột sau:
8

Quan hệ lao động trong tổ chức


Muốn phòng ngừa xung đột cần xác định rõ bản chất xung đột và có biện pháp
phòng ngừa.
Trước hết, nhà quản lý phải điều hòa lợi ích trong tập thể sao cho thoả đáng, không
nên để có sự chênh lệch quá lớn về lợi ích giữa các thành viên hoặc giữa các bộ
phận.
Cần có phương pháp quản lý khoa học và phù hợp với tính chất và đặc điểm của
đơn vị mình phụ trách.
Biện pháp thuyết phục: thông qua việc giáo dục ý thức mỗi bên làm cho họ thấy
được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. trên cơ sở đó
thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình.
Phương pháp hợp tác: Hợp tác được coi là một biện pháp để hóa giải xung đột. Nó
yêu cầu mỗi người ngừng trách móc đối phương và chịu trách nhiệm về những việc
bản thân đã góp phần gây ra mâu thuẫn. Cam kết cùng nhau tìm ra biện pháp xử lý
vấn đề trước mắt. Mọi người trong công ty, nhất là các công nhân trong phân xưởng
cùng hợp tác, làm việc chung với nhau và tất cả đều đạt được mục đích sau cùng.
Sự hài lòng và thỏa mãn lẫn nhau sẽ góp phần ngăn ngừa xung đột xảy ra.
Phương pháp thỏa hiệp: bằng cách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề. Mục đích là để
cho cả đôi bên đều hài lòng dù chỉ là một chút thôi. Đây là cách giải quyết có lợi
cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút.
Phương pháp nhượng bộ: Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy

sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia. Phương
pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt
nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
Phương pháp lẩn tránh: Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối
phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp

9

Quan hệ lao động trong tổ chức


này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ
cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Yêu cầu những người phản đối giải thích cho những bất bình của họ đồng thời tạo
cơ hội cho họ nghe ý kiến của những người khác. Điều này sẽ giúp các thành viên
hiểu nhau hơn nếu thực sự mọi người đều có thiện ý.
2. Cố gắng dàn xếp để có sự ổn thỏa. Tìm nguyên nhân của của những xung đột
này, tiến hành thương lượng với các nhân vật chính trong xung đột, thuyết phục họ
mỗi người “chịu” một ít và cuối cùng đưa ra một giải pháp có thể trung hòa một
cách tương đối cho các bất đồng của những nhân vật này.
3. Để nghị mỗi thành viên đưa ra một danh sách những việc “bên kia” cần làm để
họ có thể chấp nhận . Trao đổi danh sách này giữa các thành viên trong nhóm với
nhau để ai cũng có thể hiểu được mong muốn và quan điểm của người khác. Sau đó
chọn những ý kiến phù hợp nhất với mục tiêu chung của nhóm, cũng như những ý
kiến đạt được sự đồng thuận cao nhất của tất cả các thành viên để đưa ra một giải
pháp cuối cùng.
4. Mỗi bên nên viết ra 10 câu hỏi cho “đối thủ” của mình. Điều này sẽ cho phép họ
có cơ sở để biết về mối bận tâm của người khác. Và những câu trả lời này sẽ dẫn
đường cho mọi người đạt đến một sự thỏa thuận cần thiết.
5. Thuyết phục những thành viên trong nhóm là đôi khi họ nên thừa nhận là mình

đang sai (nếu thực sự họ sai). Và bạn cũng cần phải giúp họ giữ được thể diện của
mình bằng những lời nói khéo léo, tránh để họ phải “quê” trước mọi người.
6. Tôn trọng ý kiến của các chuyên gia, các bậc “tiền bối” của nhóm. Đây là những
người mà tiếng nói của họ có “trọng lượng” nhất trong nhóm, họ đóng một vai trò
quan trọng trong những hoạt động, những kế hoạch chung của cả nhóm. Họ cũng là
người có kinh nghiệm và có được sự tôn trọng, kính nể của hầu hết mọi thành viên
10

Quan hệ lao động trong tổ chức


trong nhóm. Vì vậy, khi mâu thuẫn chưa được giải quyết, xung đột vẫn còn... Hãy
tham khảo ý kiến của những người này. Chắc chắn, bằng kinh nghiệm, bằng sự
từng trải cũng như bằng vai trò của mình, họ sẽ đưa ra được những giải pháp tối ưu
để làm dịu đi những “cái đầu nóng” đang chực bốc hỏa kia.
KẾT LUẬN
Xung đột trong tổ chức có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong
công việc của cá nhân hay tổ chức. Quản lý không đúng cách sẽ gây nảy sinh xung
đột trong công ty
Tài liệu tham khảo
1.
2.

/> />
3.

%20thuong%20nien%202015%20final.pdf
Bùi Anh Tuấn (2009), giáo trình hành vi tổ chức, nhà xuất bản kinh tế quốc

4.

dân, hà nội
Giáo trình quan hệ lao động trong tổ chức. NXB lao động xã hội

11

Quan hệ lao động trong tổ chức