XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại SEABANK

Quản trị Hành vi Tổ chức

Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn
học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC TẠI SEABANK
TRÊN QUAN ĐIỂM KHÓA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

I. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABANK)

Tên tiếng Việt:

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Tên tiếng Anh:

Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt:

SEABANK

Hội sở:

25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại:

+844 3944 8688

Fax:

+844 3944 8689

Website:

www.SEABANK.com.vn

Email:



1


Quản trị Hành vi Tổ chức

Được thành lập từ năm 1994, SEABANK là một trong những ngân hàng TMCP ra đời
sớm nhất và hiện tại nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Hiện tại

SEABANK có vốn điều lệ 5.335 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều
lệ lớn nhất Việt Nam, trong đó đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale sở hữu
20% cổ phần.
Các chỉ tiêu tài chính khác: tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng (tăng 182% so với 2009),
tổng huy động đạt 39.867 tỷ đồng (tăng 162% so với 2009), tổng dư nợ cho vay tổ chức
kinh tế và cá nhân đạt 20.417 tỷ đồng (tăng 214% so với 2009) và tỷ lệ nợ xấu chiếm
1,82% tổng dư nợ. Doanh thu phí dịch vụ năm 2010 của SEABANK đạt 102,5 tỷ đồng
(tăng 180% so với 2009). Hiện SEABANK có 1.533 CBNV tại 104 điểm giao dịch
(tăng 145% so với 2009) và gần 104.000 khách hàng trên toàn quốc.
Hiện tại SEABANK đã phát hành được gần 87.900 thẻ ATM gồm các loại thẻ ghi nợ
nội địa S24+, S24++, thẻ sinh viên, thẻ liên kết, thẻ quốc tế MasterCard… và có 137
máy ATM trên toàn quốc. Thẻ ATM của SEABANK có thể giao dịch tại hơn 10.000
máy ATM, 36.451 máy POS của SEABANK và các ngân hàng trong liên minh thẻ
BanknetVN & SmartLink, VNBC trên phạm vi toàn quốc. Đặc biệt với tư cách là thành
viên chính thức của 2 tổ chức thẻ lớn nhất thế giới là MasterCard và Visa Card, năm
2010 SEABANK cũng đã chính thức phát hành Thẻ ghi nợ quốc tế EMV MasterCard,
Thẻ ghi nợ quốc tế trả sau EMV MasterCard sử dụng công nghệ thẻ chip EMV có tiêu
chuẩn bảo mật cao nhất mà hiện tại ở Việt Nam nói riêng và khu vực Châu Á nói chung
hầu như chưa có ngân hàng nào áp dụng. Thẻ quốc tế SEABANK MasterCard có thể
được giao dịch tại 24 triệu POS và 1 triệu ATM trên toàn thế giới với đầy đủ các tính
năng: rút tiền, thanh toán hàng hóa dịch vụ, chuyển khoản, truy vấn số dư, đổi pin, in
sao kê… Bên cạnh đó SEABANK cũng chuẩn bị phát hành thẻ quốc tế Visa Card vào
cuối Quý I/2011 nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng thẻ quốc tế của khách hàng.
Năm 2010 SEABANK cũng đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại tất cả
các điểm giao dịch trên toàn quốc theo mô hình ngân hàng bán lẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế
từ hệ thống nội – ngoại thất, đội ngũ nhân sự, quy trình tác nghiệp… Ngoài ra,
SEABANK cũng không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm đáp ứng
tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa & nhỏ.

2

Quản trị Hành vi Tổ chức

Với những thành tích hoạt động trong năm vừa qua, SEABANK đã được trao tặng
nhiều danh hiệu cao quý, trong đó có Bằng khen của Thủ tướng chính phủ, Giải thưởng
doanh nghiệp ASEAN – ABA 2010, Top 300/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam,
Top 85/500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 44/1000 doanh nghiệp nộp
thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam…
* Chiến lược phát triển
Xây dựng và phát triển SEABANK trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là
chiến lược phát triển cốt lõi của SEABANK thời gian tới. Trong chiến lược phát triển
ngân hàng bán lẻ, SEABANK sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân (bắt đầu
bằng thị trường đại chúng và thị trường trung lưu, sau đó sẽ tiến tới thị trường cao cấp),
nhưng vẫn phát triển đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số doanh nghiệp lớn.
Các sản phẩm dịch vụ của SEABANK được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và
năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng khác nhau.
* Sứ mệnh
SEABANK phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt
Namvới các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ, tài
sản... Chúng tôi cam kết mang đến cho các khách hàng một tập hợp các sản phẩm –
dịch vụ có tính chuyên nghiệp cao đáp ứng tối đa nhu cầu của từng đối tượng khách
hàng, tối ưu hoá các giá trị cho khách hàng, lợi ích cổ đông và sự phát triển bền vững
của tập đoàn, đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội.
* Tầm nhìn
Phát triển mạnh hệ thống theo cấu trúc của một ngân hàng bán lẻ , từng bước tạo lập mô
hình của một ngân hàng đầu tư chuyên doanh và phát triển đầy đủ theo mô hình của
một tập đoàn ngân hàng – tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về chất lượng
sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu.
* Phương châm hoạt động

Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững.

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

II. Các vấn đề hay cơ hội :

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để SEABANK có thể thực hiện được
mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013,
cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của SEABANK.
Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với
SEABANK thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại
đang đứng ở vị trí thứ 07 (bẩy), thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong
SEABANK phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này.
Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết
đối với SEABANK hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc
được chính SEABANK khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt
trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là SEABANK cần phải thực hiện ngay việc đổi
mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân
viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà
còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc

biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể
được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú
trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó,
quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không
giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động
lực làm việc.

4


Quản trị Hành vi Tổ chức

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ
lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc
của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng
kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và
các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và
trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người
khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa
mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân
luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã
thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được

mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và
nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những
gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có
chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên
hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn
đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện
công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc.
Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố
gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển
thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và
phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được
kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ
thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành

công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ
ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.
Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì
và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong
khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy,
phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống
đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống
khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết
định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi
về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi
mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc,
luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động

lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình
độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn,
không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được
cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

7


Quản trị Hành vi Tổ chức

-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong

công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ
cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…;
Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn
người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu
quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của
nhân viên;

-

Tiền cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không
thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức
tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại SEABANK,
tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên SEABANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc
(Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại SEABANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ,
chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống.
SEABANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:

8


Quản trị Hành vi Tổ chức

• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người
lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc
không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực
tế 2007 – 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc
ngay trong 2 tháng đầu thử việc.
• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị
trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức
chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và SEABANK
không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn,
phả sản.
• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý
nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan
hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ
công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành
công việc dẫn đến mục tiêu của SEABANK cũng không đạt được.
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
tại SEABANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên
theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để
tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách
thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và SEABANK đều không biết công việc được
giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.

• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết
hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề
bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho
nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của
nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này, SEABANK đều phải dựa vào

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá
nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương,
bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân
viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng
góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp
điều chỉnh lương tại SEABANK, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không
được đánh giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống
KPI.
• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên
SEABANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả
công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục
tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc.
Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có
các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân
viên.

Việc xây dựng được JD và KPI đối với SEABANK càng đặc biệt quan trọng vì công cụ
chính của SEABANK để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào
3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3)
Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá
nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết
phải có hệ thống KPI.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của SEABANK thì yếu tố rất quan trọng đó là
yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. SEABANK xác định hướng tới con người
thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều
kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh
nghiệp của SEABANK đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong
SEABANK đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn
đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn
giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo
lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI
cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của SEABANK và nền kinh tế Việt
Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận
tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận
thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office,
kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối
khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các

vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc
chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với
ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được
nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay
chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau
này. Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân
hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều
năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến thời điểm đó có khi
người cho vay đã không còn làm việc tại SEABANK nữa. Các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp.
Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế
trong hoạt động SEABANK rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen
thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị
truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ SEABANK mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

Nam kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa
có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của SEABANK những người không chuyên về lĩnh vực này thì
việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài.
SEABANK phải thuê đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án
của SEABANK gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do JD và KPI phải tính
đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các

chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới (SEABANK
đang là đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale). Mặt khác việc có yếu tố bên
ngoài góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách
tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Tiến trình triển khai dự án:

Nội dung công
việc
Nghiên

cứu

xây

dựng ban hành thử
Truyền

thông,

hướng dẫn
Chạy thử

Thời gian
9-11/2009
9-12/2009

11-12/2009

Tiếp nhận phản hồi,

11/2009 -

điều chỉnh

01/2010

Ban

hành

Người tham gia

Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc
án
Đội dự án
Đội dự án và 02 chi
nhánh
Đội dự án

chính

thức, đào tạo hướng

thức

theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với chi nhánh

áp dụng thử cho kết kinh
doanh 01 tháng.
Tham khảo ý kiến các
đơn vị.
Các đơn vị tiếp nhận

2-3/2010

Đội dự án

dẫn chi tiết
Triển khai chính

Cách thức tham gia

thông tin, tham gia đào
tạo

4/2010

Toàn bộ nhân viên Áp dụng JD và KPI chính
SEABANK

thức trong quản trị nhân

12


Quản trị Hành vi Tổ chức

sự tại SEABANK từ quý
II-2010
Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh
sửa

4/2010 nay

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp
với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại SEABANK cụ thể đó là. Căn cứ
kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là
3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên
SEABANK hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm
bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo
quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên SEABANK không chỉ có các nội dung này,
mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây
dựng môi trường văn hóa SEABANK, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ
mệnh của SEABANK… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung
chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực
hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời SEABANK cần không ngừng điều
chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi
cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến
khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu
cầu của người lao động thì SEABANK mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của

mình đến 2013 trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến
lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Đông Nam
Á.

13


Quản trị Hành vi Tổ chức

3. Web site: http//www.SEABANK.com.vn
4. Báo cáo thường niên 2006-2009 của SEABANK.

14