Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su sao vàng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (665.01 KB, 77 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : ĐÀO TRÀ MI
MÃ SINH VIÊN
: A23773
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2016
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG
Giáo viên hƣớng dẫn
: ThS. Vũ Ngọc Thắng
Sinh viên thực hiện
: Đào Trà Mi
Mã sinh viên
Chuyên ngành
: A23773
: Quản Trị Kinh Doanh
HÀ NỘI – 2016
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp, em xin chân
thành cảm ơn giảng viên ThS. Vũ Ngọc Thắng, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp
đỡ và tạo điều kiện cho em cơ hội hiểu biết về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn các cô chú, các anh chị tại Công ty CP Cao su Sao
Vàng đã tạo điều kiện, giúp đỡ cũng như cung cấp số liệu, thông tin và tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn em trong quá trình em thực tập tại đây để hoàn thành tốt bài khóa
luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Đào Trà Mi
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự
hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của
người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc
và được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
(Ký và ghi rõ họ và tên)
Thang Long University Library
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................................... 1
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực............................................ 1
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực............................................................. 1
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực................................................................ 1
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực............................................................. 2
1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực......................................................... 3
1.2. Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................4
1.2.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................ 4
1.2.2. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 5
1.3. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................7
1.3.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý và nhân viên......7
1.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân............................................................. 11
1.4. Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .12
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.......................................................... 12
1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển......................................................... 13
1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển....................................................... 14
1.4.4. Xác định chương trình đào tạo và phát triển, lựa chọn phương pháp..........14
1.4.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo và phát triển....................................................... 15
1.4.6. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển.............................................................. 15
1.4.7. Đánh giá sau đào tạo và phát triển................................................................. 15
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....17
1.5.1. Nhân tố bên ngoài........................................................................................... 17
1.5.2. Nhân tố bên trong............................................................................................ 18
Kết luận chƣơng 1..................................................................................................... 20
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP CAO SU SAO VÀNG..........................................21
2.1. Giới thiệu về Công ty CP Cao su Sao Vàng..................................................... 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Cao su Sao Vàng.........21
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty CP Cao su Sao Vàng..........................22
2.1.3. Quy trình sản xuất của Công ty CP Cao su Sao Vàng..........................23
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Cao su Sao Vàng................................ 25
2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận............................................... 26
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Cao su Sao Vàng trong
những năm 2013 – 2015 ........................................................................................... 30
2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su
Sao Vàng .................................................................................................................... 33
2.3.1. Cơ cấu lao động của Công ty CP Cao su Sao Vàng....................................... 33
2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP
Cao su Sao Vàng........................................................................................................ 36
2.4. Những kết quả đạt đƣợc và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Sao Vàng ........................................ 47
2.4.1. Kết quả đạt được của Công ty......................................................................... 47
2.4.2. Hạn chế còn tồn tại của Công ty..................................................................... 48
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty............................................................................. 49
Kết luận chƣơng 2..................................................................................................... 50
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP CAO SU SAO VÀNG . .52
3.1. Định hƣớng phát triên của Công ty................................................................. 52
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty..................................................... 52
3.1.2. Định hướng phát triển trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty................................................................................................................. 53
3.2. Phân tích nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty CP Cao su Sao Vàng ............................................................................ 53
3.2.1. Nhân tố bên ngoài........................................................................................... 53
3.2.2. Nhân tố bên trong............................................................................................ 55
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
CP Cao su Sao Vàng ................................................................................................. 57
3.4. Một số kiến nghị vơi Nhà nƣớc................................................................................ 61
Kết luận chƣơng 3..................................................................................................... 62
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Thang Long University Library
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
CP
Cổ phần
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
BH&CCDV
Bán hàng và cung cấp dịch vụ
KHKV
Kế hoạch kho vận
MT – AT
Môi trường – An toàn
NCPT
Nghiên cứu phát triển
PGĐ
Phó Giám đốc
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
XN
Xí nghiệp
XNK
Xuất nhập khẩu
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo tạo và phát triển nhân lực..............................................5
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2013- 2015.....30
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Công ty năm 2013 - 2015............................................34
Bảng 2.3. Nhu cầu đào tạo và phát triển của SRC năm 2013 – 2015............................38
Bảng 2.4. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SRC.............................39
Bảng 2.5. Chi phí đào tạo và phát triển dự tính của SRC trong năm 2013 – 2015.......45
Bảng 2.6. Chi phí đào tạo dự tính trung bình theo từng đối tượng của SRC trong năm
2013 – 2015 ................................................................................................................... 45
Bảng 2.7. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của SRC năm 2013 – 2015............46
Bảng 2.8. Kết quả thực tế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SRC
trong năm 2013 – 2015 .................................................................................................. 47
Bảng 3.1. Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016.............................................52
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......12
Sơ đồ 2.1. Quy trình công nghệ sản xuất cơ bản của lốp xe..........................................23
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức Công ty CP Cao su Sao Vàng..............................................25
Thang Long University Library
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ, khoa học kỹ thuật phát triển cùng với sự hội nhập kinh tế quốc
tế, những cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Để có
thể tồn tại và thích nghi được với hoàn cảnh này, các doanh nghiệp luôn phải không
ngừng đổi mới. Trong đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong
những biện pháp để các doanh nghiệp tồn tại và thích nghi được với sự biến đổi của
thị trường. Một chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí sẽ phát huy
sức mạnh tiềm ẩn cao nhất, phát huy khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của
người lao động, nâng cao trách nhiệm, tinh thần làm việc, tăng năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
Việt Nam đang trong thời kì phát triển khi hội nhập với nền kinh tế toàn cầu,
với những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích
ứng. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của nước ta hiện nay vẫn còn thấp,
chưa thể đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội. Chính vì vậy, nhu cầu đào
tạo và phát triển cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất so với tất cả tài sản khác của doanh nghiệp,
là yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng, em đã tìm
hiểu, nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và nhận thấy công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những công tác quan trọng
nhất của Công ty. Tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,
môi trường kinh doanh thay đổi… thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong công ty cũng thể hiện ra những tồn tại, hạn chế. Vì vậy làm thế nào để hoàn
thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo của Công ty nhằm nâng cao trình
độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Đây cũng
chính là lí do em chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng”.
2.
Mục đích nghiên cứu
− Tìm hiểu thực trạng và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
phần Cao su Sao Vàng.
ty Cổ
− Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Cổ
phần Cao su Sao Vàng.
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Cao su Sao Vàng.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển tại Công ty Cổ
phần Cao su Sao Vàng trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2015.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
− Phương pháp tổng hợp: nguồn tài liệu từ internet, sách giáo trình, tổng hợp các dữ
liệu (số liệu của công ty)
− Phương pháp phân tích, đánh giá…
5.
Kết cấu khóa luận
Khóa luận gồm 3 chương:
− Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
− Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
phần Cao su Sao Vàng
Công ty Cổ
− Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng
Thang Long University Library
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đều được tạo ra từ những cá nhân - con người hay còn gọi là
nguồn nhân lực. Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức là một tập hợp
gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực còn có thể
hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm thể lực và trí lực:
− Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…
− Trí lực là khả năng quan sát, khả năng của trí nhớ, khả năng tư duy, trí tưởng
tượng, kỹ năng thực hành, sức sáng tạo, quan điểm, lòng tin, hành vi đạo đức... của
từng con người. Đồng thời trí lực cũng là sự phối hợp giữ các năng lực này để tạo
thành một kết cấu hữu hiệu.
Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân sự có thể hiểu và trình
bày ở nhiều góc độ khác nhau:
− Là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản trị nguồn nhân lực
bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
− Nếu xét đến các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì quản trị nguồn nhân lực là
việc tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Theo PGS.TS
Trần Kim Dung)
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Yếu tố để nhận biết một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công
hay không thành công chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Những thứ
còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua
được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể
1
khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có bốn vai trò cụ thể sau:
− Vai trò hành chính: Cung cấp thủ tục hành chính như kế hoạch đào tạo, đánh giá
quá trình thực hiện và hệ thống trả thù lao, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,… để
khuyến khích sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
− Vai trò hỗ trợ:
+ Lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức;
+ Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng;
+ Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
− Vai trò tác nghiệp:
+ Tăng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp;
+ Xây dựng, triển khai các chương trình và chính sách nguồn nhân lực;
+ Tuyển dụng, đào tạo và một số hoạt động khác.
− Vai trò chiến lược: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình hợp nhất chiến lược
nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức:
+ Tham gia việc ra quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại, cắt giảm
quy mô, tái cơ cấu tổ chức;
+ Xác định nhu cầu về kỹ năng và con người trong tổ chức.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu quả. Ðể có được nguồn nhân lực đáp ứng được cho chiến
lược phát triển, quản trị nguồn nhân lực có ba mục tiêu cơ bản sau đây:
Mục tiêu đối với xã hội, doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật, bảo vệ quyền
lợi người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, và thành lập tổ chức Công đoàn. Doanh
nghiệp phải hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu đối với doanh nghiệp, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm
gia tăng lợi nhuận, đạt mục tiêu kinh doanh và củng cố, duy trì số lượng cũng như
chất lượng lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc của nhân viên.
Đồng thời, doanh nghiệp phải gắn kết được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
với các kế hoạch chiến lược dài hạn của tổ chức.
Mục tiêu đối với cá nhân, nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Mỗi nhân viên đều có cơ hội được đào tạo và phát triển, có
việc làm ổn định, được đánh giá công bằng, được tôn trọng. Nhà quản trị phải nhận
2
Thang Long University Library
thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
1.1.4 . Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến những vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đem lại hiệu quả cao cho cả
tổ chức cùng nhân viên. Trong thực tế, các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và
có nhiều sự khác biệt tùy theo những đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của tổ chức đó. Hầu hết, các tổ chức
đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,
… Tuy nhiên, các hoạt động này được phân theo ba nhóm chức năng như sau:
1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được
đúng người cho đúng việc, trước tiên doanh nghiệp đó phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết số lượng nhân viên doanh nghiệp
cần tuyển dụng là bao nhiêu và các yêu cầu tiêu chuẩn cho các ứng viên là như thế
nào. Việc áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Chính vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động:
dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập, lưu giữ và xử lý những thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này quan tâm đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả
3
sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt
động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp
giữa các nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.1.4.3. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm đến việc nâng cao năng lực làm việc của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lao động cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng lập kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật, công nghệ.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện những hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành của công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lao động và bổ sung kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong ba chức năng quan trọng
nhất của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì vậy, bất kỳ một tổ chức, một cơ quan,
một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đến việc đầu tư cho các chương trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng
thời tạo một nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của công ty. Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cũng là đề tài chính được đề cập và trình bày trong bài
khóa luận này.
1.2. Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4
Thang Long University Library
Đào tạo là quá trình hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kiến thức về kỹ năng
cho nhân viên để phục vụ cho nhu cầu công việc hiện tại.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai và phù hợp nguyện vọng của nhân viên.
Từ hai khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: Đào tạo và phát triển là tiến trình
nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức
công việc trong doanh nghiệp cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát
triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực
cho tổ chức.
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo
Phát triển
Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc hiện tại và tương lai
Phạm vi
Nhân viên yếu về kỹ năng
Cá nhân, nhóm và tổ chức
Thời gian
Ngay lập tức
Dài hạn
Yêu cầu
Bắt buộc
Tự nguyện
(Nguồn: Tổng hợp)
1.2.2. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực đang có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho nhân
viên hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại lợi ích riêng cho từng đối tượng
như sau:
− Đối với nền kinh tế xã hội:
Việc đào tạo và phát triển cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ
cấu. Khi mà khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển khiến người lao động không
theo kịp, đồng thời xã hội xuất hiện nhiều nghề mới làm cho các nghề cũ bị mất đi.
Điều này khiến nhu cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại lao
động khác. Lúc đó, cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất
nghiệp cơ cấu.
Với sự giáo dục và đào tạo tốt, mỗi người dân, người lao động sẽ có thêm
nhiều kiến thức mới, tăng sự hiểu biết về pháp luật, tăng cường sự hiểu biết lẫn
nhau; các mối quan hệ trong xã hội ngày càng phát triển; những thông tin giữa các
5
nhóm và cá nhân trong xã hội cũng như trong doanh nghiệp được cải thiện, làm cho xã
hội trở nên tốt đẹp hơn.
− Đối với các tổ chức và doanh nghiệp:
Đối với các tổ chức hay các doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài
nguyên quý giá nhất. Tài nguyên này được thể hiện qua trình độ kỹ thuật chuyên
môn, trình độ lành nghề của mỗi người lao động. Và để đáp ứng được những yêu
cầu cao trong nền sản xuất hiện đại và sự phát triển của khoa học kỹ thuật công
nghệ, cũng như đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả ngày càng cao
thì việc đào tạo và phát triển trình độ nghề nghiệp cho người lao động là không thể
thiếu. Công việc này giúp cho nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trở nên
hoàn thiện hơn đồng thời giúp hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.
Trong nền kinh tế có tính chất toàn cầu này, các tổ chức, doanh nghiệp nếu
muốn tồn tại lâu dài thì phải thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế. Việc đào
tạo và phát triển sẽ góp phần tạo sự phấn khởi vì được phát triển của người lao
động, đồng thời giúp họ nhận thức rõ về những mục tiêu của tổ chức để hoàn thành
công việc tốt hơn.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp cải thiện mối quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết lẫn nhau, ngăn chặn được
những căng thẳng mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt hơn, đoàn kết,
thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu tổ chức.
Như vậy, ta có thể thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết
định sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh phức tạp
và biến động như hiện nay.
− Đối với người lao động:
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, cùng công nghệ
tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa và
nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực giúp người lao động tăng sự tự tin và thái độ tích cực trong công việc mới, có
thể ra quyết định tốt hơn, giảm bớt sự lo lắng khi được giao công việc mới, làm
việc hiệu quả hơn, khả năng sáng tạo được phát huy tốt hơn đồng thời, tăng sự thỏa
mãn trong công việc và động lực làm việc cũng như niềm tự hào với nghề nghiệp
của bản thân và gắn bó hơn với tổ chức.
Quan trọng hơn, tương lai của một tổ chức nằm trong tay những nhà quản lý,
những nhà lãnh đạo. Họ chính là những người quyết định sự thành bại của tổ chức,
doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản
lý, nhà lãnh đạo là một yếu tố cần thiết.
6
Thang Long University Library
1.3. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác
nhau và được phân loại theo một số tiêu chí như sau:
− Căn cứ vào mục đích của nội dung đào tạo và phát triển:
+ Đào tạo và phát triển về nhận thức: bài giảng, thuyết trình, phim, video, các chương
trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin được trình bày trên giấy hoặc trên máy
tính.
+ Đào tạo và phát triển về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn: đào tạo theo chỉ dẫn công
việc, dạy nghề, dạy kèm, hướng dẫn bằng video,…
+ Đào tạo và phát triển để thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: hội nghị, thảo luận, mô
hình hành vi xử lý,…
+ Đào tạo và phát triển về kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: nghiên cứu tình
huống, phân tích ví dụ, trò chơi kinh doanh, luân chuyển công việc,…
− Căn cứ vào địa điểm đào tạo và phát triển: đào tạo trong công việc (đào tạo tại chỗ)
và đào tạo ngoài công việc.
− Căn cứ vào hình thức tổ chức và tính chất tập trung: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức và đào tạo từ xa.
− Căn cứ vào đối tượng đào tạo và phát triển: cán bộ quản lý, kỹ sư, chuyên viên, nhân
viên, công nhân trực tiếp sản xuất.
Sau đây, em xin trình bày các phương pháp đào tạo và phát triển dựa theo dựa
theo các đối tượng:
1.3.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý và nhân viên
1.3.1.1. Phương pháp dạy kèm (Coaching)
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển các cấp quản trị dựa trên cơ
sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm
mục đích này. Cá nhân đảm nhiệm chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp
trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc
quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để quá trình đào tạo đem lại hiệu
quả, những người chịu trách nhiệm dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về
công việc liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những người mong
muốn chia sẻ thông tin với các đối tượng được đào tạo và sẵn sàng bỏ ra nhiều thời
gian thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ giữa người dạy kèm và
người được đạo tạo phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
7
1.3.1.2. Trò chơi kinh doanh (Business Games)
Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô
phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các tình huống được mô phỏng này cố
gắng tái hiện lại các yếu tố được lựa chọn theo một tình huống đặc biệt nào đó, và
sau đó những người tham dự sẽ trò chơi này. Thường các trò chơi kinh doanh này
bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh với nhau trong một thị trường sản
phẩm nào đó. Những người tham dự sẽ thủ các vai như Tổng Giám đốc, kiểm toán
viên, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Marketing,... Họ đưa ra các quyết định có ảnh
hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng và các mức độ tồn
kho. Kết quả của các quyết định này được chương trình máy tính xử lí. Các thành
viên tham dự có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác
như thế nào.
1.3.1.3. Điển cứu quản trị (Case Study)
Điển cứu quản trị là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh
nan giải được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân
sẽ nghiên cứu kĩ các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định. Phương pháp điển
cứu quản trị được áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển
sinh hoạt.
1.3.1.4. Phương pháp hội nghị (Conference Method)
Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp hội thảo là một phương
pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục
đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một
cấp quản trị nào đó. Người này có trách nhiệm giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và
tránh để cho một vài người nào đó lạc đề. Khi thảo luận người này lắng nghe và
cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được
vấn đề, người này sẽ đóng vai trò như một người điểu khiển sinh hoạt học tập.
Ưu điềm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy
mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong hoạt
động thường ngày của họ.
1.3.1.5. Mô hình ứng xử (Behaviour Modeling):
Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các bằng video được soạn thảo đặc
biệt, minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác
nhau và để phát triển các kĩ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan
sát các hoạt động của mô hình đó.
Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt
các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình
8
Thang Long University Library
ứng xử. Mặc dù đây là một phương pháp tương đối mới với các doanh nghiệp Việt,
nhưn g hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất xuât sắc.
1.3.1.6. Kĩ thuật nghe nhìn (Audiovisuals Techniques)
Ngày nay nhiều công ty sử dụng các kĩ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền
hình khép kín, băng nghe trong các chương trình đào tạo huấn luyện. Phương pháp
nghe nhìn tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn
hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dừng lại để giải
thích thêm…
1.3.1.7. Sinh viên thực tập (Internships)
Chương trình thực tập sinh là một phương pháp các sinh viên Đại học làm việc
tại cơ quan doanh nghiệp nào đó. Theo quan điểm nhà quản trị, chương trình thực tập
sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm
việc hay không. Đây là cơ hội để các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng
viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này nhà quản trị
sẽ ra quyết định tuyển chọn và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác
hơn là sau này sinh viên đó đến xin việc và phải thông qua các cuộc phỏng vấn.
1.3.1.8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In-basket Trainning)
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy là phương pháp mô phỏng trong đó thành
viên được cấp trên cho một số giấy tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ hoặc
các bản ghi nhớ, các bản tưởng trình báo cáo và các tin tức do các cuộc điện đàm
điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của
một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và
cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lí khẩn cấp đến loại cần xử lí bình thường.
Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho học viên giải quyết các vấn đề có tính
chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho học viên biết cách làm việc
một cách khoa học.
1.3.1.9. Phương pháp đóng kịch (Role Playing)
Đây là kỹ thuật mà nhà quản trị tiến hành đào tạo huấn luyện học viên bằng
cách sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề có thực hay hư cấu. Sau đó phân vai
một cách tự nhiên cho các học viên để giải quyết các vấn đề đó. Các học viên tiến
hành đưa ra các quyết định giống như là họ đang giải quyết công việc đó một cách
thực sự. Những hành động của các nhân vật trong vai sẽ được cả nhóm thảo luận,
bình phẩm và đưa ra nhận xét về tính hợp lý cho những hành động này. Sau đó, các
nhân vật tự đổi vai và đưa ra những cách giải quyết mới, nhằm cung cấp cho các
nhân viên những cảnh khác nhau về cách giải quyết vấn đề.
9
1.3.1.10.
Phương pháp luân chuyển công tác (Job Rotation)
Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác với mục đích cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kinh
nghiệm rộng hơn. Những kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc
rất cần thiết cho họ sau này, để đảm bảo các công việc khác ở vị trí cao hơn. Đồng
thời, nhờ phương pháp này giúp cho nhân viên tránh tình trạng nhàm chán trong
công việc, tạo nên sự hứng thú trong công việc.
1.3.1.11.
Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (Computer – Assisted Instruction – CAI)
Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện giảng dạy và học tập
rất tiện dụng. Đây là phương pháp hiện đại được nhiều công ty ở các nước trên Thế
giới đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người
lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa
qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó.
Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần
người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội
dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung
cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có
đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.
Tuy nhiên phương pháp này vẫn còn một số hạn chế như người học phải tốn
nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó
chỉ có hiệu quả khi có số lượng lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học
viên cũng phải đa năng mới có thể học được.
1.3.1.12.
Bài thuyết trình trong lớp (Classroom Lecture)
Các bài thuyết trình trong hội trường hay lớp học đều được các thuyết trình
viên chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung cho các học viên. Tuy nhiên phương pháp này
chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp được nhiều thông tin mới, khi lớp học
có ít người dự để mọi người đều có thể thảo luận cùng nhau. Chính vì vậy, vai trò
của thuyết trình viên rất quan trọng. Ngoài ra, các bài thuyết trình cần phải có thêm
sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn khác như máy chiếu, màn chiếu, loa,…
1.3.1.13.
Các phương pháp khác (Correspondence Education)
Ngoài các phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị
các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình
thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ,…
Thông thường các công ty chịu chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có
công ty khắc khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu
công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập.
10
Thang Long University Library
1.3.2 . Các phương pháp đào tạo công nhân
1.3.2.1. Đào tạo tại chỗ (On-the-job-training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không phải là phương
pháp xa lạ gì ở Việt Nam mà chúng ta thường gọi là “kèm cặp”. Công nhân được
phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này
vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe theo sự chỉ dẫn và làm theo. Phương
pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba điều kiện sau:
− Cấp dưới và cấp trên phải luôn nỗ lực cùng nhau;
− Cấp trên phải đem lại cho cấp dưới sự tin tưởng;
− Cấp trên phải là một người biết lắng nghe.
1.3.2.2. Đào tạo học nghề (Apprenticeship training)
Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết và phương pháp đào
tạo tại chỗ. Phương pháp này thường áp dụng với các nghề thủ công hoặc đối với
các nghề cần sự khéo léo như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện,… Thời gian huấn luyện
có thể từ 1 tới 6 năm tùy theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến,
học viên nhận được một nửa tiền lương của công nhân chính thức và sau đó được
nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học. Giáo viên hướng dẫn thường là
những người có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu.
1.3.2.3. Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule training)
Phương pháp này sử dụng các mô hình mô phỏng các dụng cụ giống hệt các
máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang hay
một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này so với
phương pháp đào tạo tại chỗ công nhân học việc không cần gián đoạn hay trì trệ
dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc
đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất.
Thông thường giáo viên hướng dẫn là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu
được mời ở lại huấn luyện lớp thợ trẻ.
Nhìn chung, hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác
nhau phù hợp cho từng đối tượng. Có những phương pháp có thể áp dụng được cho
mọi đối tượng như phương pháp luân phiên công việc, giảng dạy nhờ máy tính hỗ
trợ, dạy kèm, bài giảng thuyết trình,… Nhưng cũng có những phương pháp chỉ có
thể áp dụng cho riêng từng đối tượng như trò chơi kinh doanh, điển cứu quản trị,
hội nghị,… chỉ có thể áp dụng cho các cấp quản lý và nhân viên. Còn đối với công
nhân thường chỉ sử dụng các phương pháp như đào tạo trong công việc, đào tạo học
nghề,… Các phương pháp được trình bày trong phần này chỉ là các phương pháp
11
chính quy được áp dụng bài bản nhưng trong thực tế, quá trình tiến hành có thể
diễn ra khác hẳn.
1.4. Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục không bao giờ
dứt, nó tồn tại cùng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tất cả các bước
trong quy trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xem nhẹ bước nào. Tuy
nhiên, do điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà vận dụng linh hoạt giữa các
bước với nhau tạo nên tính thống nhất trong quy trình.
Phòng quản trị nhân sự, có trách nhiệm điều hành, giám sát trong việc xây
dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, dưới sự ủng hộ của lãnh đạo trực
tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một
chương trình đào tạo để phát triển bằng sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Các quy
t
r
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
ì
n
h
đ
Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
Xác định chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp
á
n
Lựa chọn giáo viên đào tạo và phát triển
h
g
Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
i
á
Đánh giá sau đào tạo và phát triển
(Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân và ThS.Nguyễn Văn Điềm, 2007,
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân)
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần
phải đào tạo, cần phải phát triển, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số
lượng bao nhiêu. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định dựa trên phân tích
12
Đánh
n
th
Thang Long University Library
nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các
công việc hiện tại và tương lai, đồng thời phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng
hiện có của người lao động.
Để xem xét những vấn đề trên thì doanh nghiệp dựa vào phân tích công việc
và đánh giá thực trạng tình hình thực hiện công việc. Để công việc được hoàn thành
và đạt hiệu quả lao động cao, thì doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét, phân
tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống
đánh giá thực hiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả
năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang
đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến
những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công
việc. Đây chính là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống
nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu được đào tạo và phát
triển để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt
công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong
công việc và chuẩn bị các điều kiện để phát triển và thích ứng cho tương lai. Do
vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chúng ta phải
phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu
quả vốn cho đầu tư đào tạo.
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng
hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích
thông tin có sẵn… Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình
thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, doanh
nghiệp sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển là xác định các kết quả cần đạt được
của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
− Nhân viên sẽ tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì?
− Công việc của nhân viên sẽ được cải tiến ra sao?
− Dựa trên 5 tiêu chí 5W + 1H:
+ Đào tạo và phát triển cái gì?
+ Tại sao cần đào tạo và phát triển?
+ Khi nào cần đào tạo và phát triển?
+ Ai là đối tượng cần đào tạo và phát triển?
13
+ Đào tạo và phát triển ở đâu?
+ Đào tạo và phát triển như thế nào?
− Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển sẽ góp phần nâng cao hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ
chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo
và phát triển cần phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.
1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
Muốn xác định được bộ phận nào hay đối tượng nào cần đào tạo và phát triển,
doanh nghiệp cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công
việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác
định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo như thế nào:
đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì?
Đối tượng đào tạo phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng được các
yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng, có mong muốn được tham gia đào tạo, về độ tuổi
(nên cho những người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọn những người sắp về hưu thì
họ sẽ không cống hiến được bao lâu nữa), giới tính (tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo
mà đưa người đi đào tạo)…
1.4.4. Xác định chương trình đào tạo và phát triển, lựa chọn phương pháp
Chương trình đào tạo và phát triển phải được xây dựng cụ thể về: số môn học,
các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, thời gian và số giờ học, tiết học của
từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết. Các phương tiện cần thiết cho chương
trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…
Chương trình đào tạo và phát triển được xây dựng trên cơ sở nhu cầu và mục
tiêu đào tạo và phát triển đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình
cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo và phát
triển cho phù hợp.
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau để lựa chọn và mỗi
phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp để chi phí thấp nhất và
hiệu quả cao nhất.
Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được trình bày cụ
thể theo tại mục 1.3. Dưới đây là một số tiêu thức lựa chọn phương pháp đào tạo:
− Hiệu quả - chi phí;
− Nội dung mong muốn;
14
Thang Long University Library
