Hoạch định chiến lược kinh doanh ngành cung ứng nhân lực cho công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020

Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU................ .......................................................................................................i
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ............................................................................... i
2. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................... 2i
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3i
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3i
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 5i
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ............. 1
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH.................. ...................................................................................................... 1
1.1.1. Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................. 1
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược........................................ 2
1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược .......................... 5
1.2. PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THEO QUÁ TRÌNH ....... 7
1.2.1. Sơ lược các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lược .......................... 8
1.2.2. Quy trình và phương pháp đánh giá chiến lược ............................................. 9
1.2.3. Các tài liệu chiến lược quan trọng ................................................................ 12
1.2.3.1. Tài liệu chiến lược công ty ..................................................................... 12
1.2.3.2. Tài liệu chiến lược kinh doanh ............................................................... 12
1.2.3.3. Tài liệu về phát biểu sứ mạng ................................................................ 12
1.2.3.4. Tài liệu về chiến lược lĩnh vực chức năng ............................................. 12
1.2.3.5. Phối hợp áp dụng các tài liệu chiến lược vào các công ty cụ thể .......... 13
1.2.4. Các công cụ và phương pháp quan trọng trong hoạch định chiến lược ....... 13
1.2.4.1. Liệt kê các công cụ và phương pháp ...................................................... 13
1.2.4.2. Ứng dụng các công cụ và phương pháp trong quá trình hoạch định
chiến lược ............................................................................................................ 14
1.2.5. Quá trình hoạch định chiến lược................................................................... 15

1.2.5.1. Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống .............. 15
1.2.5.2. Quá trình phân tích chiến lược .............................................................. 16
1.2.5.3. Quá trình xây dựng chiến lược Công ty ................................................. 20
1.2.5.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................ 21
1.2.5.5. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược ........................................ 22
1.2.5.6. Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược .......... 24
1.2.5.7. Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược....................................... 25
1.3. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................... 27


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC
TRONG HOẠT ĐỘNG XKLĐ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC. .. 28
2.1. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY ................................................................................. 28
2.1.1. Các giai đoạn tồn tại và phát triển ................................................................ 28
2.1.2. Các chức năng kinh doanh hiện tại ............................................................... 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 30
2.1.4. Tình hình sử dụng và cơ cấu lao động trong công ty ................................... 31
2.1.5. Chỉ tiêu tài chính và hiệu quả kinh doanh của công ty ................................. 32
2.2. CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TMS NHÂN LỰC...................................................................................................... 35
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô về tình hình xuất khẩu lao động tại Việt Nam. 36
2.2.1.1. Những quan điểm, chính sách của Nhà nước đối với hoạt động XKLĐ 36
2.2.1.2. Về thị trường........................................................................................... 37
2.2.1.3. Về hình thức, quy mô và cơ cấu lao động xuất khẩu ............................. 40
2.2.1.4. Phân tích tình hình trong nước, cơ hội và thách thức đối với công ty ... 43
2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ tại Công ty CP TMS nhân lực ........................ 45

2.2.2.1. Xem xét các tác động tới khả năng cạnh tranh của công ty................... 45
2.2.2.2. Xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của
công ty ................................................................................................................. 47
2.2.2.3. Phân tích khả năng cung ứng nhân lực của Công ty CP TMS nhân lực 48
2.2.2.4. Đánh giá khả năng của công ty .............................................................. 51
2.2.3. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công
ty cổ phần TMS nhân lực........................................................................................ 52
2.2.3.1. Áp lực từ phía khách hàng .................................................................... 52
2.2.3.2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................ 52
2.2.3.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế ................................................................... 53
2.2.3.4. Áp lực từ nhà cung cấp........................................................................... 53
2.2.3.5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn ................................................................ 54
2.3. MÔ TẢ, PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ............ 55
2.3.1. Mô tả đánh giá chiến lược hiện tại ............................................................... 55
2.3.1.1. Phân khúc ngành phục vụ ...................................................................... 55
2.3.1.2. Sức mạnh cạnh tranh .............................................................................. 55
2.3.1.3. Chiến lược kinh doanh chung hiện tại ................................................... 56
2.3.2. Phân tích thị trường trong lĩnh vực XKLĐ bằng phương phương pháp phân
tích hệ thống thị trường và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược .............. 60
2.3.3. Phân tích các hoạt động của công ty bằng phương pháp phân tích điểm mạnh
điểm yếu .................................................................................................................. 62


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

2.3.4. Nhận dạng tạm thời các cơ hội và thách thức............................................... 64
2.3.4.1. Cơ hội ..................................................................................................... 64
2.3.4.2. Những thách thức tồn tại cần khắc phục................................................ 66

2.3.4.3. Nguyên nhân những tồn tại .................................................................... 67
2.4. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................... 69
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO NGUỒN NHÂN LỰC CHO
CÔNG TY CP TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020............................................... 70
3.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT ............................................... 70
3.1.1. Mục tiêu của chiến lược công ty ................................................................... 70
3.1.2. Phương hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty CP TMS nhân
lực ........................................................................................................................... 70
3.1.3. Xây dựng các lựa chọn chiến lược ............................................................... 71
3.1.4. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty theo hoạch định ........................... 72
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020.................................. 74
3.2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào ma trận SWOT .......................................... 74
3.2.2. Xây dựng các phương án cho chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2020
và cho các phân khúc mục tiêu ............................................................................... 77
3.2.1.1. Chiến lược kinh doanh chung đến năm 2020 ......................................... 77
3.2.1.2. Phân khúc mục tiêu ................................................................................ 78
3.2.1.3. Các phương án cho các lợi thế cạnh tranh đến năm 2020 .................... 79
3.3. CÁC GIẢI PHÁP BỘ PHẬN CHỨC NĂNG .................................................. 82
3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................... 82
3.3.2. Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của công nghệ ................................................ 83
3.3.3. Giải pháp hình thành và phát triển các hoạt động marketing ....................... 83
3.3.4. Vấn đề tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu các phòng ban ....................................... 85
3.3.5. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính.......................................................... 85
3.3.6. Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý hoạt động XKLĐ tại công ty ....... 86
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG
CUNG ỨNG NHÂN LỰC CHO CÔNG TY........................................................... 89
3.4.1. Từ phía nhà nước .......................................................................................... 89
3.4.2. Từ phía người lao động: ............................................................................... 92
KẾT LUẬN............ .................................................................................................... 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 95
PHỤ LỤC 1 CÁC THUẬT NGỮ TRONG ĐỀ TÀI .............................................. 96
PHỤ LỤC 2 MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMS
HR........................... .................................................................................................... 99


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật
DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Bảng 1.1: Ma trận Ansoff

Trang
8

Bảng 1.2: Tiêu chí đánh giá cho các giai đoạn

11

Bảng 1.3: Nội dung của các loại tài liệu chiến lược

13

Bảng 1.4: Công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng
phù hợp cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định

15

Bảng 1.5: Ứng dụng các phương pháp phân tích chiến lược

18

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại công ty TMS HR hiện tại

31

Bảng 2.2: Bảng một số chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh của công ty

33

Bảng 2.3: Lượng XKLĐ tại các thị trường

37

Bảng 2.4: Lao động XK trong năm 2015

39

Bảng 2.5: Số lượng LĐ đi làm việc ở nước ngoài 1991 – 2015

40

Bảng 2.6: Tổng hợp LĐ và ngành nghề

42

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động XKLD của công ty TMS HR

58

Bảng 2.8: Nhận dạng các yếu tố thành công trong lĩnh vực KD XKLĐ

61

Bảng 2.9: Cho điểm các tiêu chí đánh giá điểm mạnh – yếu trong LV XKLĐ

63

Bảng 2.10: Số hợp đồng giữa công ty và các công ty nước ngoài

64

Bảng 2.11: Số hợp đồng giữa công ty và người lao đông từ 2012 – 2015

64

Bảng 2.12: Số LĐ do công ty CK vi phạm kỷ luật từ 2012 – 2015

66

Bảng 3.1: Phối hợp các loại chiến lược đa dạng hóa và phương cách đa dạng
hóa để tạo ra các phương án chiến lược công ty với mục tiêu tăng
cường vị thế cho công ty

74

Bảng 3.2: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường

75

Bảng 3.3: Phương án thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020

78

Bảng 3.4: Phân khúc mục tiêu ở hiện tại và trong tương lai

79

Bảng 3.5: Tóm tắt các phương án cơ bản về các lợi thế cạnh tranh của công ty

82


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật
DANH MỤC CÁC HÌNH
Tên hình

Trang

Hình 1.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

4

Hình 1.2: Hệ thống con của quản lý chiến lược

6

Hình 1.3: Các thành phần của kiểm soát chiến lược

6

Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình

8

Hình 1.5: Tổng quan mô hình đánh giá chiến lược

10

Hình 1.6: Quá trình phân tích chiến lược

17

Hình 1.7: Quá trình xây dựng chiến lược công ty

20

Hình 1.8: Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

21

Hình 1.9: Quá trình xác định các biện pháp triển khai

22

Hình 1.10: Quá trình đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến

lược

24

Hình 1.11: Quá trình thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

26

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TMS HR

30

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Porter

57

Hình 2.3: Sự phát triển môi trường, các điểm mạnh – yếu dẫn đến các nguy
cơ và cơ hội cho công ty CP TMS nhân lực

69

Hình 3.1: Mô hình tạo ra giá trị cho lĩnh vực kinh doanh XKLĐ

71

Hình 3.2: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD XKLĐ

80

Hình 3.3: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD các chi nhánh

81


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN

: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (Association of Southeast
Asian Nations)

CL

: Chiến lược

CP

: Cổ phần

CT

: Công ty

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CSH

: Chủ sở hữu

DN

: Doanh nghiệp

KD

: Kinh doanh

LĐ

: Lao động

LN

: Lợi nhuận

QLLĐNN

: Quản lý lao động ngoài nước

SBF

: Lĩnh vực kinh doanh

SBU

: Đơn vị kinh doanh

TMS HR

: Công ty cổ phần TMS nhân lực

TTS

: Thực tập sinh

TSLĐ

: Tài sản lưu động

VN

: Việt Nam

XK

: Xuất khẩu

XKLĐ

: Xuất khẩu lao động

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
trên thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự
cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì
vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Hiện nay Việt Nam có khoảng trên 400.000 lao động và chuyên gia làm việc ở
trên 40 nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại. Số lao động
này hàng năm đã gửi về nước một lượng ngoại tệ đáng kể, đưa xuất khẩu lao động ở
Việt Nam trở thành một trong các ngành gia nhập “câu lạc bộ” 1 tỷ USD (bình quân
từ năm 1999 đến năm 2003, số ngoại tệ các lao động gửi về đạt trên 1,5 tỷ
USD/năm). Nguồn thu nhập cao từ hoạt động xuất khẩu lao động của người lao động
đã góp phần cải thiện đời sống gia đình và thân nhân họ, giúp nhiều gia đình trở nên
khá giả, nhiều lao động sau khi về nước đã trở thành các nhà đầu tư và chủ doanh
nghiệp, tạo việc làm cho một bộ phận lao động khác, đóng góp vào sự phát triển và
ổn định kinh tế xã hội. Xuất khẩu lao động còn là công cụ để chuyển giao công nghệ
tiên tiến từ nước ngoài, giúp đào tạo đội ngũ lao động có chất lượng, nâng cao tay
nghề và rèn luyện tác phong công nghiệp cho người lao động, đồng thời tăng cường
quan hệ hợp tác quốc tế giữa nước ta với các nước trên thế giới. Vì vậy, xuất khẩu
lao động hiện đang được coi là một trong những ngành kinh tế đối ngoại mang lại
nhiều lợi ích to lớn cả về mặt kinh tế và xã hội, là giải pháp tạo việc làm quan trọng

và mang tính chiến lược của nước ta.
Công ty cổ phần TMS nhân lực khởi nghiệp từ ngành xuất khẩu lao động ra
nước ngoài và đạt được những thành tích nhất định trong các lĩnh vực bán vé máy
bay nội địa, giới thiệu việc làm trong nước. Đặc biệt, trong lĩnh vực phái cử thực tập
sinh kỹ năng sang Nhật thì công ty cổ phần TMS nhân lực là doanh nghiệp ngoài
quốc doanh đầu tiên và duy nhất được cấp phép. Việc xuất khẩu lao động của công ty
còn gặp một số hạn chế về trình độ tay nghề, ngoại ngữ, kỉ luật lao động…, ngoài ra
còn một số vướng mắc về chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty. Bên

i


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

cạnh đó lĩnh vực xuất khẩu lao động có rất nhiều công ty khác đang hoạt động và
cạnh tranh, điều đó tạo nên những thách thức và cơ hội cho công ty đòi hỏi sự nhập
cuộc của các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề trên.
Ngoài ra, trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp (DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và
nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống
còn với nhiều DN. Đó là lý do để tôi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh ngành cung ứng nhân lực cho Công ty Cổ phần TMS nhân lực đến năm
2020”.
Mục tiêu của đề tài là nhằm phân tích thực trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp
quản lý hoạt động xuất khẩu lao động của doanh nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
+ Mục tiêu tổng quan: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng về chất lượng nguồn
nhân lực, chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty thời gian vừa qua để

xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu
lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực cho phù hợp với thực tiễn của thị trường
và định hướng đến năm 2020.
+ Mục tiêu cụ thể:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động, cung – cầu của thị trường xuất khẩu lao động
nói chung và của công ty cổ phần TMS nhân lực nói riêng;
- Phân tích các vấn đề thực tiễn của chất lượng nguồn nhân lực, chính sách và
chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua. Phân tích những mặt hạn
chế về chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty
và nguyên nhân những hạn chế đó;
- Đề xuất các giải pháp chiến lượng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm
2020 và các điều kiện để triển khai, ứng dụng trong thực tiễn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là ngành cung ứng lao động của Công ty
cổ phần TMS nhân lực tại thị trường Nhật Bản và Đài Loan.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Trên cơ sở của tài liệu “Hoạch định chiến
lược theo quá trình” của hai đồng tác giả là Rudolf Grunig và Richard Kundn, trừ

2i


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

bước chuẩn bị “Hoạch định dự án chiến lược”, còn có ba bước chính để hoạch định
chiến lược kinh doanh cho một công ty đó là:

+ Phân tích chiến lược
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh
+ Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
Cũng trong tài liệu hoạch định chiến lược theo quá trình, hai tác giả Rudolf
Grunig và Richard Kundn đã nêu: “Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến
lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với cả nhà quản lý cũng như các nhà
nghiên cứu”. Khó khăn đó có thể nêu ra, đó là những khó khăn trong dự báo dài hạn.
Mặt khác, việc đầu tư xây dựng các tiềm lực thành công trong dài hạn liệu có thích
ứng với môi trường kinh tế thay đổi ngày càng nhanh và cạnh tranh ngày càng khốc
liệt như hiện nay hay chưa, thì khó ai có thể xác định chính xác trong thời kỳ hoạch
định chiến lược. Tuy vậy, doanh nghiệp hay công ty không nên bỏ qua công tác
hoạch định chiến lược.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn sử gồm:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp cả
định tính và định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể:
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các
số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ
liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và
phân tích nội bộ.
- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần TMS nhân lực và một
số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các
số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Vamas (Hiệp hội xuất khẩu lao động Việt

Nam)...
Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và ma trận SWOT.

3i


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Thực trạng các nhân tố cấu thành chiến lược trong hoạt động xuất
khẩu lao động ở Công ty cổ phần TMS nhân lực.
Chương 3: Các giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TMS
nhân lực đến năm 2020.

4i


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Các quan điểm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Ngày nay, thuật ngữ
“chiến lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế.
Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Sau đây em xin nêu ra
một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh cơ bản:
a/ Quan điểm cổ điển
Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường. Theo
quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố
đầu vào. Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một
cách hợp lý doanh nghiệp mới tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị
trường.
b/ Quan điểm tiến hóa
Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu
tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho phù
hợp, thích nghi với môi trường kinh doanh. Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp
muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình
cho phù hợp với môi trường xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong
doanh nghiệp. Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến tác động của thị trường đến các
quyết định của doanh nghiệp.
c/ Quan điểm theo quá trình
Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị
trường, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm
sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệm. Theo đây điểm mấu chốt để doanh
nghiệp thành công là sự từng trải trên thương trường.
d/ Quan điểm hệ thống
Doanh nghiệp nằm trong một hệ thống mở, bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp
khác nhau. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nếu nhận thức được
vị trí của mình trong hệ thống. Hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ chú ý đến
bản thân doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ

1


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đơn vị doanh nghiệp liên
quan.
1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
a/ Định nghĩa về chiến lược
Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế trên thế giới, các
doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ, trong đó có
cả cơ hội lẫn nguy cơ và tất cả đều có tính thách thức đối với từng doanh nghiệp, từng
tổ chức trong mỗi nền kinh tế. Vì vậy, nhà quản trị các cấp luôn phải tìm giải pháp mới
để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi trường hoạt động nhằm duy trì và
nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt được hiệu quả lâu dài là nhu cầu tất yếu khi
thực hiện công việc của mình.
Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị của các doanh nghiệp hay các tổ chức xác
định được tầm quan trọng của môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động, nhận
diện rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các tiến trình hoạt động để xác
định các nhiệm vụ phải hoàn thành, các mục tiêu cần đạt được; đồng thời, quyết định
lựa chọn các chiến lược đúng đắn cần tổ chức thực hiện nhằm bảo đảm cho doanh
nghiệp hay tổ chức tồn tại và phát triển có hiệu quả lâu dài.
Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành công việc trọng tâm, tạo nên những
bước đột phá trong quản trị kinh doanh của nhiều công ty và nhiều tập đoàn kinh tế
hàng đầu của các nước phát triển trên thị trường thế giới và toàn cầu. Nó còn giúp các
nước công nghiệp mới rút ngắn khoảng cách so với các nước phát triển một cách nhanh

chóng; đồng thời, đây còn là công cụ giúp các doanh nghiệp của các nước này có được
vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường thế giới và toàn cầu. Mặt khác, quản trị chiến
lược còn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nền kinh tế của các quốc gia đang
phát triển vươn lên để có thể hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực, thế giới và
toàn cầu trong tương lai.
Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, mỗi nền kinh tế đều có những đặc
điểm riêng, có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định so với các đối thủ cạnh tranh
của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng và mức độ
khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình huống cụ thể, nhà quản trị chiến lược của từng doanh
nghiệp hay từng tổ chức căn cứ vào những nét đặc thù để quản trị chiến lược một cách
linh hoạt. Mọi sự cứng nhắc, máy móc trong quản trị chiến lược đều đem đến những
thất bại
Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều
định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như sau:

2


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Theo Alfered Chandler1:”Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J.Gluech2:”Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện”.
Theo định nghĩa của Fred R.David3: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng

hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E.Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp
giữa những mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt
được mục tiêu đó. Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cần đạt được và tìm giải pháp để đạt
được mục tiêu đó.
Alain Theatart trong “Cuốn chiến lược của công ty” thì cho rằng: “Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại canh tranh và dành thắng lợi”.
Alain Charles Martinet cho rằng: “Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo
tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết
định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Boston Consulting Group – một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: “Chiến lược
kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân
bằng canh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh
nghiệp. Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải
pháp tạo thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra”.
Các quan điểm trên mặc dù còn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp, nhưng theo tôi chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản:
chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh
nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để
chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra.

1,2,4

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Trang 4
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Trang 20

3

3


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Theo quan điểm của hai Giáo sư Rudolf Grunig và Richard Kuhn, vì thuật ngữ
chiến lược được dùng để quy cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được
triển khai thực tế, cho nên trước hết chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và
chiến lược thực hiện. Trong thực tế, hiếm khi triển khai được các chiến lược dự định
một cách hoàn toàn, do vậy các chiến lược thực hiện thường bị thay đổi ít nhiều so với
các chiến lược dự định. Hơn nữa, có trường hợp các công ty không có bất kỳ chiến lược
dự định nào nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được
thực hiện 1 cách riêng lẻ.

Hình 1.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
b/ Hoạch định chiến lược
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là
việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra
phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định
hướng, mục tiêu đó.
Còn theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: Hoạch định chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định
các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược
của GS.TS. Richard Kiihn và Rudolf Griinig, hoạch định chiến lược là quá trình xây
dựng chiến lược với các đặc điểm:

4


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

- Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiến lược
thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ hay chỉ đơn giản thông qua sự xáo trộn thì
không phải là hoạch định chiến lược.
- Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn.
- Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan trọng
của công ty.
- Năng lực và trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban
quản trị cấp cao.
- Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn
mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc trong quản lý chiến lƣợc
Sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định chiến lược sang quản lý chiến lược đã dẫn
đến việc mở rộng cách nhìn. Hoạch định chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh,
triển khai và kiểm soát. Điều này đồng nghĩa với quản lý chiến lược bao gồm:
- Hoạch định chiến lược;
- Triển khai chiến lược;
- Kiểm soát chiến lược.
Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
Giai đoạn một, hoạch định chiến lược – định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định
hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết. Giai đoạn này đưa ra
một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai. Giai đoạn cuối cùng,
kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc

chiến lược được triển khai như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền
đề quan trọng trong các dự định chiến lược phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự
sai biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề tiềm
tàng trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải hoạch định trở lại từ đầu.
Mặc dù ba giai đoạn này tạo thành một quá trình duy nhất, nhưng chúng không
diễn ra tuần tự mà có sự trùng lặp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ, giai đoạn hai và ba
là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về
thời gian cũng đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt,
nghĩa là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hai nhiệm vụ còn lại.
Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng
ngày cũng là một điều khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp
đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa các hoạch định trung và ngắn hạn, thì
hai giai đoạn còn lại khó có thể phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo
sớm, không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát
chiến lược.
5


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản lý chiến lược
Hình trên cho thấy việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản
trị chiến lược. Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với
các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày. Do vậy, quản lý chiến lược là kết quả của việc mở
rộng hoạch định chiến lược.
Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối

thức thị trường và ngồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên
quan đến nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến
lược. Không có gì đáng ngạc nhiên. Những biện pháp triển khai quan trọng nhất như
phát triển sản phẩm mới, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất
từ bên ngoài, tạo dựng thị trường nước ngoài.v.v..đã có trong các chiến lược. Nhưng
các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không rõ ràng như vậy, chúng được đề cập
thoáng qua hoặc không đề cập đến trong các chiến lược. Đó là vì những người tham gia
quá trình xây dựng chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định,
nhưng không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất
cũng sẽ bị thất bại.

Hình 1.3: Các thành phần của kiểm soát chiến lƣợc

6


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Kiểm soát được chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi chiến lược được hình thành
thì việc giám sát chiến lược sẽ được bắt đầu. Do vậy, một hệ thống cảnh báo sớm cần
được xây dựng và duy trì. Hệ thống này theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu,
nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề nên vẫn có rủi ro là sự tiến triển không như
kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro trên.
Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về môi trường, do đó
một cách tiềm ẩn nó có thể bao quát mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra việc triển khai
chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiện lược được thực hiện. Hình 1.3 cho thấy
mối quan hệ giữa ba loại kiểm soát

Rà soát chiến lược toàn cục nên được thực hiện dựa trên cơ sở trực giác của ban
quản trị cấp cao. Thực hiện công việc rà soát theo sự ủy quyền hay theo những Quy
trình cố định là không thích hợp.
Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.
Mặc dù các Quy trình được đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác
nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát
những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu
vào chất lượng của chỉ thị này.
1.2. PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THEO QUÁ TRÌNH
Theo tài liệu “Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình” của hai đồng tác giả
Rudolf Grunig và Richard Kuhn có sáu bước để xây dựng chiến lược như sau:
1- Phân tích chiến lược
2- Xây dựng chiến lược Công ty
3- Xây dựng chiến lược kinh doanh
4- Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
5- Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược
6- Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược
Các bước chiến lược có các mối quan hệ qua lại với nhau, như hình sau:

7


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình
1.2.1. Sơ lƣợc các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lƣợc
Trước giai đoạn cuối của thập niên 60, chưa có hình thức hoạch định nào tập
trung vào việc xây dựng và duy trì những tiềm lực thành công. Hoạch định dài hạn

mang tính định lượng lúc bấy giờ là hình thức phân tích mà trong đó công ty sử dụng
phép ngoại suy xu hướng, cố gắng đưa các xu hướng phát triển trong quá khứ áp dụng
vào tương lai. Hình thức phân tích này xem xét các sản phẩm hiện có và các sản phẩm
đang phát triển, dự đoán suất thu lợi hoặc khoản đóng góp biên có thể đạt được.
Sản phẩm hiện tại

Sản phẩm mới

Thị trƣờng hiện tại

Việc thâm nhập thị trường
được cải thiện

Đa dạng hóa sản phẩm

Thị trƣờng mới

Đa dạng hóa thị trường

Đa dạng hóa song hành

Bảng 1.1: Ma trận Ansoff
Bảng trên cho ta thấy rằng khoảng cách tồn tại về doanh thu hay mức đóng góp
biên cũng có thể giải quyết bởi những lựa chọn như: hoặc khách hàng mới cho sản
phẩm hiện có, hoặc sản phẩm mới cho khách hàng hiện có, hoặc là sản phẩm mới cho
khách hàng mới. Nhưng ma trận Ansoff không thể giúp công ty ra quyết định nên chọn
cái nào và nên cố gắng áp dụng cái nào trong các lựa chọn này [Ansoff, 1979, trang 98].
Đầu thập niên 70, sự phát triển các phương pháp tổ hợp kinh doanh là bước đầu
trong sự phát triển của hoạch định chiến lược. Không như phân tích xu hướng, các
phương pháp tổ hợp kinh doanh đưa ra cái nhìn chiến lược cho công ty. Ngày nay, các

phương pháp tổ hợp kinh doanh vẫn còn được sử dụng để xác định các mục tiêu chiến
8


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

lược của hoạt động kinh doanh, là một thành phần chủ yếu để xây dựng chiến lược công
ty.
Đến cuối thập niên 70, hoạch định chiến lược ở cấp công ty với sự trợ giúp của
những phương pháp tổ hợp kinh doanh riêng lẻ. Vấn đề cốt yếu trong xây dựng chiến
lược cho các hoạt động kinh doanh là làm thế nào thắng được các đối thủ cạnh tranh.
Người tiên phong trong giai đoạn hai của sự phát triển hoạch định chiến lược là Porter,
trong “Chiến lược cạnh tranh” (1980) của ông đã trình bày ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát, mà chúng có thể dùng làm cơ sở cho chiến lược cạnh tranh của một hoạt
động kinh doanh.
Trong thực tiễn, chỉ có đưa ra hoạch định chiến lược không thôi cũng không làm
cải thiện kết quả kinh doanh mà phải triển khai và kiểm soát các chiến lược. Từ đó, giữa
thập niên 80 thuật ngữ “quản lý chiến lược” ngày càng được ưa chuộng hơn thuật ngữ
“hoạch định chiến lược”, không chỉ trong tài liệu nghiên cứu mà còn trong thực tiễn
kinh doanh. Thuật ngữ quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng hơn. Quản lý
chiến lược bao quát hơn công việc hoạch định, nó bao gồm cả việc triển khai cũng như
việc kiểm soát các chiến lược. Có sự mở rộng quản điểm này bởi vì trong thực tế phần
giới thiệu của hoạch định chiến lược thường không làm cải thiện kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty.
Năm 1991, Barney là người đầu tiên đã phát triển ra các tiêu chí để nhận dạng
các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược. Từ đây, trong quá trình hoạch định chiến
lược và phân tích chiến lược, các công ty có thể phát hiện, nhận dạng các nguồn lực
đáng giá về mặt chiến lược.

1.2.2. Quy trình và phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc
Đánh giá chiến lược được chú trọng vào đánh giá các tiềm lực thành công. Có ba
tiềm lực thành công là:
- Vị thế cạnh tranh hiện tại hay vị thế cạnh tranh mục tiêu trong những thị trường
đặc biệt.
- Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị
trường.
- Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực.
Các tiềm lực thành công này có thể là có sẵn, có thể còn tiềm ẩn hoặc phải xây
dựng thêm trong thời kỳ hoạch định. Qua đó công ty có thể tìm cách duy trì, nâng cấp
hoặc đầu tư thêm để tạo ra những tiềm lực thành công mới.

9


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Chiến lược thực hiện:
Vị thế thị trường hiện
tại của doanh nghiệp

Đánh giá vị thế
thị trường

Lựa chọn chiến lược:
Vị thế thị trường khác cho
DN hiện tại và mới

Đánh giá phối
thức thị trường

thị trường

Lựa chọn chiến lược:
Các thay đổi có thể có về
lợi thế và bất lợi cạnh tranh
trong phối thức thị trường

Lợi thế và bất lợi cạnh
tranh trong nguồn lực

Đánh giá
bộ phận
thị trường

Lựa chọn chiến lược:
Các thay đổi có thể có về
lợi thế và bất lợi cạnh tranh
trong nguồn lực

Đánh giá
nguồn lực

Giai đoạn 2:

phối thức

Chiến lược dự định:

Lợi thế cạnh tranh mục tiêu
trong phối thức thị trường
Chiến lược thực hiện:

Đánh giá
bộ phận
vị thế

Chiến lược dự định:
Vị thế thị trường mục tiêu
cho DN hiện tại và mới
Chiến lược thực hiện:
Lợi thế và bất lợi cạnh
tranh trong phối thức
thị trường

Giai đoạn 1:

Chiến lược dự định:
Lợi thế cạnh tranh mục tiêu
trong nguồn lực

Giai đoạn 1:
Đánh giá
bộ phận
nguồn lực

Tất cả các chiến lược dự định

Giai đoạn 1:

Đánh giá
nguồn lực

Đánh giá

Đánh giá
tổng thể

Đối tượng đánh giá
Kết quả đánh giá

Chiến lược dự định:
Lợi thế cạnh tranh mục tiêu
trong nguồn lực

Hình 1.5: Tổng quan về mô hình đánh giá chiến lược
Theo hình 1.5, đánh giá các tiềm lực thành công là một quy trình 4 giai đoạn.
Trong giai đoạn một, đánh giá vị thế thị trường mục tiêu. Giai đoạn hai đánh giá phối
thức thị trường. Giai đoạn 3 đánh giá nguồn lực và giai đoạn bốn là giai đoạn đánh giá
tổng thể.

10


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Giai đoạn bốn là cần thiết vì trong giai đoạn hai và ba là những đánh giá bộ phận

có liên quan đến các công việc kinh doanh khác nhau, khía cạnh tổng thể của công ty có
thể không được chú ý. Đây có thể là một vấn đề riêng biệt nếu những đánh giá trong
giai đoạn hai và ba được thực hiện bởi những người khác nhau. Việc đánh giá tổng thể
lần cuối cũng cần thiết để đảm bảo rằng không có nguy cơ thất bại trong việc nhận dạng
tính hỗ trợ tiềm ẩn giữa các công việc kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, giai đoạn cuối
cùng sẽ cần thiết không chỉ để đánh giá các tiềm lực thành công mà cả khả năng thành
công trong việc triển khai chiến lược, khả năng tài trợ cho việc thực hiện và những rủi
ro của chiến lược dự định.
Mọi thay đổi trong chiến lược đều có liên quan đến rủi ro và một chiến lược
thành công không nên thay đổi mà không có lý do. Do đó, trong mỗi giai đoạn của ba
giai đoạn đầu, chiến lược hiện tại được đánh giá trước. Một ưu thế khác của việc làm
này là sau khi chiến lược hiện tại được đánh giá và nhận thấy là không đầy đủ, thì cần
có một nền tảng kiến thức vững chắc để có thể hướng dẫn cho việc tìm ra một lựa chọn
chiến lược mới và tốt hơn. Nền tảng kiến thức này đảm bảo rằng những lựa chọn chiến
lược thực tế hơn sẽ được xây dựng. Việc xây dựng chiến lược và quá trình đánh giá
được tiếp tục đến khi nào xác định được một chiến lược phù hợp với mục tiêu của công
ty.
Đánh giá ngành và
thị trƣờng

Đánh giá sức mạnh
cạnh trạnh

Giai đoạn 1:
Đánh giá vị thế
cạnh tranh

Đánh giá sức hấp dẫn thị
trường, đặc biệt là cường độ
cạnh tranh

Đánh giá thị phần hoặc các chỉ số
khác về sức mạnh cạnh tranh

Giai đoạn 2:
Đánh giá phối
thức thị trƣờng

Đánh giá sự thích hợp của
các lợi thế cạnh tranh, căn cứ
vào các yếu tố thành công
riêng biệt của ngành

Đánh giá tương đối điểm mạnh và
điểm yếu của sản phẩm, giá cả và
các thước đo khác về phối thức thị
trường

Đánh giá khả năng nguồn lực
Giai đoạn 3:
để tạo ra phối thức thị trường
Đánh giá nguồn
nhằm đáp ứng nhu cầu khách
lực
hàng

Đánh giá khả năng duy trì lợi thế
cạnh tranh về nguồn lực, sử dụng
các chỉ số như sự khan hiếm, khả
năng bắt chước và khả năng thay thế

Bảng 1.2: Tiêu chí đánh giá cho các giai đoạn
Bảng 1.2 cung cấp cái nhìn tổng quan về các tiêu chí thay thế được sử dụng
trong các giai đoạn Một, Hai và Ba. Có thể thấy trong toàn bộ ba giai đoạn, việc đánh
giá các tiềm lực thành công bao gồm các tiêu chí tập trung vào các khía cạnh thị trường
và ngành, và các tiêu chí tập trung vào sức mạnh cạnh tranh [Ohmae, 1982].
11


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

1.2.3. Các tài liệu chiến lƣợc quan trọng
1.2.3.1. Tài liệu chiến lược công ty
Tài liệu chiến lược công ty nêu ra toàn bộ các hoạt động kinh doanh, cùng với
các vị thế cạnh tranh mục tiêu về chiến lược cho các hoạt động. Trong tài liệu này,
ngoài nhận dạng các sản phẩm, thị trường mà công ty đã, đang và sẽ tham gia cạnh
tranh, còn cần xác định các mục tiêu của các vị thế cạnh tranh theo thị phần tương đối
hoặc tuyệt đối. Thêm vào đó, tài liệu chiến lược công ty đưa thêm các ưu tiên đầu tư
hay chỉ tiêu đầu tư, quy mô đầu tư và loại đầu tư của mỗi hoạt động kinh doanh làm cho
tăng cường tính chủ đạo và gia tăng khả năng thực hiện thành công chiến lược.
1.2.3.2. Tài liệu chiến lược kinh doanh
Tài liệu chiến lược kinh doanh về cơ bản bao gồm việc định rõ các tiềm lực
thành công, việc duy trì và phát triển các tiềm lực thành công, lợi thế cạnh tranh trong
phối thức thị trường, lợi thế cạnh tranh trong phối thức nguồn lực. Trong thực tế, tài
liệu chiến lược kinh doanh thường xác định lợi thế cạnh tranh mục tiêu theo giá hay sự
khác biệt hóa và phạm vi thị trường phục vụ hay nói chung là chiến lược cạnh tranh
tổng thể.
1.2.3.3. Tài liệu về phát biểu sứ mạng

Nội dung của tài liệu về phát biểu sứ mạng giúp truyền đạt những mục tiêu trong
tâm bao quát các lĩnh vực hoạt động của công ty. Dĩ nhiên, tài liệu về phát biểu sứ
mạng phải có trước các tài liệu chiến lược trên.
1.2.3.4. Tài liệu về chiến lược lĩnh vực chức năng
Trong tài liệu chiến lược lĩnh vực chức năng thường được xác định các ưu tiên
cho những lĩnh vực quan tâm. Thời gian định hướng trong tài liệu này khoảng từ một
đến ba năm. Có thể xem tài liệu này là các kế hoạch, các chương trình nghị sự...
Tài liệu
Phát biểu sứ
mạng

Phạm vi nội dung
- Đặc trưng chung của các hoạt động công ty (vị thế thị trường mong
muốn)
- Các giá trị mục tiêu quan trọng (bày tỏ thái độ với các bên hữu quan
chủ yếu)
- Định nghĩa các hoạt động kinh doanh (kết hợp các sản phẩm hay
dịch vụ cung cấp và thị trường hoặc phân khúc thị trường phục vụ)

Chiến lƣợc
công ty

- Mong muốn về vị thế thị trường (thường dưới dạng các mục tiêu thị
phần đối với các hoạt động kinh doanh)
- Các mục tiêu đầu tư (các ưu tiên đầu tư trong những hoạt động kinh
doanh khác nhau)
12


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật
- Chiến lược cạnh tranh tổng thể (theo giá hay khác biệt hóa)
- Lợi thế cạnh tranh theo thị trường
- Lợi thế canh tranh theo nguồn lực (các nguồn lực thỏa mãn bốn điều
kiện của Barney)

Chiến lƣợc
kinh doanh

(Cũng có thể bao gồm các phát biểu liên quan đến phân chia hoạt
động kinh doanh thành các bộ phận và tương ứng với các mục tiêu thì
phần khác biệt)
- Mục tiêu chương trình và các điều kiện biên (kết quả dự định của
chương trình, các ràng buộc quan trọng)

Chƣơng trình
chiến lƣợc

- Tổ chức chương trình (cấu trúc tổ chức, nhân sự liên quan)
- Quá trình và các mốc thời gian (các bước của chương trình, thời gian
biểu)
- Ngân sách (chi phí chương trình nội bộ và bên ngoài)

Bảng 1.3: Nội dung của các loại tài liệu chiến lược cơ bản
1.2.3.5. Phối hợp áp dụng các tài liệu chiến lược vào các công ty cụ thể
Tùy vào quy mô, cấu trúc công ty và tình hình cụ thể của từng công ty mà lựa
chọn chủng loại và số lượng tài liệu thích hợp.
Có thể nên thảo ra trước một danh sách ngay khi bắt đầu hoạch định, sau đó có
thể điều chỉnh theo yêu cầu.

1.2.4. Các công cụ và phƣơng pháp quan trọng trong hoạch định chiến lƣợc
1.2.4.1. Liệt kê các công cụ và phương pháp
- Phân tích nguồn lực (Analysis)
- Bảng ghi điểm cân đối (Balanced scorecard)
- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (Strategic businesses); Chia các
hoạt động của công ty thành các lĩnh vực kinh doanh (Businesses field) chiến lược và
các đơn vị kinh doanh (businesses unit) chiến lược
- Các chiến lược kinh doanh chung (Generic business strategies); Các chiến lược
cạnh tranh chung (Generic competitive strategies)
- Phân tích môi trường toàn cục (Global environmental analysis)
- Nhận dạng các yếu tố thành công (Strategic success factors); Nhận dạng các
tiêu chí (Criteria) về sự lựa chọn của khách hàng

13


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

- Phân tích phân khúc ngành (Industry segment analysis); Phân tích phân khúc
khách hàng (Custumer segment) và nhành thị trường (Sub-market)
- Phân tích hệ thống thị trường (Market system analysis)
- Phân tích tình huống (Scenario analysis)
- Phân tích giá trị của các bên hữu quan (Stakehodlder value analysis)
- Hoạch định chương trình chiến lược (Stategic program planning); Hoạch định
chương trình triển khai (Implementation program planning)
- Phân tích điểm mạnh điểm yếu (Strengths and weaknesses analysis); Phân tích
đối thủ cạnh tranh (Competitor analysis); Chuẩn đối sánh (Benchmarking)
- Phân tích cấu trúc (Structural) của một ngành; Mô hình năm tác lực (five

forces)
- Phân tích cấu trúc (Structural analysis) trong phạm vi một ngành; Mô hình
nhóm chiến lược (Strategic group model)
- Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis)
Trên đây là các công cụ, phương pháp chính sử dụng trong các bước hoạch định
chiến lược. Việc mô tả các công cụ trên xin trình bày lồng ghép vào các bước cụ thể.
1.2.4.2. Ứng dụng các công cụ và phương pháp trong quá trình hoạch định chiến
lược
Để có một cái nhìn tương đối, một số các phương pháp trên sẽ được đặt vào cụ
thể trong các bước như bảng: công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp
dụng phù hợp cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định. Tuy nhiên việc phân
định các công cụ, phương pháp trong các bước cũng chỉ là tương đối. Các công cụ,
phương pháp, có thể ở trong bước này nó là công cụ chính, còn trong các bước khác nó
chỉ là công cụ phụ và cũng có thể các công cụ, phương pháp trên chỉ phù hợp và xuất
hiện trong bước đó mà thôi, còn ở các bước khác nó không có.

14


Mai Thái Sơn

Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật

Các phần trong
phân tích các
bƣớc trong quá
trình

Môi trƣờng
toàn cục

Bƣớc 1: Phân
tích chiến lƣợc

Phân tích
môi trường
toàn cục

Phân tích hệ
thống thị
trường

Nhận dạng các
tiềm lực thành
công chiến lược

Phân tích
tình huống

Phân tích cấu
trúc của
ngành

Phân tích cấu
trúc trong phạm
vi ngành

Xác định các
hoạt động
kinh doanh

chiến lược

Phương pháp tổ
hợp kinh doanh
GE và
McKinsey

Phương pháp
tổ hợp kinh
doanh BCG

Bƣớc 2: Xây
dựng chiến lƣợc
công ty

Bƣớc 3: Xây
dựng chiến lƣợc
kinh doanh

Ngành

Phân tích
phân khúc
ngành

Bƣớc 4: Xác
định các biện
pháp triển khai

Công ty

Phân tích điểm
mạnh yếu

Phân tích
chuỗi giá trị

Chọn chiến lược
kinh doanh cơ
bản

Phân tích
nguồn lực

Xây dựng mạng
lưới các tiềm lực
thành công

Xây dựng
bảng ghi
điểm cân đối

Hoạch định
chương trình
chiến lược

Bảng 1.4: Công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng phù hợp
cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định
1.2.5. Quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.2.5.1. Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề
thách thức đối với vả các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu:
- Một mặt, là do các khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho bất kỳ quá trình
phân tích và hoạch định có hệ thống nào cũng đều không thể thực hiện được
[Mintzberg, 1994, tr.227].
- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần vào việc hoàn thành
các mục tiêu của công ty, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với
sự cạnh tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống
các tiềm lực thành công dài hạn.

15