XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH










THÁI THỊ HỒNG NGỌC


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 6 năm 2010


ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH









KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh




Sinh viên thực hiện: Thái Thị Hồng Ngọc
Lớp: DH7QT2 - MSSV: DQT062208
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

Long Xuyên, tháng 6 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG


Người hướng dẫn: Thạc sỹ. Huỳnh Phú Thịnh
(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:
(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 2:
(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

Đại Học An Giang, ngày …… tháng …… năm 2010

LỜI CẢM ƠN
FG

Trước tiên, tôi xin cám ơn những người thân trong gia đình đã luôn
ủng hộ và cố gắng tạo điều kiện để tôi được học tập. Kế đến tôi xin cảm ơn
Công ty Cổ phần Nam Việt đã tiếp nhận tôi thực tập tại công ty trong thời
gian qua. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến anh Doãn Văn Nho và chị Đỗ
Thị Thanh Thủy đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp các thông tin cần thiết
cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Và sau cùng, tôi xin được cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế -
Quản trị kinh doanh trường Đại học An Giang đã truyền đạt vốn kiến
thức và các kỹ năng sống cần thiết để tôi làm hành trang bước vào đời. Đặc

biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Huỳnh Phú Thịnh. Thầy
đã gợi mở hướng đi cho tôi trong việc lựa chọn đề tài và thầy cũng là giảng
viên đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ dạy tôi trong suốt thời gian thực
hiện luận văn này.

Sinh viên thực hiện
Thái Thị Hồng Ngọc

 


Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

i

MỤC LỤC
Trang
Mục lục...................................................................................................................... i,ii,iii
Danh mục các hình.......................................................................................................iv
Danh mục các bảng.......................................................................................................v
Danh mục các chữ viết tắt ...........................................................................................vi
Chương 1:

MỞ ĐẦU ........................................................................................... - 1 -

U
1.1

Cơ sở hình thành đề tài................................................................................ - 1 -

1.2

Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... - 2 -

1.3

Phạm vi nghiên cứu...................................................................................... - 2 -

1.4

Phương pháp nghiên cứu............................................................................. - 2 -

1.4.1

Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................... - 2 -

1.4.1.1

Nghiên cứu khám phá.................................................................................. - 2 -

1.4.1.2

Nghiên cứu chính thức................................................................................. - 3 -

1.4.2

Phương pháp phân tích dữ liệu................................................................... - 3 -

1.5

Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................... - 3 -

1.6

Bố cục của báo cáo nghiên cứu ................................................................... - 4 -

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. - 5 -

U
2.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược............................................. - 5 -

2.2

Quá trình quản trị chiến lược ..................................................................... - 5 -

2.2.1

Phân tích bối cảnh........................................................................................ - 5 -

2.2.1.1

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.................................... - 5 -

2.2.1.2

Phân tích nội bộ............................................................................................ - 5 -

2.2.1.3

Phân tích môi trường................................................................................... - 5 -

2.2.2

Hoạch định chiến lược ................................................................................. - 7 -

2.2.2.1

Xác định các mục tiêu chiến lược ............................................................... - 7 -

2.2.2.2

Xây dựng và lựa chọn chiến lược................................................................ - 7 -

2.2.3

Thực hiện chiến lược.................................................................................... - 8 -

2.2.4

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ........................................... - 8 -

2.3

Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................... - 8 -

2.4

Mô hình nghiên cứu ................................................................................... - 14 -

Chương 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. - 15 -

U
3.1

Thiết kế nghiên cứu.................................................................................... - 15 -

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
3.2

Các bước của quy trình nghiên cứu ......................................................... - 16 -

3.2.1

Nghiên cứu khám phá................................................................................ - 16 -

3.2.2

Nghiên cứu chính thức............................................................................... - 18 -

Chương 4:

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT................ - 19 -

4.1

Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... - 19 -

4.2

Các thông tin chung ................................................................................... - 19 -

4.3

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ - 20 -

4.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của Navico giai đoạn 2006-2009........... - 20 -

Chương 5:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN NAM VIỆT................................................................................................. - 22 -

5.1

Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô............................................ - 22 -

5.1.1

Ảnh hưởng kinh tế ..................................................................................... - 22 -

5.1.2

Ảnh hưởng văn hóa và xã hội.................................................................... - 22 -

5.1.3

Ảnh hưởng nhân khẩu học........................................................................ - 23 -

5.1.4

Ảnh hưởng tự nhiên................................................................................... - 24 -

5.1.5

Ảnh hưởng chính trị và luật pháp ............................................................ - 24 -

5.1.6

Ảnh hưởng công nghệ ................................................................................ - 25 -

5.1.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................... - 25 -

5.2

Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp.................................... - 26 -

5.2.1

Khách hàng................................................................................................. - 27 -

5.2.2

Đối thủ cạnh tranh hiện tại ....................................................................... - 28 -

5.2.3

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ....................................................................... - 32 -

5.2.4

Sản phẩm thay thế...................................................................................... - 33 -

5.2.5

Nhà cung cấp .............................................................................................. - 34 -

5.3

Phân tích các yếu tố nội bộ........................................................................ - 35 -

5.3.1

Các hoạt động chủ yếu............................................................................... - 35 -

5.3.1.1

Hậu cần đầu vào......................................................................................... - 35 -

5.3.1.2

Vận hành..................................................................................................... - 35 -

5.3.1.3

Marketing và bán hàng.............................................................................. - 36 -

5.3.2

Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................. - 36 -

5.3.2.1

Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... - 36 -

5.3.2.2

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp............................................................... - 36 -

5.3.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).......................................... - 38 -

Chương 6:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015........................................................ - 39 -

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

ii
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
6.1

Xây dựng các mục tiêu chiến lược............................................................ - 39 -

6.1.1

Căn cứ xác định mục tiêu .......................................................................... - 39 -

6.1.2

Mục tiêu của Navico đến năm 2015.......................................................... - 39 -

6.2

Hoạch định chiến lược tổng quát.............................................................. - 40 -

6.2.1

Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh................................. - 40 -

6.2.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)........................ - 40 -

6.3

Hoạch định chiến lược cụ thể.................................................................... - 41 -

6.3.1

Ma trận SPACE ......................................................................................... - 41 -

6.3.2

Ma trận SWOT........................................................................................... - 43 -

6.3.3

Phân tích các chiến lược đề xuất............................................................... - 44 -

6.3.3.1

Nhóm chiến lược S-O................................................................................. - 44 -

6.3.3.2

Nhóm chiến lược S-T ................................................................................. - 44 -

6.3.3.3

Nhóm chiến lược W-O ............................................................................... - 44 -

6.3.3.4

Nhóm chiến lược W-T................................................................................ - 45 -

6.4

Lựa chọn chiến lược................................................................................... - 45 -

6.4.1

Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O...................................................... - 45 -

6.4.2

Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T ...................................................... - 46 -

6.5

Đánh giá các chiến lược được chọn .......................................................... - 47 -

Chương 7:

CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC....................... - 48 -

7.1

Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa ................................................ - 48 -

7.1.1

Giải pháp về marketing ............................................................................. - 48 -

7.1.2

Giải pháp về nhân sự ................................................................................. - 50 -

7.1.3

Giải pháp về sản xuất................................................................................. - 50 -

7.2

Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết.............................................. - 50 -

7.3

Hoạch định ngân sách................................................................................ - 51 -

Chương 8:

KẾT LUẬN ..................................................................................... - 52 -

8.1

Kết luận....................................................................................................... - 52 -

8.2

Hạn chế........................................................................................................ - 52 -

Tài liệu tham khảo ................................................................................................. - 56 -

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

iii
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2-1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter ..................................................... 7
Hình 2-2: Ma trận BCG .................................................................................................. 10
Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ..............................................................11
Hình 2-4: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt..........................11
Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 14
Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu của đề tài...................................................................... 16
Hình 4-1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Navico....................................................................... 20
Hình 4-2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ....................................................20
Hình 4-3: Sản lượng tiêu thụ nội địa và xuất khẩu ......................................................... 21
Hình 6-1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Navico ........................................... 40
Hình 6-2: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ............................................... 40
Hình 6-3: Ma trận SPACE của Navico ........................................................................... 42

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

iv
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2-1: Ma trận SWOT............................................................................................... 12
Bảng 3-1: Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................ 15
Bảng 3-2: Nội dung bước nghiên cứu khám phá ....................................................... 17,18
Bảng 5-1: Năm mặt hàng nội tăng nhiều nhất (2009 so với 2008) ................................. 23
Bảng 5-2: Ma trận EFE ................................................................................................... 25
Bảng 5-3: 10 Doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, cá basa hàng đầu năm 2009.................... 27
Bảng 5-4: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh với Navico....................... 31
Bảng 5-5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Navico........................................................ 32
Bảng 5-6: Chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành chế biến thủy sản .............. 37
Bảng 5-7: Ma trận EFE ................................................................................................... 38
Bảng 6-1: Sứ mệnh và mục tiêu của Navico đến năm 2015 ........................................... 39

Bảng 6-2: Các biến số tạo thành các trục của ma trận SPACE....................................... 41
Bảng 6-3: Ma trận SPACE của Navico........................................................................... 43
Bảng 6-4: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S - O................................... 45
Bảng 6-5: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S – T................................... 46
Bảng 7-1: Kinh phí dự kiến thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường thành thị... 51

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

v
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APT: Công ty Cổ phần kinh doanh thuỷ hải sản Thành phố Hồ Chí Minh
AQUAGAP: Tiêu chuẩn về thực hành nuôi tốt áp dụng cho cá tra.
CNĐKKD: Chứng nhận đăng ký kinh doanh
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới
GMP (Good Manufactoring Practices): Quy phạm sản xuất
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Phân tích mối nguy và kiểm soát
điểm tới hạn
VASEP: Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam
HALAL: Chứng nhận Tinh khiết theo tiêu chuẩn của Cộng đồng Hồi giáo Thành phố
Hồ Chí Minh
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty Boston Consulting
Group xây dựng
Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Ma trận SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
Ma trận SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm
mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)
Ma trận QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược
định lượng.
Navico: Công ty Cổ phần Nam Việt
SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh
SQF 1000 (Safe Quality Food 1000): Tên một hệ thống quản lý chất lượng
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn





Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-1 -
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
Nam Việt là công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam hiện nay. Hoạt động
sản xuất kinh doanh chính của công ty là chế biến các sản phẩm từ cá tra, cá basa, cùng
một số sản phẩm từ các loại thủy sản khác. Sản phẩm mang thương hiệu Navico được
khẳng định về chất lượng trên thị trường quốc tế. Do công ty chú trọng xuất khẩu nên ở
thị trường nội địa công ty vẫn chưa xây dựng các kênh phân phối sản phẩm đến người
tiêu dùng. Trong khi đó, thị trường nội địa gần 86 triệu dân lại là một thị trường đầy
tiềm năng. Thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng tăng lên. Theo số liệu của công

ty Tylor Nelson Sofres cho thấy ngày nay chỉ 15% hộ gia đình thành thị có thu nhập
dưới 3 triệu đồng/tháng, trong khi đó 1/3 hộ gia đình thành thị có thu nhập trên 6,5 triệu
đồng/tháng. Cùng với sự tăng lên của thu nhập thì vấn đề sức khỏe cũng được người
dân quan tâm nhiều hơn. Khảo sát của công ty Tylor Nelson Sofres trên 1200 người
sinh sống ở TP. HCM và Hà Nội, cho thấy có đến 85% người được phỏng vấn trả lời
rằng đối với họ sức khỏe còn quan trọng hơn cả sự giàu có. Vì vậy, người tiêu dùng rất
quan tâm đến thành phần dinh dưỡng trong thực phẩm cũng như vấn đề vệ sinh an toàn
thực phẩm. Nhưng với quỹ thời gian dành cho việc nấu ăn ngày một ngắn lại, thì xu
hướng chọn thực phẩm chế biến sẵn là tất yếu vì nó đáp ứng được nhu cầu của người
tiêu dùng trong việc lựa chọn thực phẩm có dinh dưỡng và đảm bảo vệ sinh. Theo đánh
giá của các siêu thị tại TP. HCM sức tiêu thụ thủy sản chế biến sẵn đang tăng lên nhanh
chóng.
1

Nắm bắt được nhu cầu thị trường trong nước, một số công ty thủy sản đã đầu tư
hệ thống phân phối, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng nội địa. Trong số các
doanh nghiệp thành công khi kinh doanh sản phẩm thủy sản ở thị trường nội địa có
Công ty Cổ phần Nông Ngư Quốc tế (IFACO). Hiện tại sản phẩm của công ty đã thâm
nhập ở thị trường Bình Thuận, Đồng Nai, Đắc Lắc, Lâm Đồng và một số tỉnh phía Bắc
với sản lượng cung ứng bình quân khoảng 300 tấn/tháng với hơn 10 mặt hàng chế biến
từ cá basa rất được người tiêu dùng ưa chuộng. Công ty TNHH Hữu Tín là nhà phân
phối cho công ty Agifish sản lượng bán ra khoảng 2 tấn/ngày (trước năm 2003 là
70kg/ngày). Một công ty khác cũng thành công khi đưa sản phẩm hướng nội là công ty
kinh doanh thủy hải sản TP. HCM (APT) doanh thu nội địa sáu tháng đầu năm 2009 đạt
15 tỉ đồng, tăng gấp đôi so với cùng kỳ. Việc phát triển mạnh ở thị trường nội địa sẽ
giúp các công ty giảm áp lực phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu vốn tồn tại nhiều rủi
ro. Đồng thời, khi sản phẩm đã được người tiêu dùng nội địa ưa chuộng thì khả năng
được chấp nhận ở thị trường nước ngoài cũng sẽ cao hơn.
Đối với Nam Việt nếu chỉ chú trọng xuất khẩu sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh ở thị
trường trong nước. Trong khi đó, thị trường xuất khẩu thường bấp bênh. Những bấp

bênh thường gặp ở thị trường xuất khẩu như: Các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản phải
thường xuyên đối mặt với nhiều rào cản kỹ thuật do các nước nhập khẩu đặt ra, các vụ
kiện chống bán phá giá, khủng hoảng tài chính làm nhu cầu tiêu thụ tại thị trường xuất
khẩu giảm, hay gần đây là những thông tin xấu về cá tra, cá basa ở Italia, Tây Ban Nha,
Na Uy, khu vực Trung Đông và New Zealand cũng làm mức tiêu thụ ở các thị trường


1
Phan Anh. 30.07.2005. Thủy sản chế biến chơi ở sân nhà để thử nghiệm. Đọc từ: />te/Thuy-san-che-bien-choi-o-san-nha-de-thu-nghiem/10919446/87/
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-2 -
này sụt giảm. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, từ đầu năm 2009 đến nay
cả nước đã xuất khẩu được trên 632 nghìn tấn thủy sản các loại, trị giá gần 2,2 tỷ USD,
giảm 5,2% về lượng và 7,8% về giá trị so với cùng kỳ năm 2008. Vì thế, nếu đợi đến
khi thị trường xuất khẩu bão hòa hoặc gặp quá nhiều khó khăn Nam Việt mới trở lại
kinh doanh ở thị trường nội địa thì e sẽ rất khó khăn do các công ty hướng nội đi trước
đã chiếm lấy thị phần. Do vậy, việc Công ty Cổ phần Nam Việt xây dựng chiến lược để
thâm nhập thị trường nội địa ở thời điểm này là thích hợp. Đó là lý do tôi thực hiện đề
tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Công ty Cổ phần
Nam Việt giai đoạn 2010-2015”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Với những phân tích đã được đề cập ở cơ sở hình thành đề tài, việc thực hiện
chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico trong thời điểm hiện nay nhằm
những mục tiêu sau:
• Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh ở Việt
Nam hiện nay.
• Xác định các cơ hội và đe dọa đối với công ty do môi trường kinh doanh mang
lại.

• Lựa chọn chiến lược hợp lý để phát triển việc kinh doanh ở thị trường nội địa
giai đoạn 2010-2015.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến
năm 2009 vì công ty chuyển sang hình thức cổ phần từ năm 2006.
Giới hạn nghiên cứu: Công ty được cấp phép hoạt động trong nhiều lĩnh vực như
xây dựng công trình dân dụng; xây dựng công trình công nghiệp; xây dựng công trình
giao thông; nuôi cá; sản xuất bao bì giấy; in bao bì các loại; sản xuất, chế biến và bảo
quản thủy sản; sản xuất dầu Bio – diesel; chế biến dầu cá và bột cá; sản xuất keo
Gentaline và Glycerin; mua bán cá, thủy sản. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh
chính của công ty hiện nay là chế biến và xuất khẩu thủy sản. Vì vậy, đề tài chỉ hướng
đến xây dựng chiến lược cho công ty ở lĩnh vực kinh doanh này.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước là nghiên cứu khám phá và
nghiên cứu chính thức.
1.4.1.1 Nghiên cứu khám phá
Trong bước này có hai loại dữ liệu được thu thập là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ
cấp.
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm từ công ty và
bên ngoài.
- Tài liệu bên trong công ty: Các báo cáo thường niên, các tài liệu có liên quan
đến vấn đề nghiên cứu của đề tài.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-3 -
- Tài liệu bên ngoài công ty: Niên giám thống kê của Tỉnh An Giang, các báo cáo
nghiên cứu của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học An
Giang

- Thông tin trên các báo (An Giang, Tuổi trẻ, Thanh Niên, Sài Gòn tiếp thị…),
Internet.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc quan sát hành vi của nhân viên văn
phòng và các yếu tố môi trường như cơ sở vật chất, cách bố trí không gian làm việc. Sau
đó tiến hành phỏng vấn đội ngũ quản lý của công ty để thu thập thêm các thông tin về
tình hình hoạt động và ngành kinh doanh của công ty.
1.4.1.2 Nghiên cứu chính thức
Bước này thu thập dữ liệu sơ cấp về các nhân tố thành công trong ngành. Dữ liệu
này được thu thập thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý của công ty.
Mục tiêu của bước nghiên cứu này là để tham khảo ý kiến của đội ngũ quản lý công ty
trong việc lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện các chiến lược đó.
1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Tùy thuộc vào loại thông tin được thu thập mà sử dụng các phương pháp phân tích
dữ liệu thích hợp. Một số phương pháp được sử dụng trong đề tài này như sau:
• Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành để phân tích và đưa ra các nhận định
• Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ số tài chính, các hoạt động của công ty so
với các đối thủ cạnh tranh.
• Ma trận IFE: Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty dựa vào các yếu
tố thành công trong ngành. Các yếu tố này được xác định thông qua việc tìm hiểu vể
ngành và phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý công ty. Sau đó xác định trọng số và
điểm cho mỗi yếu tố. Trọng số và điểm được tính bằng cách lấy điểm trung bình từ việc
thảo luận với một số cán bộ của công ty
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: cách xác định các yếu tố thành công, trọng số và
điểm tương tự như ma trận IFE. Tuy nhiên, điểm và trọng số sẽ được xác định cho cả
công ty và đối thủ. Sau đó so sánh điểm tổng cộng của trọng số giữa các công ty với
nhau
• Ma trận EFE: Xác định các cơ hội và đe dọa đối với thành công của ngành. Sau
đó xác định trọng số và điểm cho từng yếu tố dựa trên kết quả thảo luận với cán bộ của
công ty.

• Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) nhằm đánh giá và xếp hạng
các chiến lược khả thi
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Ngày nay, người tiêu dùng Việt Nam có khuynh hướng chọn thực phẩm đông lạnh
trong chế biến thức ăn hàng ngày do tính tiện dụng của nó. Tuy nhiên, các công ty chế
biến thủy sản hầu như chỉ sản xuất để phục vụ xuất khẩu. Trong số đó có Navico với
kim ngạch xuất khẩu thủy sản đứng đầu cả nước.
Thị trường nội địa được các chuyên gia trong ngành nhận định là một thị trường
đầy tiềm năng nhưng do chỉ chú trọng xuất khẩu nên Navico vẫn chưa khai thác thị
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-4 -
trường này. Do đó, đề tài này được thực hiện với mục tiêu là giúp Navico xác định đúng
các điểm mạnh, điểm yếu của mình và nhận ra các cơ hội, nguy cơ từ môi trường vĩ mô
mang lại. Thông qua đó công ty sẽ phát huy được tối đa điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu của mình. Ngoài ra, công ty có thể tận dụng được các cơ hội và né tránh hoặc
giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh.
Cụ thể là Navico có năng lực sản xuất để nắm bắt cơ hội kinh doanh ở thị trường
nội địa. Mặt khác, khi thực hiện chiến lược đề xuất trong đề tài này, công ty có thể giảm
thiểu rủi ro do phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu. Đề tài sẽ cung cấp cho công ty
những phương án chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa và các giải pháp cụ thể để
thực hiện các chiến lược đó trong giai đoạn 2010-2015.
1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu
Chương 1: Mở đầu. Nội dung của chương này bao gồm: Cơ sở hình thành đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và
bố cục của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày các lý
thuyết được sử dụng trong đề tài và mô hình nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày về những phương pháp

được sử dụng để thu thập dữ liệu cho đề tài và phương pháp phân tích dữ liệu đã được
thu thập.
Chương 4: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nam Việt. Nội dung của chương này sẽ
cung cấp những thông tin cơ bản về Navico như lịch sử hình thành và phát triển của
công ty, những hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
Chương 5: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Nam Việt. Nội
dung của chương này là phân tích ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác
nghiệp và môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời xây dựng
các ma trận tương ứng với mỗi môi trường nhằm xác định năng lực và khả năng phản
ứng, cạnh tranh của công ty.
Chương 6: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nam Việt giai
đoạn 2010-2015. Việc phân tích các môi trường ở chương 5 là căn cứ xác định mục
tiêu và đề ra chiến lược phát triển phù hợp cho công ty nên nội dung chương này trình
bày các chiến lược được lựa chọn để công ty thực hiện.
Chương 7: Các giải pháp triển khai chiến lược. Nội dung chương này đề cập đến các
giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn ở chương 6.
Chương 8: Kết luận và kiến nghị. Đây là chương cuối cùng của đề tài. Nội dung của
chương này trình bày khái quát lại kết quả của đề tài.



Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-5 -
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2

Trong chương này tác giả trình bày các lý thuyết được dùng làm cơ sở để triển
khai thực hiện đề tài. Cụ thể là lý thuyết về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược,

các công cụ được sử dụng trong xây dựng và lựa chọn chiến lược. Ngoài cơ sở lý thuyết
tác giả còn đề cập đến mô hình nghiên cứu của đề tài.
2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
¾ “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó”
¾ “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.”
2.2 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 4 giai đoạn chính: Phân tích bối cảnh; hoạch
định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
2.2.1 Phân tích bối cảnh
2.2.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh là bước quan trọng nhất của quản trị chiến lược, vì
nó tạo cơ sở hợp lý cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ các năng lực cốt lõi cũng như các lĩnh
vực kinh doanh chính của mình.
2.2.1.2 Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp,
qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quá
trình phân tích này bao hàm sự so sánh năng lực của doanh nghiệp với năng lực của đối
thủ cạnh tranh.
2.2.1.3 Phân tích môi trường
Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện
và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một tổ chức duy
nhất.Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và đe dọa quan trọng đối
với doanh nghiệp để quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và
tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh

nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.
 Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh
hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ
hội và nguy cơ với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
yếu tố kinh tế; văn hóa, xã hội; chính trị - pháp luật; công nghệ; nhân khẩu học; tự
nhiên.

2
Chương 2 được viết theo giáo trình Chiến Lược Kinh Doanh của Huỳnh Phú Thịnh. Khoa KT – QTKD.
Đại học An Giang.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-6 -
 Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể và
gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp trong ngành. Nó quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh
doanh thành công là công ty phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công việc này được
gọi là phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh.
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh.

Hình 2-1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
 Khách hàng: Khàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống
bằng cách ép giá, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng hay cung cấp nhiều dịch vụ
hơn, hoặc làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau.
Thực hiện phân tích khách hàng trước khi phân tích đối thủ cạnh tranh để hiểu
được khách hàng đòi hỏi những giá trị gia tăng gì. Khi phân tích khách hàng cần mô tả
được chân dung của khách hàng:
9 Khách hàng bao gồm cả khách hàng trực tiếp và khách hàng gián tiếp, nghĩa là
bao gồm: nhà phân phối, người mua, người sử dụng và người ảnh hưởng.
9 Người sử dụng được phân thành những phân khúc nào?
9 Các đặc điểm nhận dạng của từng phân khúc.
9 Đặc điểm về nhu cầu, mong muốn, sở thích và khả năng chi trả của từng phân
khúc.
9 Sức ép của từng phân khúc thị trường lên các công ty trong ngành
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Người
mua
Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng
của người mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-7 -
 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và
hiểu được các biện pháp ứng phó và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung
chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là mục tiêu tương lai của đối thủ, các giả
thiết của đối thủ, chiến lược hiện tại và các năng lực của đối thủ.
 Người cung cấp: người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết
bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Người cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo
bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng,
thay đổi phương thức thanh toán làm chi phí công ty tăng lên hay làm giảm lợi nhuận.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công
ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần
và các nguồn lực cần thiết. Nội dung phân tích đối thủ tiềm ẩn bao gồm:
9 Đối thủ tiềm ẩn là ai?
9 Đối thủ tiềm ẩn có nguồn lực, năng lực và tay nghề như thế nào?

9 Khả năng của đối thủ tiềm ẩn trong việc vượt qua các rào cản xâm nhập ngành;
9 Khả năng trả đũa của công ty trong ngành đối với việc xâm nhập của đối thủ
tiềm ẩn;
9 Giá chặn xâm nhập ngành đối với mức giá bình quân trên thị trường.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản
phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Nội dung cần phân tích ở sản phẩm thay thế là:
9 Phân tích nguy cơ từ sản phẩm thay thế đối với tất cả các loại sản phẩm mà công
ty đang kinh doanh;
9 Tìm hiểu lý do vì sao khách hàng chọn mua sản phẩm thay thế thay vì sản phẩm
của ngành;
9 Đánh giá độ co giãn chéo cầu sản phẩm thay thế theo giá sản phẩm của ngành
hay đánh giá khả năng thay thế của ngành đối với sản phẩm thay thế.
2.2.2 Hoạch định chiến lược
2.2.2.1 Xác định các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược là những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau
một quãng thời gian dài hạn nào đó. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời
gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của
doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo
chiều dọc…Các chiến lược chính là những biện pháp để đạt được các mục tiêu chiến
lược. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, nghĩa là thời
gian hoạch định phải đủ để thực hiện chiến lược được chọn.
2.2.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 bước:
 Bước 1: Nhập vào. Bước này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho
việc hình thành chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận
phân tích các yếu tố nội bộ (ma trận IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và
ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE).
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-8 -
 Bước 2: Kết hợp. Bao gồm 2 bước nhỏ là hoạch định chiến lược cấp công
ty và hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
 Bước 3: Quyết định. Bước này sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các
phương án chiến lược đề ra ở bước 2. Ma trận này cung cấp cơ sở hợp lý
cho việc chọn lựa chiến lược.
2.2.3 Thực hiện chiến lược
Giai đoạn này doanh nghiệp cần làm nhiều việc, bao gồm: phân bổ các nguồn
lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức
mới và cuối cùng là tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp để hỗ trợ
cho việc thực hiện chiến lược.
2.2.4 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Doanh nghiệp cần tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng
chiến lược đề ra đạt được các mục tiêu chiến lược. Lợi ích quan trọng nhất là nó thúc
đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mọi người
và hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hy vọng được thưởng. Quá
trình kiểm tra còn cung cấp thông tin đầu vào bổ ích, tạo tiền đề cho việc hoạch định
chiến lược cho chu kỳ kế tiếp.
2.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
Bước 1: NHẬP VÀO. Bước này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc
hình thành chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận phân tích các yếu tố
nội bộ (ma trận IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE).
¾ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để đánh giá định lượng các điểm mạnh và
điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp. Ma trận này phát triển theo năm bước:
Bước 1:
Lập danh mục các nhân tố thành công chủ yếu. Danh mục này bao gồm
10 đến 20 yếu tố ( phụ thuộc vào quy mô của công ty).

Bước 2:
Xác định tầm quan trọng của mỗi nhân tố (trọng số). Tầm quan trọng
của mỗi nhân tố được cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).
Điểm trọng số càng cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của
các công ty trong ngành. Mức trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so
sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0. Như vậy, phân loại tầm quan trọng dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công. Năng
lực được cho điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 =
rất yếu. Điểm đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công dựa trên
năng lực của công ty.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó
với số điểm đánh giá năng lực của công ty (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm có
trọng số.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-9 -
Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cộng tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điềm đánh giá năng lực cạnh
tranh cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty có năng lực cạnh tranh mạnh và điểm nhỏ
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
¾ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE
gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu, có vai trò quyết định đối
với sự thành công của các công ty trong ngành như đã nhận diện trong quá trình phân
tích môi trường vi mô và tác nghiệp. Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố (phụ
thuộc vào quy mô công ty).
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số). Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố được cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Điểm
trọng số càng cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các
công ty trong ngành. Mức trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh
những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và
đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa.
Khả năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4.
Trong đó, 4 = phản ứng rất tốt, 3 = khá tốt, 2 = khá yếu và 1 = rất yếu. Điểm khả năng
phản ứng dựa trên năng lực của công ty.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan
trọng của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty (=bước 2 x bước 3)
để xác định điểm có trọng số.
Bước 5: Xác định tổng điểm: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác
định tổng điểm có trọng số của tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng điềm có trọng số cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm có trọng số là
4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
Bước 2:
KẾT HỢP. Bước này gồm 2 bước nhỏ:
Bước 2.1: Hoạch định chiến lược cấp công ty: Mục tiêu của việc hoạch định
chiến lược cấp công ty là xây dựng một danh mục đầu tư hợp lý để toàn bộ công ty phát
triển bền vững trong dài hạn. Các công cụ cần thiết cho bước này gồm: ma trận BCG,
lưới chiến lược kinh doanh General Electric và ma trận Charles Hofer.

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 10 -
¾ Ma trận BCG
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định xem trong số các đơn vị kinh
doanh của công ty, đơn vị nào có nhu cầu về vốn đầu tư và đơn vị nào có thể tạo ra
nguồn đầu tư.
Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong
công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:
Bước 1: Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU)
Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Hình 2-2: Ma trận BCG
¾ Lưới chiến lược kinh doanh General Electric (Phương pháp Mc Kinsey)
Tương tự ma trận BCG, phương pháp Mc Kinsey cũng chia công ty thành các
SBU rồi đánh giá chung theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
SBU. Điểm khác biệt là phương pháp Mc Kinsey sử dụng nhiều tiêu chuẩn hơn để xây
dựng 2 căn cứ đó. Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn: Đánh
giá các SBU, phân loại các SBU và xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.
Bước 2.2: Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: bao gồm 2 bước nhỏ:
¾ Hoạch định chiến lược tổng quát: Các công cụ được sử dụng gồm ma trận Phạm
vi hoạt động và Lợi thế cạnh tranh, lưới Sự nhạy cảm về giá và Mức quan tâm đến
sự khác biệt, ma trận Số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cạnh tranh.

Cao = 1,0 Trung bình = 0,5
Thấp = 0,0


THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI





Cao
+20%
Trung
bình
0%
TỐC ĐỘ TĂN G TRƯỞNG CỦA NGÀNH

?
Thấp
-20%
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 11 -
• Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh (Michael E. Porter)
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 dạng cơ bản:
chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh.








Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
• Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt”
Đây là ma trận 2 chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi của công ty
giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.

Hình 2-4: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt”
• Ma trận Số lượng lợi thế cạnh tranh & Giá trị lợi thế cạnh tranh
Ma trận này được công ty Boston Consulting Group xây dựng dựa trên 3 tiền
đề: (1) Lợi thế cạnh tranh sẽ tạo lợi nhuận cho công ty; (2) Số cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh và giá trị lợi thế là khác nhau ở mỗi ngành; (3) Giá trị và tính chất của lợi thế cạnh
tranh thay đổi theo giai đoạn phát triển của ngành.
Để thiết lập ma trận, ta dùng 2 biến:
9 Trục hoành: Mô tả số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.
9 Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.
Sự kết hợp của hai biến này tạo thành 4 góc vuông, mỗi góc vuông tượng
trưng cho một nhóm ngành.
Chi phí thấp Tính khác biệt
3a. Tập trung dựa vào
chi phí thấp
3b. Tập trung dựa vào
khác biệt hóa

1. Chi phí thấp 2. Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
PHẠM
VI
HOẠT
ĐỘNG
LỢI THẾ CẠNH TRANH
CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA
Mức
quan
tâm đến

sự khác
biệt của
sản
phẩm
THẤP
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP
Mức
quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản
phẩm
CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 12 -
¾ Hoạch định chiến lược cụ thể: Các công cụ được sử dụng gồm ma trận bên
trong – bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin ở bước 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài
với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, từ đó hình thành nên
các phương án chiến lược mang tính khả thi mà doanh nghiệp có thể chọn lựa để thực
hiện.
• Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty và
ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự

phối hợp hợp lý giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận này giúp ta phát triển bốn chiến lược:
9 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S-O)
9 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W-O)
9 Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S-T)
9 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W-T)
Bảng 2-1: Ma trận SWOT
Môi trường
ngoại vi
Yếu tố nội bộ
Cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Đe dọa (T)
Liệt kê những đe dọa
Điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
S+O
Sử dụng điểm mạnh để
khai thác các cơ hội
S+T
Sử dụng điểm mạnh để
tránh khỏi đe dọa
Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
W+O
Cải thiện những điểm yếu
nhờ khai thác các cơ hội
W+T
Tối thiểu hóa điểm yếu để
tránh ảnh hưởng của đe dọa

• Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4
hướng: tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong doanh
nghiệp (sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của
môi trường, sức mạnh của ngành). Bốn yếu tố là những yếu tố quyết định quan trọng
nhất đến vị trí chiến lược của một công ty.
Mỗi yếu tố thường được tạo thành từ nhiều biến số khác nhau. Tùy thuộc vào
loại hình công ty, có rất nhiều biến số có thể được chọn.
• Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
Ma trận chiến lược chính được đánh giá các chiến lược dựa trên hai khía
cạnh: vị thế cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của thị trường/ngành.
Ma trận được chia thành bốn góc vuông. Các đơn vị kinh doanh của công ty
có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận. Các chiến lược thích hợp cho một
công ty được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn giảm dần trong mỗi góc vuông của ma trận.
9 Góc tư I: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 13 -
9 Góc tư II: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh
9 Góc tư III: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh
9 Góc tư IV: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh
Bước 3: QUYẾT ĐỊNH. Bước này sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các phương
án chiến lược đề ra ở bước 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của phương án
chiến lược, do đó cung cấp cơ sở hợp lý cho việc chọn lựa chiến lược.
¾ Ma trận QSPM ( ma trận hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhắm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, để
từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin

đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến
lược chính, SPACE…).
Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận bao gồm khoảng 10 nhân tố thành công quan trọng bên
ngoài và 10 nhân tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những
chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau:1 =
hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không
chấm điểm (có thể loại hẳn khỏi ma trận).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6:
Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng
hấp dẫn.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 14 -
2.4 Mô hình nghiên cứu

Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu của đề tài
Chương 2 này đã trình bày định nghĩa về chiến lược, quản trị chiến lược cùng với
quy trình quản trị chiến lược. Trong đó quy trình quản trị chiến lược được gồm 4 giai

đoạn chính: phân tích bối cảnh; hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Một quy trình quản trị chiến lược không thể thiếu
một trong bốn giai đoạn nói trên. Bốn giai đoạn này đều có vai trò quan trọng như nhau
đến sự thành công của công ty. Tuy nhiên khi nói đến độ phức tạp, thì công việc xây
dựng và lựa chọn chiến lược trong giai đoạn hoạch định là phức tạp nhất. Có nhiều công
cụ được sử dụng trong giai đoạn này và mỗi công cụ đều có ưu nhược điểm riêng của
nó.
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
của côn
g ty
Phân tích môi trường
nội bộ (xây dựng ma
trận IFE)
Phân tích môi trường tác
nghiệp (xây dựng ma trận
hình ảnh cạnh tranh)
Phân tích môi trường
vĩ mô (xây dựng ma
trận EFE)
Hoạch định chiến lược tổng quát
(Lưới GE, ma trận IE)
Xác định các mục tiêu chiến lược
Hoạch định chiến lược cụ thể
(Ma trận SPACE, ma trận SWOT)
Chọn lựa chiến lược (Ma trận QSPM)
Đánh giá các chiến lược được chọn
Giải pháp thực hiện các chiến lược
• Kiểm tra, đánh giá chu kỳ chiến lược
• Ước lượng ngân sách thực hiện chiến
lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 15 -
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nội dung của chương này trình bày phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp
xử lý dữ liệu. Trong đó dữ liệu được thu thập trải qua 2 bước là nghiên cứu khám phá
và nghiên cứu chính thức.
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu của đề tài được tiến hành qua 2 bước như bảng dưới đây:
Bảng 3-1: Phương pháp thu thập dữ liệu
Bước Dạng Dữ liệu Phương pháp Kỹ thuật
Thứ cấp Định tính Tìm dữ liệu thứ cấp từ
công ty và bên ngoài
1
Nghiên cứu khám phá
Sơ cấp Định tính Quan sát
Phỏng vấn chuyên sâu
2
Nghiên cứu chính thức Sơ cấp Định tính Phỏng vấn chuyên sâu
Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước:
 Bước 1: Nghiên cứu khám phá. Bước này thu thập cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu
sơ cấp. Cả 2 loại dữ liệu này đều được thu thập bằng phương pháp định tính. Những dữ
liệu được thu thập trong bước này được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng đề cương
phỏng vấn chuyên sâu và phân tích các môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nam Việt.
 Bước 2: Nghiên cứu chính thức. Đây là bước nghiên cứu định tính được thực
hiện tiếp theo sau bước nghiên cứu khám phá. Mục đích của bước này là thu thập ý kiến
của đội ngũ quản lý công ty để từ đó lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện các
chiến lược được chọn. Bước này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu với đối tượng

được phỏng vấn là đội ngũ quản lý công ty để thu thập những dữ liệu sơ cấp. Giai đoạn
cuối cùng trong bước này là kết hợp với những thông tin đã thu thập ở bước 1 để xây
dựng chiến lược cho công ty.
Cả 2 bước trong quá trình nghiên cứu được đề cập ở trên đều quan trọng và có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Do đó, để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra thì cần
thực hiện đúng trình tự của quy trình sau: