Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng

LỜI MỞ ĐẦU
Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳ
nền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyết
định. Ngay sau cách mạng tháng mười Nga năm 1917, LêNin đã khẳng
định: “ Tổ chức quản lý là nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm của giai cấp
công nhân và nhân dân lao động, trong đó nhiệm vụ nhà nước trên hết và
trước hết được quy lại thành nhiệm vụ thuần tuy kinh tế ” 1. Sự biến động
của nền kinh tế nước ta trong nhiều năm qua cũng đã chứng tỏ tầm quan
trọng của tổ chức quản lý.
Là một doanh nghiệp- phần tử có vai trò quyết định mạnh mẽ tới sự
phát triển của nền kinh tế nhất định chịu sự chi phôí của quy luật đó.
Trong môi trường hội nhập của nền kinh tế nước ta hiện nay vai trò của
quản lý trong các doanh nghiệp cần được coi trọng và thức hiện hiệu quả
hơn hết. Mọi quyết định quản lý đều được xác định bởi tiêu chuẩn cuối
cùng là hiệu quả kinh tế và nó tác động trực tiếp đến lợi ích của từng cá
nhân. Chính vì vậy các doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn và không
ngừng nâng cao hiệu lực quản lý của mình là một nhiệm vụ đặc biệt quan
trọng.
Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản
lý tại công ty xây lắp – vật liệu xây dựng trong thời gian thực tập vừa
qua, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực
quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng “ .
Vấn đề quản lý có thể được nhìn nhận dưới nhiều giác độ khác
nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề thực tập này em
xin đề cập tới hiệu lực trong qúa trình quản lý với bốn chức năng cơ bản:
Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Em hy vọng với nội dung trong
chuyên đề này sẽ góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.
1

Lê Nin toàn tập- Tập 36
1

Nội dung chuyên đề được thực hiên qua ba phần:
Chương I: Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản lý.
Chương II: Thực trạng công tác quản lý và hiệu lực quản lý của công
ty xây lắp vật liệu xây dựng.
Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu lực quản lý đối với công
ty xây lắp vật liệu xây dựng.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Khoa học quản
lý- Đại học KTQD đã trang bị vốn kiến thức cho em trong quá trình học
tập tại trường. Đặc biệt là sự tận tình hướng dẫn và giúp đỡ của cô giáo
Đỗ Thị Hải Hà để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn các cán bộ thuộc Công ty Xây lắp – Vật
liệu xây dựng đã tạo điều kiện thuận lợi trong thời gian thực tập taị công
ty.

2


CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ VÀ HIỆU LỰC QUẢN LÝ.
I. NHỮNG KHÁI NIỆM.:
1. Định nghĩa quản lý.
1.1. Khái niệm quản lý:
Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý”. Thông
thường, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển,
động viên, kiểm tra, điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự
tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó
nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý
phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”1.

Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác động
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong qúa trình tiến hành các
hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra. Như
vậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế được hiểu như sau:
- Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tượng
quản lý. Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những
nhà quản lý cấp trên. còn đối tượng quản lý hay còn gọi là khách thể quản
lý là những tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dưới, cũng như các tập thể,
cá nhân người lao động. Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang
tính hai chiều và được thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh
đạo, lập kế hoạch, kiểm tra điều chỉnh…
- Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý cấu thành hệ thống quản lý.
Một nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem như một hệ thống với hai
phân hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Trong nhiều
trường hợp mỗi phân hệ có thể được coi như một hệ thống phức tạp.

1

Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
3


- Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức
năng, nguyên tắc, phương pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý
kinh tế, đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lực
thông tin, vật chất cho các quyết định quản lý được thực thi.
- Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà
trước hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế
phục vụ lợi ích con người.
1.2. Nội dung của quản lý kinh tế.

Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác
nhau. Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối,
được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Đó
có thể coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của
chức năng quản lý. Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các
nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý,
cũng là để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.
Hiện nay, các chức năng quản lý thường được sem sét theo hai
cách tiếp cận.
Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là:
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực của
quản lý gắn liền với các hoạt động sau đây:
- Quản lý lĩnh vực Marketing.
- Quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
- Quản lý sản xuất.
- Quản lý tài chính.
- Quản lý nguồn nhân lực
- Quản lý chất lượng.
-

Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối

ngoại…
4


Đó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức. Tuỳ vào
lĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn
tại những chức năng khác nữa.

Như đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìm
hiểu nội dung của quản lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơ
bản, chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành
nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội. Dĩ nhiên sự phổ
biến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử dụng
phương thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạn
trạng cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức.
1.2.1. Lập kế hoạch:
Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quản
lý. Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa học
quản lý khẳng định như vây. trên góc độ gia quyết định, lập kế hoạch là
một loại gia quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các
nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. Chúng ta có thể hình dung
lập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý như
những nhánh phụ từ dòng sông cả đó chảy ra. Vì lẽ đó lập kế hoạch là
chức năng khởi đầu và quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.
Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ
ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được
với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý
nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc
chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những
mục tiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông
gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc
chắn về trạng thái. Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự
đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là sự
ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể lường trước
5


và lượng hoá chính xác. Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là

không chắc chắn về hiệu quả. Tức là trước những vấn đề gặp phải tổ chức
có thể đưa ra những giải pháp, phản ứng nhưng không thể lựa chọn hậu
quả sẽ đi đến đâu.
Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa
chọn các phương thức và giải pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nếu
không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai
thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí
không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có
sự định hướng, mất dần cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết
khi nào và ở đâu họ phải làm gì. lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất
phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn để so sánh. Ngoài ra trong thực tế,
những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không được thực hiện đến nơi
đến chốn sẽ ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức.
Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch
thường dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ
xem xét các nội dung sau:
a)Quá trình kế hoạch
Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết. Nó là
sự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản
lý. Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình như sau:
Khẳng định
sứ mệnh
Xác định
mục tiêu

Xây dựng
phương án

Nghiên cứu

và dự báo
Thể chế hoá
kế hoạch

Xây dựng
phương thức lựa
chọn phương án
Lựa chọn
phương án
hợp lý

6


a1) Khẳng định sứ mệnh:
Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach. Là khẳng định sứ
mênh. Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra
quan điểm và hệ tư tưởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức.
Những mục tiêu định tính và dài hạn mà tổ chức hướng tới. Việc làm nay
nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì
mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức. Qua đó khiến
từng cá nhân và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họ
hiểu rằng việc làm của họ, kế hoạch mà họ tham gia là hướng tới cái gì và
họ đang được gì và có trách nhiệm như thế nào với mục tiêu ấy. Từ đó tạo
tính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch.
a2) Nghiên cứu và dự báo.
Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà
quản lý trực tiếp làm. họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ
chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể
làm gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bước đệm để

một kế hoạch được xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu
và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ
hình dung việc dự báo thời tiết đưa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng
gío nhẹ trong khi các con tầu lần lượt ra khơi và hứng chịu bão táp. Tất
nhiên lập kế hoạch ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ
quan, có thể dừng hoặc chuyển hướng, cân đối lại nhưng hậu quả cũng
chẳng tốt đẹp gì. việc nghiên cứu và dự báo phải tạo được cơ sở thông tin
cho xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch. Trong nhiệm vụ
này cần phải xác định nghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có được là
các thông tin về nguy cơ và cơ hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải
pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát huy tận dụng các cơ hội và điểm

7


mạnh bên trong. Một nguyên tắc chung được đưa ra là tận dụng cơ hội và
hạn chế rủi ro.
a3) Xác định mục tiêu:
Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác
định mục tiêu được tiến hành. Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ
chức mong muốn đạt tới. Nó được tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có
và cái có thể có của tổ chức. Một mục tiêu được coi là đúng đắn khi nó
đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Phải cụ thể:
- Nói về vấn đề gì.
- Giới hạn thời gian.
- Kết quả lượng hoá được.
+ Phải linh hoạt: Đáp ứng được sự biến động của môi trường.
+ Có tính định lượng: Thể hiện bằng các con số đã tính toán và
cân đối kỹ lưỡng.

+ Tính khả thi: Những mục tiêu đưa ra tổ chức có thể đảm bảo
tính thực hiện được.
+ Tính nhất quán: Giữa các bộ phận, các cấp thì mục tiêu khó nhất
quán, đó là thực tế không tránh khỏi nhưng điều quan trọng là giảm thiểu
tác động xấu, do đó các mục tiêu đề ra chấp nhận được và được coi là hợp
lý.
Khi xác nhận mục tiêu cần phải xem xét mối tương quan giữa các
yếu tố sau:
-

Chủ sở hữu: Họ quan tâm tới giá trị gia tăng và lợi nhuận

-

Công nhân viên: Họ quan tâm tới tăng thu nhập, được đảm

bảo việc làm và chăm sóc phúc lợi.
-

Khách hàng: Đòi hỏi các tiêu chuẩn cho sản phẩm dịch vụ

như chất lượng, giá cả, dịch vụ đi kèm. Một xu hướng là nhu cầu, đòi hỏi

8


của khách hàng càng cao theo sự phát triển của tri thức,khoa học, hiểu
biết cuộc sống của họ và công nghệ cần phải ra đời để phục vụ điều đó.
-

Xã hội: Nhìn chung là cần đến yếu tố môi trường sinh thái,

giá trị xã hội phải được đảm bảo.
Vì thế việc đề ra mục tiêu là một phần của quy trình xác định,
thiết lập tương quan lực lượng giữa tổ chức với các yếu tố bên ngoài.
Bản chất của quá trình xác định mục tiêu là phân tích lựa chọn
mục tiêu riêng ưu tiên cho từng giai đoạn phát triển.
a4) Xây dựng phương án
Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phương án giải quyết
được xây dựng. Tìm ra các phương thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp
và công cụ cho thực hiện mục tiêu.
Các giải phấp đưa ra trên những mô hình lý thuyết, những tri thức
kinh nghiệm từ những kế hoạch tương tự mà các tổ chức đã làm hoặc
mình đã làm, ý kiến của các chuyên gia các nhà khoa học để có thể xây
dựn sáng tạo ra các phương án có kế hoạch.
Thực tế đứng trước một vấn đề có rất nhiều phương án giải quyết
khác nhau. Nhà quản lý cần phải biết lựa chọn lấy những phương án được
cho là khả quan để so sánh đánh giá. Thông thường nên có ba phương án
để lựa chọn, nhiều hay ít đều không tốt. Nhiều phương án sẽ dẫn tới khó
ra quyết định, chồng chéo và ô hợp khó đưa ra phương án ưu việt. Trong
khi ít phương án sẽ dẫn tới thiếu thông tin. Trong công việc này đòi hỏi
người lập có đủ năng lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm
đưa ra phương án được coi là mới. Các phương án đưa ra phải trên cơ sở
đầy đủ thông tin và kịp thời chính xác.
a5) Phân tích lựa chọn phương án
Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phương án tốt nhất đòi hỏi
các nhà quản lý phải xây dựng đưọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa

9

chọn. Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinh
nghiệm và đã được thử nghiệm.
Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trường kinh doanh hoặc
những yếu tố của môi trường tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên tiêu chuẩn thống nhất này các phương án đưa ra ra đướco sánh
đánh giá trên phương diện tính khả thi, tính hiệu quả, sức cạnh tranh, chi
phí, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực…
Phương án tối ưu được lựa chọn không phải hẳn là phương án thoả
mãn tất cả các yếu tố nói trên mà thường đó là phương án thoả mãn nhiều
nhất những yếu tố đó.
a6) Thể chế hoá kế hoạch.
Từ phương án tối ưu được lựa chọn các nhà quản lý sẽ đưa vào
thực tế thông qua thể chế hoá. Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn
bản pháp quy để đảm bảo tính thực hiện. Qúa trình kế hoạch đi vào thực
tế không tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm bảo việc thực hiện
được thông suất thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý.
Thường thì chủ thể lựa chọn phương án tối ưu và chủ thể quyết
định thể chế hoá kế hoạch là đồng nhất. Nhưng trong trường hợp có sự
khác nhau thì đôi khi phương án được thể chế hoá và phương án lựa chọn
đưa ra là khác nhau. Điều này phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của người
quản lý.
b) Các loại hình kế hoạch trong doanh nghiệp.
Để thực hiện được công việc quản lý của mình, doanh nghiệp cần
rất nhiều kế hoạch dưới các hình thức khác nhau. Theo hình thức thể hiện
thì một doanh nghiệp thường có những loại hình doanh nghiệp sau:
b1) Kế hoạch chiến lược.
Đây là loại kế hoạch dài hạn của tổ chức nó mang những nội dung
sau:
+ Quan điểm đường lối, chức năng nghiệp vụ của tổ chức

10


+ Mục tiêu, mục đích của tổ chức
+ Các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu.
Với những kế hoạch này thường được quyết định bởi nhà quản lý, lãmh
đạo cấp cao.
b2) Chính sách.
Chính sách là những hướng dẫn quy định về tư duy và hành động
khi ra quyết định trong những hoạt động cơ bản. Một chính sách đưa ra là
để giải quyết một vấn đề cụ thể, nó thể hiện những giải pháp công cụ nhất
định và là loại kế hoạch sử dụng thường xuyên. Một chính sách thường
mang những đặc điểm sau:
+ Thể hiện hệ thống giá trị cũng như quan điểm của tổ chức. Chính
sách lương cao, chính sách tuyển dụng… là một trong nhiều chính sách
đặc trưng của một doanh nghiệp.
+ Các chính sách bao giờ cũng có sự tự do và sáng tạo, phạm vi
của tự do và sáng tạo còn tuỳ thuộc vào cấp độ, chức vụ của quản lý,
năng lực của nhà quản lý và cảm nhận thức của đối tượng quản lý.
+ Một chính sách đưa ra là để giải quyết vấn đề, để mang tính chất
thường xuyên, lặp đi lặp lại. Nhằm đảm bảo sự thống nhất thực hiện, tiết
kiệm thời gian công sức để tập chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thực
hiện cho các vấn dề thường xuyên xuất hiện, tập trung sức lực giải quyết
các vấn đề lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn.
Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệu
quả sẽ giải quyết được nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập
trung xây dựng những chính sách đặc trưng cho tổ chức của mình.
b3) Thủ tục.
Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần. Thủ tục
đề ra một cách chính xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làm

theo trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu

11


cụ thể. Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có phạm vi sáng tạo
cho nhà quản lý.
b4) Quy tắc.
Cũng giống như thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điều
được làm và không được làm. Nhưng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục
đó là quy tấc không quy định trình tự công việc theo thời gian như thủ
tục.Có thể coi thủ tục như một dòng chuỗi các quy tắc nhưng có những
quy tắc không nằm trong bất kỳ thủ tục nào. Ví dụ một doanh nghiệp đặt
ra một quy tắc đó là chỉ phát lương vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong
tháng, điều đó không nằm trong một thủ tục nào.
b5) Chương trình.
Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụ
được giao. Các bước tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thực
hiện những mục tiêu quan trọng mang tính đốc lập tương đôí.
Một đặc điểm về những mục tiêu của một chương trình đó là nó
mang tính độc lập tương đối và những mục tiêu ưu tiên. Những mục tiêu
này chỉ được chịu trách nhiệm ở một bộ phận nhưng đòi hỏi sự phối hợp
của nhiều bộ phận khác nhau. Để thực hiện mục tiêu đó thì một chương
trình đòi hỏi huy động nguồn lực lớn và được xác định phân bố cụ thể: Ai
là người quản lý, ai phối hợp, ngân sách như thế nào và giới hạn thời gian
thực thi.
Một chương tình lớn thì bao gồm nhiều chương trình nhỏ, hỗ trợ
các chương trình mục tiêu là cơ sở để hình thành một phương thức quản
lý mới có hiệu quả cao gọi là quản lý theo chương trình mục tiêu. Phương
pháp quản lý này được phát triển rộng rãi trong các doanh nghiệp vì nó

phát huy tính sáng tạo và chủ động của cấp dưới.
b6) Ngân quỹ.
Là loại hình kế hoạch được lập với những nội dung về ngân sách
hoặc nội dung phi tiền tệ như: lao động bất động sản…nhưng được số hoá
12


cụ thể. Có nhiều loại hình ngân sách khác nhau, chúng ta sẽ tìm hiểu một
số loại ngân quỹ mà các doanh nghiệp thường phải sử dụng.
- Ngân quỹ tài chính: Nêu cụ thể số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho
năm ngân sách hoặc một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn cụ
thể nào. Ngân quỹ tài chính bao gồm:
+ Bảng kê khai thu nhập dự kiến
+ Bảng kê khai lưu lượng tiền mặt
+ Bảng cân đối
- Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho các hàng hoá và dịch
vụ mà tổ chức dự kiến sẽ sử dụng trong năm ngân sách. Những ngân quỹ
này bao gồm:
+ Ngân quỹ doanh thu: Dự đoán lượng hàng bán ra trong tương lai
+ Ngân quỹ chi phí: Liệt kê những hoạt động chính của đơn vị và
lượng tiền được phân chia cho từng hoạt động đó.
+ Ngân quỹ tiền mặt: Xác định lượng tiền mặt để chi tiêu cho những
hoạt động cụ thể.
+ Ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản: Thường là rất lớn phục vu cho
nhu cầu phát triển lâu dài.
Trong các loại ngân quỹ trên khó xác định nhát là ngân quỹ doanh
thu vì nó phụ thuộc vào giá cả thị trường, một yếu tố luôn biến động.
Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức,
doanh nghiệp. Các kế hoạch đó mang tính độc lập tương đối, nó độc lập
vì được xây dựng để thực hiện những mục tiêu riêng biệt nhưng lại hướng

tới mục tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi nhiều loại kế hoạch cùng được
đưa ra bởi một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là tương đối. Trong
quá trình triển khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa các kế
hoạch để giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục
tiêu trong từng kế hoạch.
1.2.2 Tổ chức
13


“Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằm
thiết lập một hệ thống các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận sao
cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp được với nhau thực hiện mục
tiêu hiệu quả nhất”1.
Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kế
hoạch, bao gồm các hoạt động:
+ Phân tích chiến lược, mục tiêu chiến lược của tổ chức rồi phân
chia các hoạt động của tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá.
Từ đó chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nói trên.
+ Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lập
cơ chế làm việc, hình thành cơ cấu bộ máy và được đảm bảo bằng nhân
lực cho hoạt động.
Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhưng
cũng phải dựa trên những cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và
nguyên tắc riêng có của tổ chức.
a) Các thuộc tính cơ bản của tổ chức.
Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổ
chức phải như thế nào, mang những yếu tố gì?
a1) Chuyên môn hoá theo chiều ngang.
Đó là sự phân chia và phối hợp các hoạt động nhằm thiết lập các
phòng ban , các bộ phận, các khâu của quản lý trong tổ chức .

Cơ sở để tiến hành sự phân chia đó là:
+ Phân chia theo lĩnh vực hoạt động, có các chức năng quản lý theo
kĩ thuật.
+ Theo chức năng quản lý, theo sản phẩm, khách hàng và thị
trường.
+ Cũng có thể phân chia trên cơ sở sự hợp nhóm các hoạt động có
mối quan hệ gần gũi.
1

Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

14


Việc chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ hình thành nên các hệ
bộ phận trong tổ chức tương đối độc lập nhau, trong đó mỗi phân hệ, bộ
phận chịu trách nhiệm quản lý một lĩnh vực, sản phẩm chủ yếu hoặc
mảng thị trường, khách hàng chủ yếu của thị trường, doanh nghiệp.
a2) Chuyên môn hoá theo chiều dọc
Đó là sự xác định và phân chia quyền hạn nhiệm vụ chính thức cho
từng cấp quản lý từ trên xuống dưới trong tổ chức. Kết quả thu được là
một cơ cấu với một thủ trưởng cấp cao duy nhất. Không có hoặc tồn tại ít
cấp quản lý ngang hàng với nhau.
Chính điều đó tạo ra sự thống nhất trong tổ chức, các vị trí, chức
năng và nhiệm vụ, trách nhiệm quyền lợi với những người cụ thể được
xác định.
Tạo ra dực kênh thông tin theo chiều dọc rõ ràng thống nhất .Ai
kiểm tra ai? Ai là người báo cáo… đã được xác định cụ thể rõ ràng.
Các quyết định đưa ra được tổ chức thực hiện và có hiệu lực mạnh.
Với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì chuyên môn hoá theo

chiều dọc là cần thiết nhằm đảm bảo thông suốt thông tin hai chiều, tuy
nhiên dễ dẫn đến quân chủ, tập quyền bảo thủ.
Một xu hướng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chia
bớt quyền nhưng vì khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phải
phân cấp, giữa chuyên môn hoá theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệ
và phối hợp lẫn nhau.
a3) Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quá
trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền với
một vị trí, chức vụ quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ
chức, với mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là:
- Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp
với cấp dưới.
15


- Quyền hạn tham mưu: Là quyền tham gia ý kiến, tư vấn, hỗ trợ cố
vấn chứ không ra quyết định. Với quyền hạn này người quản lý điều tra,
khảo sát , nghiên cứu , phân tích đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quả lý trực
tuyến
- Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lý
khác. Với quyền hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần được
giớii hạn trong khuôn khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là
ngươi được uỷ quyền cũng là để xác định rõ ràng chức năng của họ .
Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đương
nhiên có quan hệ với nhau . Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhưng
có thể phân loại như sau:
- Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyết
định do một chủ thể đưa ra.

- Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyền
cho cấp khác của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó.
Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức được thể hiện qua sự độc
lập của những người quản lý cấp dưới trong việc ra quyết định, họ không
cần thông qua cấp trên và các bộ phận chức năng khác và các quyết định
đó có hiệu lực thi hành cao, ảnh hưởng mạnh. Nó còn thể hiện qua việc
cấp dưới được quyền ra các quyết định quan trọng đặc biệt ở những lĩnh
vực quan trọng như: nhân sự, tài chính.
Trên thực tế để mở rộng phân quyền mà vẫn đảm bảo tính thống
nhất của tổ chức, người ta sử dụng chế độ tham gia.ỏ đó cấp dưới được
tham gia với tư cách là nhà phân tích chuyên môn và tác động đến quyết
định, tham gia vào tổ chức và thực hiện quyết định đồng thời chịu trách
nhiệm, được uỷ quyền .
a4) Sự phối hợp.

16


Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của
con người, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm
vụ của tổ chức. Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ
truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của
các bộ phận bên trong, bên ngoài của tổ chức.Trong cơ cấu tổ chức dễ
xảy ra mâu thuẫn giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, mâu thuẫn mất
cân đối giữa kế hoạch toàn bộ tổ chức với kế hoạch các bộ phận và cá
nhân, hoạc mất cân đối về mặt cơ cấu tổ chức, quan điểm tư tưởng, mất
cân đối hoạc bế tẵc về thông tin hoạc lợi ích là vấn đề thường xuyên, xảy
ra mâu thuẫn. Vì thế công tác phối hợp là cần thiết. Cần phải xây dựng
kênh thông tin, ngang dọc, lên xuống phải đảm bảo thông suốt thông tin.

Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận,
mối liên hệ của tổ chức với môi trường ngoài.
a5) Tầm kiểm soát.
Tầm kiểm soát là số lượng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố
thể quản lý trực tiếp và có hiệu qủa. Xét về thực chất nó là khả năng nhà
quản lý có thể quản lý được bao nhiêu.
Từ khái niệm trên tầm kiểm soát là có giới hạn nhưng dễ thay đổi
và khó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy mô tầm kiểm soát.
Thường thì công việc càng phức tạp thì càng cần sự phối hợp cao vì thế
thiết kế tầm kiểm soát hẹp và ngược lại. Bên cạnh đó năng lực nhà quản
lý, sự thạo việc cấp dưói, hệ thống thông tin ảnh hưởng mạnh đến tầm
kiểm soát.
Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệ
nghịch với chiều dọc tức quản lý nhưng xét theo cấp. Muốn cho đối
tượng quản lý làm được nhiều việc phải trao cho họ nhiều quyền và tầm
kiểm soát ở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch, chính sách

17


được xây dựng chặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và
rất hiệu quả.
b) Các nguyên tắc thiết kế tổ chức.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành các
chức năng theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chức
năng và xác định các công việc hoạt động.
- Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác định
chức năng nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyền
hạn: Quyền ra quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực,
quyền thưởng phạt, kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phải
đi đôi với quyền hạn. Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hưởng lớn và
ngược lại. Phải đảm bảo cấp phải có quyền tương xứng.
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dưới phải phục tùng
cấp trên tôn trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo.
- Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thì
chịu trách nhiệm tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyền
của nhau.
Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổ
chức xây dựng một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả.
1.2.3 Lãnh đạo.
“Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hướng về chiến
lược phát triển của tổ chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong
tổ chức”1.
Đó cùng là quá trình tác động lên con người theo hướng đạt được
mục tiêu của tổ chức, sự tác động đó có thể là khuyến khích động viên,
kỷ luật, thưởng phạt, đề bạt…
1

Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

18


Với tư cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình
tác động tới con người để đạt được sự tuân thủ của con người đối với chủ
thẻe lãnh đạo, làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được
mục tiêu chung của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi
của con người trong tổ chức thực hiện những mục tiêu chung đặt ra trong

kế hoạch.
a) Nội dung của lãnh đạo.
- Xác định động cơ làm việc của con người, họ hành động vì cái gì,
có thể là tổng hợp các động cơ nhưng phải tìm động cơ chủ yếu và tác
động vào đó tạo hứng thú và ý thức làm việc.
- Xây dựng phương pháp lãnh đạo ứng với động cơ làm việc đó: có
thể là phương pháp kinh tế, pháp quyền, phương pháp tâm lý giáo dục.
- Trên cơ sở phương pháp lãnh đạo đã định hình, tiến hành thành lập
và quản lý nhóm làm việc đồng thời phối hợp họ làm phức hợp hiệu quả
làm việc.
- Trong quá trình phối hợp nhóm làm việc phải đồng thời giải quyết
các xung đột, mâu thuẫn về lợi ích…
- Để đảm bảo các quá trình trên được thực hiện và củng cố quyền uy
nhà quản lý phải biết giành quyền lực và gây ảnh hưởng.
- Và cuối cùng để lãnh đạo tốt nhà quản lý cần mở rộng các môí
quan hệ đối ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị…
b) Tính chất của lãnh đạo.
- Trước hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối với
mọi nhà quản lý từ cấp cao đến cáap thấp.
- Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụng
khởi động tổ chức và vận hành tổ chức với các con người khác nhau,
nhóm làm việc khác nhau nhằm hướng tổ chức tới mục tiêu.

19


- Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình,
người lao động cần được quan tâm tới con người mục đích cá nhân của
họ và tình cảm của họ.
c) Căn cứ để tiến hành lãnh đạo.

Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc của
con người thông qua lý thuyết về động cơ của con người. Điều đó đòi hỏi
nhà quản lý phải có kiến thức về quy luật tâm lý của con người. Từ đó tạo
ra nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy trì động cơ làm việc và tạo
được sự thoả mãn cho con người khiến họ làm việc tích cực.
Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhu
cầu để nhận biết nhu cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ với
động cơ làm việc nhằm đưa ra biện pháp tác động tương ứng.
Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế. Cụ
thể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền
thưởng phạt, quyền kiểm tra.
Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có được khi có quyền lực
chính thức từ vị trí vừa có ảnh hưởng từ cá nhân. Nguồn lực con người là
rất đa dạng vì vậy cần hiểu đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình
và của người khác để cư xử hợp lý. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây
dựng và sử dụng quyền lực của mình hiệu quả .
1.2.4 Kiểm tra.
“Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lường,
đánh giá, chấn chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ
chức là hoàn thành và có kết quả cao”1.
Đó là chức năng tất yếu của mọi nhà quản lý, mọi cấp quản lý từ
cao cho đến cấp chuyên môn, kiểm tra được thực hiện trong tất cả quá
trình quản lý.
1

Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

20

Chức năng kiểm tra cần nhiều kỹ năng và công nghệ nhưng liên
quan tới con người, nó là một chức năng khó thực hiện vì chịu nhiều áp
lực vì vậy nếu buông lỏng thì kế hoạch dễ bị lệch lạc và sai lệch. Do đó
kiểm tra đòi hỏi phải được thực hiên xuyên suốt quá trình hoạt động và
kết quả hoạt động.
Để hiểu rõ hơn nội dung kiểm tra ta tìm hiểu các nội dung sau:
a) Bản chất của kiểm tra:
Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngược kênh thông
tin phản hồi và nó đảm bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
Có thể mô tả các bước của kiểm tra quan mô hình sau:
Kết quả
thực tế

Đo lường kết
quả thực tế

Phát hiện nguyên
nhân sai lệch

Xây dựng
chương trình
điều chỉnh

So sánh với tiêu
chuẩn

Thực hiện điều
chỉnh

Phát hiện sai

lệch

Kết quả mong
muốn của kế
hoạch

Như vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lường xem xét,
sau đó so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đưa ra đánh giá nhận định tìm ra
sai lệch. Không dừng lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai
lệch, từ đó xây dựng chương trình điều chỉnh với những giải pháp và hệ
thống công cụ chính xác, tiếp theo cần đưa chương trình điều chỉnh vào
thực hiện để hướng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế
hoạch được thực hiện hoá.
Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới
một hạn chế đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn
không thể khắc phục được mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá cho
quá trình sau. Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian.
Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá
trình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là
21


kiểm tra được thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình sản xuất trước
để có đầu ra như mong muốn và đương nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm
tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra.
b) Các nguyên tắc của kiểm tra.
Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với các
nguyên tắc chung. Đó là những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuân
theo.
b1) Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm.

Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu.
Khu vực kiểm tra thiết yếu là những bộ phận, phân hệ có những
hoạt động ảnh hưởng quan trọng tới chức năng cơ cấu của tổ chức.
Điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt mà ở đó việc thu
thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Nếu sai lệch ở những
điểm này không được điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả tổ
chức.
Để xác định được điểm kiểm tra thiết yếu thì cần phải biết điểm
nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức, ngành nào phản ánh tình trạng
không đạt mục tiêu, điểm nào mà đo lường tốt nhất sự sai lệch, điểm nào
mà nhà quản lý biết rõ hậu quả xấu thuộc về ai, tiêu chuẩn kiểm tra nào ít
tốn kém nhất mà vẫn phản ánh thông tin cần thiết.
b2) Kiểm tra cần đảm bảo tính hệ thống.
Nguyên tắc này đòi hỏi:
Cần xác định rõ khu vực, điểm kiểm tra thiết yếu mặt khác chú ý
các khu vực khác, điểm khác trong mối quan hệ nội tại giữa chúng để tìm
ra nguyên nhân sâu xa và có biện pháp điều chỉnh đồng bộ, triệt để và
toàn diện.
Bên cạnh đó bản thân hệ thống kiểm tra phải đồng bộ, có chủ thể
kiểm tra, phương tiện kiểm tra hợp lý. Phải có phương pháp kiểm tra
chính xác và khoa học.
22


b3) Kiểm tra thực hiện theo kế hoạch xuất phát từ kế hoạch chiến lược.
Xuất phát từ kế hoạch chiến lược ta phải có bước kiểm tra chiến
lược. Có thể tiến hành ngay từ bước đầu quy trình quản lý chiến lược là
nghiên cứu và dự báo. Sở dĩ như vậy vì chiến lược luôn biến đổi đặc biệt
về con người, về giải pháp, cơ cấu… môi trường luôn biến đổi.
Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế

hoạch để giải quyết các vấn đề lặp lại, những chương trình dự án để giải
quyết những mục tiêu trọng điểm. Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến
đổi cơ cấu và công tác thực hiện.
Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tượng là nhà
quản lý, là công nhân viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề,
điểm sáng cần giám sát.
b4) Nguyên tắc địa điểm kiểm tra.
Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hết
được tổ chức, do đó phải thiết kế hệ thống kiểm tra được bố trí kết hợp
kiểm tra tại chỗ và kiểm tra từ xa. Ngày nay công việc này được sự hỗ trợ
triệt để của hệ thống thông tin hiện đại.
b5) Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con người trong tổ chức.
Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mối
liên hệ như thế nào với những vấn đề sau:
+ Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.
+ Trình độ các nhân viên của tổ chức.
+ Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi người.
+ Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác.
Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không
rất dễ gây tâm lý chống đối.
b6) Nguyên tắc về số lượng nhỏ các nguyên nhân.
Trước một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đương nhiên là có nhiều
nguyên nhân nhưng với nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động
23


vào các nguyên nhân đó, và đôi khi điều đó sẽ là thừa. Vì lẽ đó cần tập
chung vào một số nguyên nhân có ảnh hưởng mạnh và dễ tác động.
Mặt khác một nguyên nhân có thể đưa lại nhiều két quả do đó cần
xem xét mối quan hệ nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyên

nhân với nhau.
b7) Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai.
Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau:
Linh hoạt nghĩa là nội dung kiểm tra cần biến đổi thích ứng với sự
biến đổi của tổ chức. Và sự biến đổi nội dung tất yếu đòi hỏi sự thay đổi
hợp lý về mặt hình thức của kiểm tra.
Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tin
kịp thời và chính xác, đúng thực tế. Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa
hoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý, quy luật. Thời điểm kiểm tra, tần số
kiểm tra cần được điều chỉnh hợp lý.
Công khai cả về nội dung kiểm tra và đối tượng kiểm tra. Điều này
phải được thông báo rộng rãi để mọi người cùng giám sát kết quả kiểm
tra.
Như vây chúng ta đã tìm hiểu qua nội dung và khái niệm của quản
lý kinh tế với bốn chức năng cơ bản của nó: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra. Nắm vững những nội dung này là cơ sở để tìm hiểu
những nội dung tiếp theo.
2. Đặc điểm.
Chúng ta chỉ xem xét những đặc điểm mà ở đó quản lý ở một
doanh nghiệp được phân biệt với quản ký ngành, quản lý kinh tế quốc
dân. Theo đó quản lý ở một doanh nghiệp mang những đặc điểm sau:
Thứ nhất, quản lý ở doanh nghiệp có tính đơn điệu, bộ phận. Nó
thể hiện phạm vi quản lý chỉ nằm trong pgạm vi ảnh hưởng của doanh
nghiệp, nhiệm vụ quan trọng là giải quyết những vấn đề kinh tế vi mô.
Lợi ích của doanh nghiẹp là cơ sở so sánh đánh giá sử lý những vấn đề
24


kinh tế. Một điều nữa là quản lý ở doanh nghiệp không đòi hỏi tính phối
hợp đa phương đa chiều, nhièu cơ quan như quản lý quốc dân mà nó chỉ

hạn chế trong doanh nghiệp và những đối tác chủ yếu.
Thứ hai, quản lý trong doanh nghiệp phục tùng quản lý nhà nước.
Các nhà quản lý hướng hoạt động của các doanh nghiệp theo những mục
tiêu của mình nhưng dựa trên những khung pháp lý của nhà nước đã thiết
lập, đó là cơ sở hoạt động.
Thứ ba, tính phức hợp hạn chế. Nó thể hiện ở đối tượng quản lý
hạn chế, mục tiêu hữu hạn và hình thức tác động đơn giản.
Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơn
và ít bị chi phối bởi quan hệ kinh tế đối ngoại.
Thứ tư, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế,
gia tăng giá trị và lợi nhuận là chủ yếu. Đại đa số các doanh nghiệp được
sinh ra bởi mục đích sinh lời và quản lý phải hướng tới mục tiêu đó, lợi
nhuận, giá trị gia tăng là thước đo cuối cùng cho hiệu quả quản lý. Bên
cạnh đó có những doanh nghiệp của nhà nước được thực hiện chức năng
sản xuất, kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng,
hoặc tham gia điều tiết kinh tế vĩ mô. Cá doanh nghiệp đó hướng tới mục
tiêu tổng thể hiệu quả kinh tế xã hội.
Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục
tiêu. Tính đơn mục tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hướng tới một
mục tiêu chính yếu nào đó thường là kợi nhuận, nhưng xét theo nghĩa
rộng, tức là với một số mục tiêu quản lý trong doanh nghiệp chỉ can nhắc
và hướng vào mục tiêu ưu tiên. Trong khi đó quản lý kinh tế quốc dân
mang tính đa mục tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng,
tăng trưởng kinh tế, văn hoá, môi trường…
3. Chức năng của quản lý.
Cũng giống như quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý
trong doanh nghiệp nói riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện
25