Bài thu hoạch kỹ năng làm việc nhóm (4)

LỜI MỞ ĐẦU
Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ
tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Nhờ vào làm việc nhóm, kỹ năng tương tác của
các thành viên được thúc đẩy hiệu quả và phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân
trong nhóm. Làm việc nhóm là một quá trình rèn luyện không ngừng, không chỉ
phát huy năng lực mà còn tổng hợp năng lực của các thành viên trong nhóm đồng
thời học hỏi lẫn nhau để nâng cao kinh nghiệm bản thân.
Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết
quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong
mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và quá
trình triển khai công việc và bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có
sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và
ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả
gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Hơn thế một
mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế làm việc nhóm
trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống đặc
biệc là trong thời đại hội nhập ngày nay.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA LÀM VIỆC NHÓM
1. Khái niệm
Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và
cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung, hoạt động gắn bó
với nhau: Gặp gỡ, phối hợp công việc, tranh luận, trao đổi thông tin,…
Nhóm là sự liên kết giữa hai hay nhiều cá nhân mà giữa họ có sự tác động
qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của các thành viên
và cùng đạt tới những mụ tiêu cụ thể.
Đặc biệc, hành vi của một nhóm là một cái gì đó lớn hơn tổng thể các hành vi
cá nhân trong nhóm, tức là khi họ hợp lại thành một nhóm, các cá nhân hành đọng
khác với khi họ đứng đơn lẻ (một khi có sự hợp tác nhất trí trong nhóm một cộng
một không đơn giản là bằng hai mà kết quả sẽ lớn hơn và vượt xa hơn: 1+1>2).

Nhóm tồn tại dưới nhiều hình thức như: Hội đồng, câu lạc bộ, nhóm làm
việc, nhóm dự án, nhóm cơi thể thao,…
2. Phân loại nhóm
a) Các nhóm chính thức:
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực
hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay
nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu
dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức
thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
b) Các nhóm không chính thức:
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc
có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
- Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
- Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
- Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
- Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc
biệt trong thời gian ngắn
So sánh các nhóm chính thức và không chính thức:
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của
nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực
hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.


Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường.
Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các
quy trình ít nghiêm ngặt hơn.
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo
nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với
nhau.

2. Các nguyên nhân của việc gia nhập nhóm
Sự an toàn: không cô độc và chống lại các đe dọa tốt hơn.
Địa vị và tự trọng: muốn tham gia đóng góp và có được sự hãnh diện.
Sự tương tác và sự liên minh: có được và phát triển các mối quan hệ xã hội.
Quyền lực và sức mạnh: nhu cầu ảnh hưởng thông qua nhóm.
Đạt mục tiêu: hợp tác làm việc do sự chuyên môn hoá, đạt được mục tiêu khi
một mình không thể đạt được.
3. Lợi ích của làm việc nhóm
Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc
sức cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra
phương pháp đạt được chúng.
Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của
mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh đạo
nào.
Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi
được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành
viên khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để
phát huy năng lực của các nhân viên (một trong những hình thức đào tạo tại chức).
Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những
nhu cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng.
Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân
thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo.
Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận
dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất về cách
quản lý trong tổ chức.
Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo
để đưa các quyết định đúng đắn.


CHƯƠNG 2: SỰ CẦN THIẾT VÀ NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN

CỦA LÀN VIỆC NHÓM
2.1. Sự cần thiết của làm việc nhóm
Trong cuộc sống xã hôi hiện đại, làm việc nhóm ngày càn trở nên phỏ biến vì
tính ưu việt và đòi hỏi của cuộc sống.
Chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí và giảm
hư hỏng.
Sự phối hợp những cá nhân chuyaan môn hóa có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ
với chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất, trong thời gian ngắn nhất, làm tăng sức
cạnh tranh của doanh nghiệp đó chính là ý nghĩa lớn nhất của làm việc nhóm.
Tuy vậy, làm việc nhóm cũng có nhiều thận lợi và khó khăn hơn làm việc
một cách độc lập, nên nhiều người rất ngại.
2.2. Thuận lợi và khó khăn khi làm việc nhóm
2.2.1. Các thuận lợi khi làm việc nhóm
Thuận lợi đối với cá nhân:
• Ít áp lực hơn so với làm việc cá nhân
• Giảm sự hốt hoảng và tính vô dụng khi đương đầu với những mục tiêu lớn
• Đúc kết thêm nhiều kinh nghiệm khi làm việc với người khác
• Tăng cường tính hợp tác và xây dựng trong một tổ chức
• Đánh giá cao phần thưởng tinh thần (internal awards) khi hoàn thành công
việc nhóm
• Có nhiều động lực hơn đến hoàn thành công việc
• Năng suất công việc hiệu quả hơn so với làm việc cá nhân
• Để giải quyết các công việc ngoài khả năng của cá nhân
• Để đạt được kết quả lớn hơn, tốt hơn và có nhiều ý tưởng hơn
• Cải thiện môi trường làm việc, giải tỏa căng thẳng
• Tăng lòng tin, tự tin thông qua các lời động viên khuyến khích.
• Học hỏi được nhiều hơn
Thuận lợi đối với cấp quản lý:
• Ít căng thẳng và áp lực để hoàn thành mục tiêu vì làm việc nhóm giúp tăng
năng suất, hiệu qủa, sự trung thành và xóa bỏ căng thẳng trong nội bộ

• Công tác quản lí nhóm dễ dàng hơn quản lí từng cá nhân vì nhóm thường
hoạt động theo kiểu bán phân quyền (semi-autonomy
Thuận lợi đối với tổ chức:


• Đóng góp đáng kể trong việc tăng năng suất, hiệu quả và giúp tổ chức phát
triển
• Tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng bên ngoài và những nhân
viên tiềm năng
2.2.2. Khó khăn của làm việc nhóm
Những khó khăn từ bên ngoài
• Mục tiêu đề ra cho nhóm chung chung (vd: chúng ta phải làm ăn có lãi
trong năm tới) không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho nhóm.
Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng.
• Cấp quản lí đôi khi sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể
không cần giám sát khi thực hiện công việc.
• Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm, vô tình
ngăn cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng.
• Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho nhóm (vd: thiếu công
tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết, tính bảo mật thông
tin, tình hình tài chính và thời gian)
• Không được sự hỗ trợ từ các bộ phận có liên quan.
Những khó khăn bên trong nhóm
• Các thành viên của nhóm lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và
thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ.
• Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm.
• Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn
thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối
quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những

cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt
theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một
biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực
đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan
hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.
• Khó khăn để thống nhất ý kiến chung của tất cả các thành viên
Hiệu quả của làm việc nhóm không đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân. Mỗi
chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác nhau.
Thông thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn kiến tha
mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thoáng nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết, cùng cố
gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức chạy về một


hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu không biết cách kết hợp, không ít khi một cộng
một lại nhỏ hơn không.
• Dễ tạo ra sự căng thẳng trong nhóm làm việc
Khi một người trình bày quan điểm của mình thường bị ngắt lời, chỉ trích ý
kiến của các thành viên khác.
• Thứ nhất ngồi ì, thứ nhì đồng ý (không có chính kiến, sáng kiến để phát
triển vấn đề). Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình
cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn
luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng
hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai
làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công
việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng
thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối.
Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn
đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10
hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý.
• Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác

Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh
nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang
đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một
ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công
sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc”
thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng
sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì
sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai
khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến
của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất
nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không
phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta
hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ
sai.
• Không chú ý đến công việc của nhóm.
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt
và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kì ai khác. Một số thành viên trong
nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người giỏi hoặc đưa
ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ


nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của
mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn
thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang
nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới
bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên
thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.
• Mâu thuẫn trong vai trò giữa lãnh đạo nhóm và các nhóm viên
Khi những gì mà người ta mong đợi bạn ở vai trò này lại đối lập với những gì
mà người ta mong đợi bạn ở vai trò khác được xem là mâu thuẫn trong vai trò.

Điều này thường mang đến sự lúng túng, khó xử cho bạn vì rất khó dung hòa
nhiều cấp độ quyền lực và hành vi, nhất là khi chúng lại xung đột với nhau.
• Sự không tương thích trong vai tròKhi những người khác nhau có những
mong đợi khác nhau ở bạn trong cùng một vai trò nào đó thì có sự không tương
thích trong vai trò. Ví dụ: các thành viên trong nhóm mong muốn bạn là người cấp
trên dễ tính, trong khi cấp trên của bạn thì lại muốn bạn cứng rắn và không khoan
nhượng với cấp dưới. Bạn khó có thể thỏa mãn hết tất cả những ý muốn khác
nhau, nhất là khi chúng khác biệt quá nhiều.Sự không tương thích trong vai trò
cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩn và mục đích của riêng bạn không thống
nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của doanh nghiệp; hoặc hình ảnh mà bạn
hình dung về bản thân không trùng hợp với hình ảnh mà người khác nghĩ về bạn.
• Tình trạng bị thiếu tải
Ngược lại với việc bị quá tải là bạn cũng có thể rơi vào tình trạng "thiếu tải".
Điều này xảy ra khi một cá nhân cảm thấy rằng thực ra mình có thể đảm nhận
nhiều vai trò hơn hoặc một vài vai trò lớn hơn.Việc "thiếu tải" cũng sẽ gây ra tình
trạng căng thẳng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân. Một người sẽ cảm
thấy không được tin cậy, không được tôn trọng và đánh giá đúng mức, chán nản
và làm việc không hiệu quả khi phải làm những việc mà họ cảm thấy quá thấp so
với năng lực của mình.


CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG LÀM VIỆC VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM LÀM
VIỆC HIỆU QUẢ
3.1. Kỹ năng làm việc nhóm
3.2 Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
• Giai đoạn hình thành
• Giai đoạn xung đột, sóng gió
• Giai đoạn bình thường hóa, hinh thành chuẩn mực
• Giai đoạn hoạt động trôi chảy
3.2.1. Giai đoạn hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và
rụt rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang
tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của
mình và nhìn chung là khép kín.
Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.
Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người
lãnh đạo.
Cần làm gì ở giai đoạn này?
• Thiết lập và ổn định cơ cấu của nhóm
• Nên đặt ra một số điều lệ và nguyên tắc hoạt động của nhóm
• Thường xuyên trao đổi một cách cởi mở về chuyên môn, nguyện vọng, sở
thích, sở trường hoặc những kinh nghiệm tích lũy được trước đây hơn là lao vào
làm các dự án
• Phân công vai trò và nhiệm vụ các thành viên
• Xác định mục tiêu chung
3.2.2. Giai đoạn xung đột, sóng gió
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính
cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước.
Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số
người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.
Có thể thấy những lời mỉa mai, ám chỉ
Cần làm gì ở giai đoạn này?
• Vai trò của trưởng nhóm được phát huy tối đa trong việc định hướng hoạt
động và giải quyết các xung đột cá nhân.
• Hướng mọi hành vi vào nhiệm vụ.


• Không nên tham gia vào các dự án lớn hoặc các công việc đòi hỏi sự phối

hợp và đồng bộ cao.
• Cần có sự quyết đoán ở một mức độ nhất định.
• Cần chấp nhận một số thất bại để rút kinh nghiệm và xem đó như một tất
yếu trong quá trình phát triển nhóm.
3.2.3. Giai đoạn bình thường hóa, hinh thành chuẩn mực
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận
thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội
bộ.
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an
toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận
cởi mở bên với toàn bộ nhóm.
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những
phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều
đó.
Cần làm gì ở giai đoạn này?
• Vai trò và nhiệm vụ của trưởng nhóm được chuyển dần vào các thành viên.
• Phát huy tính dân chủ, tiếng nói của tập thể là quan trọng nhất.
• Quy trình và biểu mẫu cần được đặt nặng, hướng mọi người làm việc theo
chuẩn và thể hiện tính chuyên nghiệp.
• Không nên phân tán lực lượng.
• Nên tham gia vào các dự án có khách hàng và có ràng buộc về thời gian.
3.2.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.
Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho
phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả
nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Cần làm gì ở giai đoạn này?
• Mỗi thành viên hãy là một thủ lĩnh của chính mình, phát huy cao độ những
năng lực cá nhân, tăng cường sự tín nhiệm lẫn nhau
• Tôn trọng những cá nhân làm việc hiệu quả theo cách riêng của họ

• Ý thức trách nhiệm cao, không cần giám sát và điều khiển các công việc
của các thành viên
• Nên tham gia vào các dự án quan trọng


1.3. Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng làm việc nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một
nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc ,phát triển tiềm năng của tất cả các thành
viên.
Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế làm
việc nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc
sống.
KHÓ KHĂN
Không đồng nhất ý kiến, chín người mười ý.
Sau khi truyền qua các thành viên trong nhóm, có hiện tượng sai lệch mục
tiêu, nội dung vốn có ban đầu.
Không chủ động làm việc, ỉ lại vào người khác.
Làm việc chậm chạp, thường xuyên trễ.
Bao che nhau.
Làm việc với thái độ “Ai quan trọng hơn ai?”

Các quá trình làm việc nhóm ra sao ?
1. Tại lần họp đầu tiên
- Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm
thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
- Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa
trên chuyên môn vủa họ.
- Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn
bị cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.
2. Những lần gặp sau.

- Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc
cho từng người.
- Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.


3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
- Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên.
- Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
- Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người
dự bị.

1.3.1. Kỹ năng làm việc nhóm bao gồm các kỹ năng nhỏ
 Xây dựng vai trò chính trong nhóm
 Kỹ năng quản lý hội họp.
 Phát triển quá trình làm việc nhóm
 Sáng tạo và kích thích tiềm năng
 Những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm
1.4. Kỹ năng làm việc nhóm
1.4.1.Đặc điểm cần thiết của nhóm
 Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng,
 quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc,
 cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một
khoảng thời gian nhất định

 Có khả năng khen lao và tìm ra sai sót.
IV/CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC NHÓM
1. Tạo sự đồng thuận
 Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và
thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm.

 Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự
nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ
chức.
1.Tạo sự đồng thuận
 Những điểm cần ghi nhớ:
 Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới.
 Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện.
 Mặc dù các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng
nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
 Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách
bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
2.Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị
 Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản.
 Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là:
 Người bảo trợ chính của nhóm
 Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan
 Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm
3. Khuyến khích óc sáng tạo
 Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách
riêng của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
 Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo
và những kẻ thụ động. Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng
của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống
nhất.
4. Phát sinh những ý kiến mới
 Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình
thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.
 Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể
nhìn thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả

thi.


V/ THÔNG TIN TRONG NHÓM
1. Những phương pháp thông tin
2. Chọn những phương pháp thông tin
3. Thông tin từ nội bộ
4. Duy trì sự giao tiếp
5. Tránh sự trùng lặp
6. Thông tin như thác đổ
7. Sự cẩn thận
III/QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO NHÓM
IV/ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRONG NHÓM
V/ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NHÓM
VI/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM
IX. Nhóm làm việc hiệu quả
(năng suất cao)
IX. Nhóm làm việc hiệu quả
1. Phân loại
1. Các giai đoan hình thành nhóm.
1. Các vị trí trong nhóm