Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

BÀI 9: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
Nội dung






Mục tiêu






Hiểu được những quan điểm cơ bản
về Quản trị nguồn nhân lực thực tế
trong các doanh nghiệp. Từ đó, hiểu
được sự cần thiết phải nhận thức đúng
về quản trị nguồn nhân lực – chức
năng quản trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Nắm được những kỹ năng cơ bản để
đánh giá hoạt động Quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó có
những giải pháp phù hợp.
Hiểu được để nâng cao chất lượng
Quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp
cần phải quan tâm và giải quyết

những vấn đề gì.

Quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp hiện nay.
Đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực; Định hướng nghề nghiệp, tạo động lực
cho người lao động; Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp.

Hướng dẫn học




Học viên cần đọc tài liệu trong 2 giờ và
nghiên cứu một trong những vấn đề đặt ra
đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp đó là quan hệ lao động và giải quyết
những vấn đề liên quan.
Quan hệ lao động được xem là một nội dung
mà nhà quản trị luôn phải đối mặt và quyết
định như thế nào luôn là vấn đề đối với các
cấp quản trị doanh nghiệp nhằm giải quyết
thỏa đáng những vấn đề liên quan tới quan
hệ lao động trong doanh nghiệp.

Thời lượng học


5 tiết

MAN305_Bai9_v2.0014101210

155


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập
“Vào tháng 8/2005, tạp chí Fast Company đã đăng tải một
bài báo gây sốc cho độc giả có tựa đề “Tại sao chúng ta
ghét HR?” (Human resources – nghề quản lý nhân sự).
Tác giả Keith Hammonds đưa ra bốn lý do:
• HR không phải là nghề tốt nhất trong tất cả các nghề.
Người giỏi nhất và sáng giá nhất không làm trong bộ
phận HR.
• HR chỉ hỗ trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo ra giá trị
thực tế.
• HR không hành động vì bạn, mà chỉ hỗ trợ tình hình hiện tại.
• Phòng HR không bao giờ ở gần phòng làm việc của CEO.
Tác giả bài báo đã bị tấn công dữ dội bởi các độc giả, cộng đồng HR, nhưng đó lại là sự thật
100%!
Những nhận xét đại loại như vậy khiến nhiều người phải suy nghĩ lại về HR. Tại sao các CEO
không để HR can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của công ty? Ngược lại, tại sao các nhân
viên phòng nhân sự xem họ như những người đóng góp vào quá trình sản xuất và tạo ra lợi
nhuận cho công ty?

Đâu là động cơ thúc đẩy để họ thay đổi quan điểm đã hình thành trong thời gian dài trước đây?
Dưới đây là một vài ý kiến để mọi người cùng chia sẻ:
1. CEO không biết sử dụng HR như một người đóng góp vào quá trình tạo ra lợi nhuận cho
công ty như thế nào. Họ thích HR giữ vai trò truyền thống của mình hơn, phía sau sân
khấu, hỗ trợ các phòng ban khác. Đó là những gì CEO đã được dạy về vai trò của HR.
Ngược lại, HR cũng không tin chắc rằng CEO hiểu biết, nắm rõ công việc kinh doanh như
những gì họ đang thực hiện. HR cũng không chứng minh cho CEO thấy được hiệu quả
công việc của mình tác động trực tiếp và tích cực đến công việc của CEO.
Một mặt, từ trước đến nay, CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc
công ty là hết, không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một đống
các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. Trên lý thuyết, chức
năng chính của HR là tìm và tuyển dụng người tài về làm việc và giúp công việc của công ty
thuận lợi hơn. Mặt khác, các nhân viên nhân sự cũng ít có những động thái để thay đổi quan
niệm trên. Sai lầm của họ là chỉ nghiên cứu và tìm hiểu những vướng mắc trong nội bộ
công ty và tập trung công việc của họ vào việc giải quyết những vướng mắc đó. Chính vì
vậy, trong khi CFO có thể vào phòng của CEO bất kỳ lúc nào khi cầm trên tay một đống
hồ sơ, số liệu giúp cho CEO có thể đưa ra quyết định thì nhân viên phòng nhân sự dường
như bị “bỏ rơi” khi nói về chất lượng hay những việc được cho là nhỏ nhặt như các khóa
huấn luyện nhân viên, tiền lương, chi phí làm thêm giờ, quan hệ giữa các nhân viên trong
công ty...
156

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2. Hầu hết những nhân viên nhân sự không hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị
của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy họ thường phàn nàn vì cho rằng HR không
được coi trọng trong công ty. Một phần của vấn đề này là do định kiến của mọi người về

những ngành nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. HR là
một ví dụ vì trước hết, các hoạt động của ngành nghề này quá đặc biệt, tiếp theo là vai trò
của HR trong công ty không được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó.
3. HR là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Hãy đánh giá về các khóa đào
tạo do HR tổ chức. Các khóa huấn luyện đó có giúp đội ngũ nhân viên khám phá ra tài
năng của mình để công việc của công ty trôi chảy hơn không, có giúp tăng doanh số và lợi
nhuận của công ty không?
4. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến tranh giành tài năng càng dữ
dội hơn. Tuyển dụng, đào tạo người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về vị thế hiện tại của công ty
và xu hướng phát triển của công ty trong tương lai là gì. Từ những tiêu chuẩn đó, HR mới
lên kế hoạch tuyển dụng người có tính chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục
tiêu đó. Vì vậy, HR cần phải chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển
chung của công ty và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động
đi đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty sẽ
phải đối mặt.
5. HR phải luôn khích lệ tinh thần của các phòng ban. Không phòng ban nào trong bất kỳ
công ty nào có thể tiếp tục tồn tại nếu không có kỷ luật. Các tổ chức tồn tại là do sự phối
hợp, liên kết giữa các cá nhân, phòng ban với nhau và HR phải biết “ngôn ngữ văn hóa”
của từng phòng ban để liên kết họ lại với nhau. Đàm phán một hợp đồng lao động mới
hoặc ký kết hợp đồng dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên có thể là việc làm truyền
thống của HR, nhưng kết quả của những cuộc đàm phán này có thể ảnh hưởng trực tiếp
đến sức cạnh tranh và lợi nhuận của công ty. Đa dạng hóa các nguồn lực của công ty sẽ
khiến sức mạnh công ty tăng lên đáng kể.
Tóm lại, hãy lưu ý rằng HR là một tài sản quý của công ty”.
HR – Human Resources: Nghề quản lý nhân sự
CEO – Chief Excutive Officer: Tổng Giám đốc điều hành
CFO – Chief Financial Officer: Giám đốc tài chính

Câu hỏi
Các bạn nghĩ và cho biết quan điểm và ý kiến của mình về vấn đề này?

MAN305_Bai9_v2.0014101210

157


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.1.

Quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp hiện nay

9.1.1.

Xác định mục đích của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất,
kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng
và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho
công việc.
Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là
nguồn phát sinh chi phí mà là một nguồn lực cần phải
được đầu tư. Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanh
nghiệp nếu các khoản chi cho đội ngũ nhân viên là các
khoản đầu tư thích đáng để phát triển nguồn nhân lực.
9.1.2.

Quan điểm trong việc thực hiện các chức năng

quản trị nhân lực

Chú trọng tới quản lý hành chính hay khai thác và phát
triển nguồn nhân lực?

Nhân lực

 Theo quan điểm hành chính:
o Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên do chủ doanh nghiệp
đưa ra, bộ phận nhân lực chỉ làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện.
o Đào tạo được coi là một khoản chi phí, đo đó các chương trình đào tạo chủ yếu
để giải quyết vướng mắc nhất thời trong công việc ở các phòng ban hoặc để
nâng bậc thợ theo định kỳ theo qui định.
o Đào tạo không được lập kế hoạch dài hạn và không liên kết với các lĩnh vực
khác như đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu quả làm việc…
o Việc trả lương và phúc lợi cho nhân viên là một thủ tục trong quan hệ thuê
mướn lao động, doanh nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách lương bổng và phúc
lợi theo quy định của pháp luật lao động và tránh gây ra đố kỵ trong nội bộ
nhân viên.
o Căn cứ để xem xét chế độ đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên công tác.
o Nhân viên chủ yếu làm công việc sự vụ do cấp trên giao.
o Cấp trên rất ít khi uỷ thác công việc cho cấp dưới.
o Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
là một thủ tục theo định kỳ và kết quả đánh
giá chủ yếu được sử dụng để xem xét tăng
lương, thưởng.
 Theo quan điểm khai thác và phát triển:
o Việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển hay sa
thải nhân viên dựa trên kế hoạch nhân sự được
lập hàng năm căn cứ vào chiến lược và kế

hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

158

Khai thác và phát triển nhân lực

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
o

o

o

o
o

o

o

o

9.1.3.

Kế hoạch/chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở phân tích nhu cầu đào
tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, có tính đến việc ứng dụng kết quả
đào tạo vào công việc thực tế.

Công tác đào tạo được coi là một cách thức để phát triển nghề nghiệp cho
người lao động và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Hệ thống tiền lương thể hiện tính cạnh tranh trong ngành, thu hút và khuyến
khích nhân viên giỏi.
Cơ sở tính lương thưởng dựa trên hiệu quả của nhân viên.
Bên cạnh phúc lợi xã hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi ngộ với nhiều chính
sách ưu đãi, động viên nhân viên phát huy năng lực làm việc và gắn bó lâu dài.
Mục tiêu phát triển của nhân viên cũng nằm trong mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp.
Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để nâng cao năng lực cá nhân và
của nhóm, có ý thức trách nhiệm chung, mong muốn được gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin tưởng.
Quản trị NNL theo quan điểm hành chính có tác dụng khi lĩnh vực sản xuất
kinh doanh sử dụng nhiều lao động giản đơn. Quan điểm này sẽ thích hợp nếu
nhân viên có xu hướng muốn “được quản lý” hơn là muốn “được tham gia”.
Hiện nay, ở Việt Nam, quản trị NNL của các doanh nghiệp còn khá phổ biến
theo quan điểm hành chính (doanh nghiệp xây dựng, may mặc, da giày...)
Trong các doanh nghiệp này, người lao động thực hiện công việc theo hợp
đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương và các khoản
phúc lợi theo quy định của Luật Lao động. Khi quyết định các chính sách mới,
chủ doanh nghiệp sẽ phổ biến đến người lao động. Các cấp quản trị thực hiện
việc đánh giá năng lực làm việc, tăng lương, khen thưởng theo định kỳ (nếu có)
và thông báo kết quả cho người lao động.
Quản trị NNL theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các
doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám,
chẳng hạn như các ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm,
khách sạn... Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp
của đội ngũ nhân viên.

Vai trò của QTNNL đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp

Phải chăng QTNNL chỉ mang chức năng phục vụ
các hoạt động khác của doanh nghiệp?
Chủ doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về vai
trò của quản trị NNL đối với các hoạt động khác
của doanh nghiệp.
 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối
quản trị NNL với các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và
linh hoạt trong doanh nghiệp.
MAN305_Bai9_v2.0014101210

Vai trò của nhà quản trị nhân lực

159


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Bộ phận nhân sự cần phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các
hoạt động quản trị NNL cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Chủ doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho bộ phận quản trị NNL tham gia vào quá trình
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt
được các mục tiêu chiến lược.
9.1.4.

Quan điểm về mục đích QTNNL của chủ doanh nghiệp

Quản trị NNL chỉ để nhằm đạt được những mong
muốn của chủ doanh nghiệp?
Chủ doanh nghiệp mong chờ gì ở đội ngũ nhân viên:
 Nhân viên/cấp dưới mang lại ngày càng nhiều
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
 Nhân viên/cấp dưới trung thành và có thể tin cậy
giao phó những công việc quan trọng.
 Nhân viên/cấp dưới không liên tục đòi tăng
lương, thưởng và các trợ cấp khác.

Doanh nghiệp cần gì ở nhân viên

 Nhân viên/cấp dưới phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng
cao hiệu quả làm việc.
 Nhân viên/cấp dưới phải thật sự tôn trọng và quý mến chủ/lãnh đạo doanh nghiệp
chứ không phải sợ chủ doanh nghiệp.
 Nhân viên/cấp dưới có ý thức bảo quản, tiết kiệm tài sản của doanh nghiệp như
chính của họ.
 Nhân viên/cấp dưới phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện, hợp tác với nhau
để chủ doanh nghiệp an tâm lo các công việc lớn của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, người lao động cũng có những mong muốn của họ khi làm việc
cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt, được
đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển…
Nếu những mong muốn của người lao động không được thỏa mãn thì những mong đợi
của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy, mục tiêu của
QTNNL phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và người lao
động, chứ không phải là nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên/cấp dưới biết vâng lời và
làm lợi cho chủ doanh nghiệp.

Mong muốn của nhân viên:
Thù lao công bằng

Thực hiện công việc theo đúng yêu cầu

Điều kiện việc làm an toàn

Chấp hành đúng nội qui, nguyên tắc và các qui
định về an toàn lao động

Được đối xử công bằng và nhất quán
Được tham gia vào các công việc quan trọng và
có tính thách thức

Chủ động sáng tạo

Có cơ hội để tiến bộ

Có tinh thần trách nhiệm

Được đào tạo

Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của
công ty

Môi trường làm việc tôn trọng

160

Mong muốn của chủ doanh nghiệp:

Phát triển kỹ năng và kiến thức

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.1.5.

Quan điểm về trách nhiệm của quản trị NNL trong doanh nghiệp

Phải chăng quản trị NNL chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự?
Quản trị NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân lực mà là của tất cả
các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Chức năng
Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Trách nhiệm

Trách nhiệm

của cấp quản lý trực tiếp

của bộ phận nhân sự
bộ

Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và

phận/nhóm phụ trách và các yêu

Cung

cấp

mục

tiêu

của

nguồn nhân lực thích hợp để

cầu về nguồn lực cần thiết để đạt

đáp ứng yêu cầu công việc của

được mục tiêu đó.

các bộ phận/nhóm.

Cung cấp thông tin công việc của

Lập bản mô tả công việc cho vị

vị trí cần tuyển dụng

trí cần tuyển dụng

Đưa ra nhu cầu cần tuyển dụng

Lập yêu cầu tuyển dụng cho

Tham gia phỏng vấn và đánh giá

từng vị trí

kỹ năng chuyên môn của ứng viên

Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng
chính thức.

Quản lý hệ thống thông tin

Cung cấp chính xác và kịp thời các

Xây dựng và quản trị hệ thống

và các dịch vụ NNL trong

thông tin có liên quan đến quản trị

thông tin NNL

doanh nghiệp

NNL.

Đề xuất các trang thiết bị thông

Đề xuất các giải pháp cải thiện

tin thích hợp để đảm bảo tính

sức khoẻ, phương tiện và điều

chính xác và kịp thời của hệ

kiện làm việc của từng công việc

thống thông tin.

cụ thể.

Cung cấp các trang thiết bị và
hướng dẫn an toàn.
Tổ chức và quản trị các chính
sách chăm sóc sức khoẻ cho
nhân viên.

Duy trì và quản lý

Giải thích các chính sách quản trị

Xây dựng và phổ biến, quản trị

NNL cho nhân viên

các chính sách NNL.
Tổ chức, hướng dẫn và giá sát

Bảo đảm tính công bằng và
nhất quán trong việc đối xử với
nhân viên

việc áp dụng các chính sách
quản lý nguồn nhân lực cho
các bộ phận chức năng.
Thường xuyên rà soát hệ thống
quản trị NNL, thiết lập và đề
xuất các giải pháp thích hợp
để quản lý và duy trì nguồn
nhân lực.
Tổ chức và quản lý các hạot
động nhằm tạo ra mối quan hệ
tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Khi đề cập đến vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý khác ngoài bộ phận nhân
sự, cần lưu ý những điểm sau:

MAN305_Bai9_v2.0014101210

161


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Về khía cạnh nào đó, tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều là người quản

trị NNL. Cho nên họ cần phải tham gia vào quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh
giá, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên/ lực lượng lao động.
 Bộ phận quản trị NNL có vai trò tư vấn, hỗ trợ cho các bộ phận, đơn vị khác trong
doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm quản trị đội ngũ nhân viên/lực lượng lao động.
 Chủ doanh nghiệp cần làm cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp luôn nhận thức
và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong các chức năng quản trị NNL.
9.2.

Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1.

Thẩm định hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực (diễn ra như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem doanh nghiệp có xác định
nhu cầu nguồn nhân lực không có cách thức gì để giải quyết nhu cầu này:
 Giám đốc/phụ trách bộ phận nhân sự có được tham gia vào việc xây dựng chiến
lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không?
 Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp có được xem xét thường xuyên không?
 Khi xem xét nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có căn cứ vào mục tiêu kinh doanh không?
 Kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên có được thường xuyên đánh giá
lại không?
 Doanh nghiệp có người phụ trách việc xem xét và đánh giá lại nhu cầu và thực
trạng của nguồn nhân lực không?
 Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực có được sử dụng cho các mục đích sau
không? – tuyển dụng; đào tạo; phát triển nghề nghiệp.
 Các cá nhân giỏi có năng lực tốt có được qui hoạch cho những vị trí chủ chốt không?
 Nếu có yêu cầu tinh giản nhân viên và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế hoạch

cụ thể cho những nhân viên bị dôi dư, được bố trí lại, hay những nhân viên tiếp tục
công tác tại vị trí đang đảm nhiệm không?
9.2.1.2. Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (được
thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh
giá xem hiện nay doanh nghiệp tìm kiếm và thu hút
nguồn nhân lực như thế nào, có đáp ứng được nhu
cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay không.
 Việc tuyển dụng có căn cứ vào kế hoạch nguồn
nhân lực của doanh nghiệp không?
 Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng – bằng
văn bản không?

Thu hút nguồn nhân lực

 Những ai tham gia vào việc xây dựng kế hoạch
tuyển dụng: Ban Giám đốc; Bộ phận Nhân sự; Giám đốc/phụ trách các bộ phận?
162

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Từng vị trí được tuyển dụng có được tiến hành phân tích công việc và mô tả công
việc không?
 Nguồn tuyển dụng nội bộ có được xem xét trước khi khai thác nguồn bên
ngoài không?
 Những ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên: Bộ phận nhân sự; Nhà

quản trị phụ trách bộ phận có nhu cầu tuyển dụng; Người giám sát công việc của vị
trí được tuyển dụng?
 Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu cầu về
thái độ hoặc tính cách đối với ứng viên không?
 Sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không doanh nghiệp có đánh giá hiệu
quả tuyển dụng không?
 Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ kinh phí tuyển dụng không?
9.2.1.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp
đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để tối đa hóa những đóng góp
của nguồn nhân lực vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc đào
tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không?
 Những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc khách
hàng có được xem xét trong quá trình đào tạo không?
 Doanh nghiệp có bố trí người nào chuyên trách việc đào tạo và phát triển nhân
viên không?
 Hàng năm doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch/chương trình đào tạo nhân
viên không?
 Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ ngân quỹ đào tạo không?
 Doanh nghiệp có xây dựng qui trình đào tạo không?
 Qui trinh đào tạo của doanh nghiệp có đầy đủ các bước chủ yếu sau không:
o

Xác định nhu cầu đào tạo;

o

Lập kế hoạch chuẩn bị đào tạo;

o

Thực hiện các kế hoạch đào tạo;

o

Đánh giá hiệu quả đào tạo.

 Những ai tham gia vào việc hoạch định đào tạo
và đánh giá kết quả sau đào tạo:

MAN305_Bai9_v2.0014101210

o

Ban Giám đốc;

o

Bộ phận nhân sự;

o

Nhà quản trị ở các bộ phận khác;

o

Nhân viên được cử đi đào tạo.

Hoạch định nhân sự

163


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Khi xác định nhu cầu đào tạo, các kỹ năng, kiến thức và năng lực làm việc thực tế
của nhân viên có được xem xét không?
 Doanh nghiệp có sẵn sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức và kỹ
năng được đào tạo không?
 Doanh nghiệp có theo dõi và đánh giá việc áp dụng kiến thức và kỹ năng của nhân
viên sau đào tạo không?
 Hàng năm, doanh nghiệp có thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên không?
 Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc nhằm mục đích gì:
o

Xác định mức lương, thưởng;

o

Xác định nhu cầu đào tạo;

o

Lập mục tiêu và cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

 Những ai tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
o

Ban Giám đốc;

o

Bộ phận nhân sự;

o

Nhà quản trị/người giám sát trực tiếp nhân viên;

o

Nhân viên.

 Nhân viên có ủng hộ việc đánh giá và hài lòng với kết quả đánh giá hay không?
 Doanh nghiệp có lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên có
năng lực giỏi hay không?
 Doanh nghiệp có giúp nhân viên xác định các mục tiêu và cách thức phát triển
nghề nghiệp không?
 Doanh nghiệp có tạo cơ hội để nhân viên trau dồi và thực hành các kỹ năng nghề
nghiệp hay không?
9.2.1.4. Hoạt động duy trì và quản lý nhân viên (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh
giá xem hiện nay doanh nghiệp đang dùng cách
thức nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có cơ chế trả lương thưởng rõ
ràng (bằng văn bản) không?

 Chính sách lương thưởng có được truyền đạt rõ
ràng trong doanh nghiệp không?
Duy trì nguồn nhân lực

 Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng
dẫn cho các cấp quản lý trong quá trình thực hiện không?

 Chính sách trả lương thưởng của doanh nghiệp có được cập nhật theo những thay
đổi của tình hình thị trường không?
 Có nhiều nhân viên hài lòng với mức lương thưởng của họ không?
164

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Việc trả lương có thể hiện được những ai là nhân viên giỏi không?
 Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi nào riêng cho nhân
viên không?
o

Các chuyến nghỉ mát, tham quan;

o

Quà tặng;

o

Tiệc sinh nhật, tiệc đầu năm, cuối năm;…

o

Hỗ trợ gia đình của nhân viên;

o

Hỗ trợ kinh phí đào tạo ngoài kế hoạch.

 Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài không?
o

Bán cổ phần ưu đãi;

o

Chia lợi nhuận hàng năm;

o

Mua bảo hiểm nhân thọ.

 Tỷ lệ nhân viên thôi việc có thấp hơn tỷ lệ thôi việc bình quân của ngành kinh
doanh không?
 Cấp quản lý có tin tưởng khi giao việc cho nhân viên không?
 Đa số nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp không?
 Việc đưa ra một kế hoạch hay qui trình, chính sách mới có tham khảo ý kiến nhân
viên không?
 Doanh nghiệp có xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử giữa các

thành viên trong doanh nghiệp không?
 Những chuẩn mực này có được các cấp quản lý và nhân viên hưởng ứng không?
9.2.1.5. Những vấn đề liên quan tới QTNNL thường gặp trong doanh nghiệp

 Doanh nghiệp không thể xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực do tình hình lao
động biến động.
 Doanh nghiệp khó tuyển được người có năng lực, chuyên môn giỏi.
 Nhân viên và nhà quản trị thường viện nhiều lý do để né tránh các khóa đào tạo do
doanh nghiệp tổ chức.
 Một thời gian ngắn sau khi được đào tạo, mọi việc trở lại tình trạng như trước khi
đào tạo (không tiến triển).
 Nhân viên giỏi lần lượt ra đi.
 Doanh nghiệp muốn xây dựng quy chế trả lương hợp lý hơn, nhưng hiện tại vẫn
không thể tiến hành được.
 Doanh nghiệp khó đánh giá hoặc không tin tưởng đề bạt nhân viên có đủ năng lực
cho vị trí mới.
 Nhân viên quá thụ động trong công việc (chỉ chờ đợi cấp trên giao việc).
 Doanh nghiệp lúng túng, không dám tiến hành tái cơ cấu, dù biết rằng cơ cấu hiện
tại không còn phù hợp.
 Doanh nghiệp không có đủ nhân lực để cải tiến các hoạt động QTNNL.
MAN305_Bai9_v2.0014101210

165


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.3.

Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

9.3.1.

Tại sao doanh nghiệp cần phải tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa
chọn chỗ làm. Điều này khiến cho các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn
trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng
cao (kiến thức chuyên môn và kỹ năng cao).
Không phải trong mọi trường hợp doanh nghiệp có thể giữ được nhân viên/người lao
động, bởi vì:
 Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm
việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là hệ quả
tất yếu của sự phát triển kinh tế – xã hội.
Doanh nghiệp không thể tìm cách ngăn họ lại,
mà cần phải hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ việc ở
mức có thể chấp nhận được đối với tình hình
tại doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp cần nhìn nhận rằng hầu như
nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa
việc làm – doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp
chọn lựa họ và tiền lương không phải lúc nào
cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân
viên/lao động giỏi hay khiến họ quyết định ở
lại làm việc lâu dài.

Tại sao duy trì nguồn nhân lực

Một doanh nghiệp không duy trì và quản lý tốt đội ngũ nhân viên/người lao động, có
thể xảy ra các vấn đề sau:

 Công việc không được hoàn thành theo đúng kế hoạch do nhân viên bỏ việc.
 Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.
 Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.
9.3.2.

Những nội dung cần thực hiện để tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực

Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực?
 Yếu tố “cứng” bao gồm: lương thưởng và các đãi ngộ vật chất.
 Yếu tố “mềm” bao gồm: môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển nghề
nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
9.3.2.1. Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

Hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:
 Công bằng: Mức lương thưởng phải tương xứng với giá trị công việc và được
xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.
Hỏng
166

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang
bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh.
 Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều
chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên.
 Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều

chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm
phát, chỉ số giá tiêu dùng, khối lượng công
việc, trách nhiệm…
9.3.2.2. Thiết lập môi trường làm việc thân thiện
Đãi ngộ cho nhân viên
Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra
mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi
kéo và giữ chân nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn
không phải là yếu tố quyết định việc “đi” hay “ở” của nhân viên.

Mức lương trả cho người lao động có thể cao, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng người lao
động phải làm việc trong một môi trường làm việc thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu
sự cộng tác, tin tưởng, tôn trọng nhau thì người lao động có thể không muốn tiếp tục
làm việc ở đó.
Để thiết lập môi trường làm việc thân thiện, doanh nghiệp cần phải:
 Tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
 Xây dựng mối quan hệ bình đẳng.
 Tạo cơ hội cho cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
9.3.2.3. Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Trong doanh nghiệp, đối với những nhân viên trẻ
thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối
quan tâm hàng đầu của họ. Nếu doanh nghiệp định
hướng và tạo cho họ những cơ hội để phát triển
nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp.
Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:
 Tham dự các khóa đào tạo.
 Hướng dẫn, giúp đỡ, kèm cặp trong công việc.
 Được giao các công việc mới có tính thử thách.
 Được thăng tiến.

Cơ hội thăng tiến

9.3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định
các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra phong cách riêng của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện:

MAN305_Bai9_v2.0014101210

167


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên
cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp.
 Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của
doanh nghiệp.
 Những thói quen, tập quán, nền nếp “bất thành văn” như sự trung thực và tin tưởng
lẫn nhau, trung thực, thẳng thắn đấu tranh, sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau…
Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc trên
không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Nhà quản
trị (chủ doanh nghiệp) chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và quy tắc để
nhân viên/người lao động noi theo.

168

MAN305_Bai9_v2.0014101210


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Cần nắm được quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp và hoạt động QTNNL trong
doanh nghiệp.
 Những nội dung cơ bản doanh nghiệp cần quan tâm:
o

Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

o

Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

o

Thiết lập môi trường làm việc cho người lao động

o

Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

o

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn
nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức,
óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc và
doanh nghiệp.

MAN305_Bai9_v2.0014101210

169


Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực hiện nay như thế nào? Nội dung các quan điểm
về quản trị nguồn nhân lực?
2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với những hoạt động (chức năng quản trị khác) trong
doanh nghiệp?
3. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản nào?
4. Lý do và nội dung của việc tạo dựng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp?

170

MAN305_Bai9_v2.0014101210