Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội

i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt bài khóa luận của mình, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô
trong trường Đại học Thương Mại, các thầy cô trong khoa Khách sạn- Du lịch đã tận
tình giảng dạy, tạo môi trường học tập tốt để trang bị cho em những kiến thức, khả
năng tư duy và khả năng quan sát từ đó nhìn nhận vấn đề thực tế hoàn thành bài khóa
luận này.
Em xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị đang làm việc tại nhà hàng buffet
cao cấp Thùy Dương, Hà Nội đã tạo điều kiện, quan tâm và tận tình giúp đỡ em trong
quá trình thực tập tại nhà hàng để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập vừa qua.
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô Th.S Đỗ Minh Phượng, bộ
môn Quản trị doanh nghiệp du lịch, khoa Khách sạn-Du lịch, trường Đại học Thương
Mại đã nhiệt tình giúp đỡ và chỉ bảo em để hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày 04 tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Huyền
Mạc Thị Thu Huyền


ii
MỤC LỤC


iii
DANH MỤC BIỂU BẢNG

STT
Số bảng
1
Bảng 2.1

2
3
4
5

6

Bảng 2.2.a
Bảng 2.2.b
Bảng 2.3
Bảng 2.4

Bảng 2.5

7

Bảng 2.6

8

Bảng 3.1

9

Bảng 3.2

Tên bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng buffet cao
cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2103, 2014.

Phụ lục 2

Cơ cấu lao động theo giới tính của nhà hàng buffet cao
cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 3

Cơ cấu nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 3

Định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 4

Phân công lao động tại bộ phận bàn trong nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2015
Chia ca làm việc của nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương năm 2015.
Tổ chức làm việc cho nhân viên bàn trong nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2015
Kế hoạch kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội năm 2015.
Định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội, năm 2015.

Trang

Phụ lục 4

Phụ lục 5
Phụ lục 5
Phụ lục 6
Phụ lục 6


iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VE

Số sơ đô
Sơ đô 2.1

Tên sơ đô
Trang
Mô hình tổ chức quản lý của nhà hàng buffet cao cấp Phụ lục 1
Thùy Dương


v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
NXB
STT

Giải nghĩa
Nhà xuất bản
Số thứ tự

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, đi cùng với sự phát triển nhanh của nền kinh tế
thì kinh doanh nhà hàng cũng phát triển mạnh mẽ, hệ thống nhà hàng cũng đang phát
triển với tốc độ nhanh chóng khiến cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Để
hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt này đòi
hỏi các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng phải sáng suốt, chủ động phát huy mọi
nguôn lực của mình để có thể tận dụng cơ hội, hạn chế khó khăn mà môi trường kinh
doanh mang lại. Một trong những nguôn lực quan trọng nhất của nhà hàng đó chính là
nguôn nhân lực . Do đặc thù của ngành kinh doanh nhà hàng phải sử dụng nhiều lao
động sống nên vai trò của nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng. Một doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động
có trình độ, kỹ năng phù hợp cần phải bố trí lực lượng lao động của doanh nghiệp vào
đúng công việc, đúng thời điểm. Việc bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn có vai
trò hết sức quan trọng trong việc thành công hay thất bại của nhà hàng. Vì nhân viên
phục vụ bàn là người tiếp xúc với khách hàng thay mặt cho cả nhà hàng, nếu bộ phận
bàn làm không tốt sẽ làm mất khách của nhà hàng. Bởi vậy bố trí và sử dụng nhân lực
tại bộ phận bàn làm sao có hiệu quả là một vấn đề quan trọng và phức tạp và cũng là
một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị nhân lực.
Nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương mới đi vào hoạt động năm 2013 nên còn
gặp rất nhiều khó khăn trong việc bố trí và sử dụng nguôn nhân lực chung của nhà
hàng cũng như nhân lực tại bộ phận bàn.
Nhận thức được tầm quan trọng của bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn
trong nhà hàng, từ thực tiễn khảo sát quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng, em
nhận thấy việc bố trí và sử dụng nhân viên còn nhiều bất cập cần được giải quyết, em
đã chọn đề tài: “Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội”.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là nhằm hoàn thiện và bố trí sử dụng nhân
lực tại bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội. Từ đó nâng cao
năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguôn nhân lực cũng như nâng cao chất
lượng phục vụ khách, tạo lợi thế cạnh tranh cho nhà hàng đông thời tạo được sự gắn
bó giữa nhân viên và nhà hàng, đem lại kết quả hoạt động tốt nhất.
Để thực hiện được mục tiêu của đề tài cần xác định các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về lao động trong nhà hàng, quản trị nhân lực
trong nhà hàng, bố trí và sử dụng nhân viên trong nhà hàng.


2
- Tìm hiểu, khảo sát, đánh giá, phân tích về thực trạng bố trí và sử dụng nhân
lực bàn trong nhà hàng qua việc thu thập dữ liệu thứ cấp về tình hình bố trí và sử dụng
nhân lực bàn tại nhà hàng để từ đó rút ra được ưu nhược điểm của việc bố trí và sử
dụng nhân lực tại bộ phận bàn trong nhà hàng.
- Đề suất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân
lực tại bộ phận bàn trong nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu vấn đề lý luận và
thực tế việc bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn trong nhà hàng, gôm: nghiên
cứu về định mức lao động, tổ chức lao động và công việc ( phân công lao động, xác
định quy chế làm việc, tổ chức nơi làm việc và nghỉ ngơi) trong nhà hàng.
- Về không gian: Khóa luận tập trung nhiên cứu và phân tích các vấn đề liên
quan đến bố trí và sử dụng nhân lực bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội.
- Về thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu của năm 2013 và năm 2014 và đề
suất kiến nghị cho những năm sau.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Phương pháp thu thập dữ liệu, quan sát, thống kê, phân tích và tổng hợp.

5. Kết cấu khóa luận
Kết cấu của khóa luận gôm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng nhân lực bộ
phận bàn trong nhà hàng.
Chương 2: Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương trong thời gian qua.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng
nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương.


3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC BỘ PHẬN BÀN TRONG NHÀ HÀNG
1.1.Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1. Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
- Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanh
dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích sinh lời.
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của
quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ
sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.
Kinh doanh nhà hàng bao gôm hoạt động chủ yếu là chế biến, bán và tổ chức tiêu
dùng tại chỗ các sản phẩm ăn uống.
- Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xét theo các yếu tố tạo ra
sản phẩm dịch vụ thì kinh doanh nhà hàng có các đặc điểm cơ bản sau:
+ Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gôm 2 nhóm: Nhóm thứ nhất đó là các
món ăn, đô uống do nhà hàng chế biến (gọi là sản phẩm tự chế). Nhóm thứ hai đó là

các hàng hóa như: rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá, bánh kẹo… mà nhà hàng mua
của các doanh nghiệp khác (gọi là hàng chuyên bán) để phục vụ nhu cầu của khách
hàng. Trong đó sản phẩm tự chế chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ sản phẩm của nhà
hàng.
+ Đặc điểm về khách hàng
Khách hàng của nhà hàng rất đa dạng. Đó có thể là dân địa phương, là khách du
lịch hay khách vãng lai từ nơi khác đến… Khách hàng của nhà hàng là yếu tố cấu
thành không thể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ của nhà hàng. Nhu cầu của các
đối tượng khách đến nhà hàng có sự khách nhau về tuổi tác, về khẩu vị, phong tục và
tập quán tiêu dùng, về sở thích và thói quen trong năn uống…
+ Đặc điểm về lao động
Nhân lực trong nhà hàng yêu cầu cần phải có sức khỏe tốt, có trình độ chuyên
môn phù hợp với vị trí công việc. Là lao động phục vụ trực tiếp khách hàng nên người
lao động phải luôn làm việc trong môi trường phức tạp và chịu đựng sự căng thẳng cao
về tâm lý. Ngoài nhân viên phục vụ nhà hàng còn có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên
kế toán, thu ngân, nhân viên tiếp phẩm, thủ kho, bảo vệ, tạp vụ… bên cạnh đó vào
những lúc cao điểm các nhà hàng thường sử dụng thêm lao động nhàn dỗi vào các
công việc đơn giản như sơ chế, quét dọn… Cơ cấu lao động của nhà hàng rất đa dạng,
mức độ chuyên môn hóa của các bộ phận chính rất cao.
+ Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật


4
Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng rất đa dạng, từ bình dân đến cao cấp. Tùy
theo mục đích kinh doanh và đặc điểm khách hàng chủ yếu để tạo lập cơ sở vật chất
của nhà hàng. Tuy nhiên điểm chung nhất của các nhà hàng là phải tạo ra sự tiện lợi
trong quá trình sản xuất và phục vụ nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, thuận
tiện cho quá trình chế biến sản xuất và phục vụ khách hàng.
1.1.2. Đặc điểm nhân lực trong nhà hàng
Trong ngành kinh doanh dịch vụ yếu tố con người luôn giữ vai trò quan trọng.

Đặc biệt là trong kinh doanh nhà hàng thì con người là yếu tố quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhân lực trong nhà hàng là một bộ phận trong lao
động xã hội nên mang những đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên lao động
trong nhà hàng măng một số đặc điểm riêng do đặc điểm kinh doanh nhà hàng tạo nên.
- Sử dụng nhiều lao động sống: Hoạt động chế biến và phục vụ trong nhà hàng
đòi hỏi phải có nhân viên phục vụ trực tiếp, các hoạt động thường không áp dụng cơ
khí hóa hoặc tự động hóa nên các nhà hàng thường sử dụng chủ yếu lao động sống để
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Lao động sống là đặc thù của kinh doanh nhà
hàng không thể thay thế được, chính vì vậy cần nâng cao kiến thức tay nghề cho nhân
viên để tạo ra sản phẩm chất lượng tốt.
- Lao động có tính chuyên môn hóa cao: Tính đa dạng của lao động xuất phát từ
đặc điểm của kinh doanh nhà hàng là dịch vụ ăn uống nên lao động cũng rất đa dạng
bao gôm các nhân viên ở bộ phận khác nhau như: nhân viên bàn, nhân viên lễ tân,
nhân viên bar, nhân viên bếp, nhân viên bảo vệ… Mỗi nhân viên mang những đặc
điểm nghề nghiệp mang tính đặc thù riêng. Trong kinh doanh nhà hàng mỗi bộ phận
đều đảm nhiệm một công việc khác nhau, các công việc này đòi hỏi sự chuyên môn
hóa cao. Mỗi bộ phận có chưc năng riêng, sử dụng đúng người đúng việc để phát huy
năng lực, sở trường của từng nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ
khách .
- Lao động trong nhà hàng có tính phức tạp: Do môi trường làm việc phức tạp,
lao động phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau, trực tiếp cung ứng dịch
vụ cho khách , yêu cầu về nghiệp vụ trong các hoàn cảnh lại không giống nhau, không
có một chuẩn mực rõ ràng trong công việc. Đông thời trong quá trình làm việc lao
động trong nhà hàng nảy sinh nhiều mối quan hệ. Chính vì vậy mà lao động trong nhà
hàng phải chịu môi trường làm việc khá căng thẳng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất lao động dịch vụ: Do sản phẩm mà
lao động trong nhà hàng là sản phẩm ăn uống và mang tính dịch vụ nên mang tính vô
hình cao. Sự khác nhau giữa các nhà hàng chủ yếu là thái độ phục vụ của nhân viên.
Khách hàng có thể bỏ qua vì việc đô ăn không ngon nhưng không thể bỏ qua cho hành
vi thái độ không tốt của nhân viên phục vụ.

5
- Trong nhà hàng lao động nữ chiếm tỷ trọng cao: Trong nhà hàng tỷ lệ lao
động nữ chiếm 2/3 trong cơ cấu lao động là do yêu cầu của công việc đòi hỏi sự khéo
léo, tỷ mỷ, kiên nhẫn và mức độ cẩn thận cao nên nữ giới thích hợp với công việc này
hơn, đông thời mức lương không cao và cơ hội thăng tiến thấp nên không thu hút được
lao động nam. Chính vì vậy mà trong nhà hàng chủ yếu là lao động nữ.
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu chung của doanh nghiệp (theo giáo trình quản trị nhân lực –Trường Đại học
Thương Mại). Quản trị nhân lực trong nhà hàng bao gôm 6 nội dung sau:
a. Hoạch định nhân lực
- Khái niệm: Hoạch định nhân lực trong nhà hàng là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguôn lực trong nhà hàng cả ở hiện tại và tương lai, đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho nhà hàng có đủ nguôn
nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả.
- Căn cứ
Hoạt định nhân lực trong nhà hàng căn cứ vào mục tiêu của nhà hàng, nhu cầu sử
dụng lao động của từng bộ phận theo từng thời kỳ, thời điểm khác nhau.
- Nội dung
Nội dung của việc hoạch định nhân lực trong nhà hàng bao gôm hai nội dung
chính: dự báo nhu cầu nhân lực trong nhà hàng trong từng thời kỳ kinh doanh và đề ra
những biện pháp khắc phục tình trạng thừa, thiếu nhân lực.
- Nguyên tắc hoạch định nguôn nhân lực
+ Nguyên tắc tập trung dân chủ
+ Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
+ Nguyên tắc hài hòa lợi ích

+ Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
+ Nguyên tắc toàn diện và kế thừa
- Vai trò của hoạch định nhân lực
Hoạch định nguôn nhân lực giúp cho nhà hàng xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đông thời
hoạch định nguôn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguôn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
b. Tuyển dụng nhân lực
- Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực trong nhà hàng là quá trình thu hút, tìm kiếm
và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng lao động của nhà hàng và bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của nhà hàng.
- Căn cứ


6
Tuyển dụng nhân lực phải căn cứ vào đặc điểm, yêu cầu của từng công việc, xác
định được nguôn cung ứng nhân lực đúng, sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học.
- Nguôn tuyển dụng: Nhà hàng có thể tuyển dụng nguôn nhân lực từ bên trong
nhà hàng và bên ngoài nhà hàng.
- Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng
Bước 2: Thu hô sơ và sơ tuyển
Bước 3: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề
Bước 4: Kiểm tra sứ khỏe
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
- Vai trò
Quá trình tuyển chọn nhân lực là khâu quan trọng nhằm giúp đỡ các nhà quản trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn

có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh cũng như đối với nhà hàng.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại.
c. Bố trí và sử dụng nhân lực
- Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng là việc sắp xếp, điều
chỉnh và tạo ra sự hội nhập của nhân viên các bộ phận vào guông máy hoạt động
chung của nhà hàng nhằm năng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ nhân viên trong nhà
hàng.
- Nguyên tắc: Nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng đảm bảo
đúng người, đúng việc nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.
- Nội dung: Nội dung của bố trí và sử dụng nhân lực bao gôm định mức lao
động và tổ chức lao động và công việc.
- Vai trò
Bố trí và sử dụng nhân lực có tầm rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
nhà hàng. Sau khi tuyển dụng nhà quản trị phải bố trí và sử dụng nhân viên một cách
hợp lý nhất có thể. Trong quá trình làm việc nhà quản trị cần quan sát người lao động
để phát hiện ra những thế mạnh của họ. Khi bố trí công việc nên phân công cho người
lao động công việc để họ phát huy được hết lợi thế của mình.
d. Đào tạo và phát triển nhân lực
- Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân lực trong nhà hàng là quá trình cung
cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho nhân
viên trong nhà hàng nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và
tương lai.
- Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực
+ Theo đối tượng: Theo tiêu thức này thì nhà hàng có hai hình thức đào tạo và
phát triển nhân lực đó là đào tạo và bôi dưỡng nhân viên có trình độ tay nghề và các
kỹ năng phù hợp với vị trí công tác. Thứ hai là đào tạo và bôi dưỡng nhà quản trị về kỹ
năng thực hành quản trị, về phương pháp quản lý mới và phát triển năng lực quản trị.


7

+ Theo địa điểm: Có hai hình thức đó là đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà
hàng; đào tạo và phát triển nhân lực ngoài nhà hàng.
+ Theo cách thức tổ chức: Để thực hiện việc đào tạo và phát triển nhân lực nhà
hàng có thể áp dụng cách đào tạo trực tiếp.
- Nội dung: Trong nhà hàng có thể có các nội dung đào tạo, bôi dưỡng về
chuyên môn kỹ thuật, về văn hóa doanh nghiệp,về phương pháp công tác.
e. Đánh giá nhân lực
- Khái niệm: Đánh giá nhân lực trong nhà hàng là thực hiện một tiến trình xem
xét mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định về
mức độ hoàn thành công việc của họ trong từng thời kỳ, từ đó xác định được mức độ
năng lực của họ đối với công việc được giao.
- Yêu cấu: Yêu cầu của việc đánh giá nhân lực là phải khách quan, công bằng,
chính xác.
- Phương pháp đánh giá: Nhà hàng có thể chọn phương pháp đánh giá nhân viên
như phương pháp cho điểm, phương pháp dựa vào “phiếu góp ý của khách hàng”,
phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp đánh giá theo nhóm… Việc đánh
giá nhân lực phải đảm bảo đạt được mục đích động viên nhân viên tốt hơn, tạo môi
trường làm việc thân thiện, hòa đông và hợp tác giữa các nhân viên trong nhà hàng.
f. Đãi ngộ nhân lực
- Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng là những hoạt động liên quan
đến quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao
động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của nhà hàng.
- Hình thức: Đái ngộ nhân lực trong nhà hàng được thực hiện thông qua hai
hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng…) và đãi ngộ phi tài
chính thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc.
- Vai trò
Đãi ngộ nhân lực là yếu tố then chốt để có thể tuyển chọn và giữ được những
nhân viên có năng lực làm việc tốt. Nhà quản trị cần phải xây dựng nên một chế độ đãi
ngộ cho nhân viên phù hợp với quy định của pháp luật và mong muốn của người lao

động. Như vậy họ mới có thể cống hiến hết mình cho tổ chức.
1.2.Lý thuyết về bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
1.2.1.Khái niệm bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình phân công, sắp xếp công việc cho từng
người trong quá trình làm việc, sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn và sở trường
của mỗi người.
1.2.2.Mục đích và vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
a. Mục đích của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng


8
Nhân lực đầu vào của một doanh nghiệp là rất quan trọng, tuy nhiên việc bố trí
và sử dụng đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn lại quyết định thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Mục đích của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng:
- Đối với nhà hàng
+ Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng nhằm mục đích nâng cao hiệu quả
kinh doanh của nhà hàng.
Khi bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực
như vậy có thể đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Bố trí và sử
dụng nhân viên “đúng người, đúng việc” giúp cho công việc tiến triển một cách nhanh
chóng và đạt kết qủa tốt. Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với
năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân làm gia tăng năng suất lao động.
+ Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng nhằm mục đích nâng cao chất lượng
sản phẩm của nhà hàng.
Mỗi cá nhân có một thế mạnh riêng biệt, việc bố trí và sử dụng nhân lực có thể
phát huy được hết những ưu điểm của mỗi nhân viên vào công việc. Như vậy công
việc sẽ được hoàn thành tốt hơn.
- Đối với khách hàng
+ Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng nhắm mực đích đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách, từ những nhu cầu nhỏ nhất.

+ Bố trí và sử dụng nhân lực còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng. Nếu trong
bộ phận bàn do phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cần giao cho những người
có khả năng giao tiếp tốt, chịu được áp lực cao. Những người có chuyên môn về phục
vụ bàn như vậy sẽ đáp ứng được những nhu cầu mà khách hàng cần đông thời cũng
làm họ thỏa mãn trong quá trình tiêu dùng dịch vụ.
- Đối với nhân viên
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng theo
nguyện vọng, mong muốn của mỗi cá nhân. Như vậy có thể khai thác hết được những
thế mạnh của từng người vào công việc, cũng như tạo động lực làm việc cho nhân viên
b. Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
- Bố trí và sử dụng nhân viên sẽ tạo ra cho nhà hàng một cơ cấu lao động hợp
lý, ổn định đảm bảo hoạt động kinh doanh thông suốt của nhà hàng.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn có vị trí quyết định đến hiệu quả sử dụng
nhân viên bàn. Hiệu quả sử dụng nhân viên bàn phụ thuộc chủ yếu vào bố trí và sử
dụng nhân viên bàn có hợp lý hay không.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn góp phần tạo điều kiện cho người lao động
cống hiến cho nhà hàng, tạo điều kiện cho nhà hàng phát triển.
1.2.3. Nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn phải theo đúng quy định
Trong bố trí và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể để
đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc. Vì vậy cần xác định trước người có khả năng


9
đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp diễn ra của doanh
nghiệp. Đa phần các quy hoạch được tiến hành ngầm và không công khai. Điều này rất
quan trọng để đảm bảo thực hiện chính sách quy hoạch nhân lực thành công.
Xuất phát từ quy tắc này, quá trình bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo có
mục đích. Theo đó doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi cá nhân một mục đích cần
đạt được trong mỗi thời kỳ. Khi dự trù nhân lực ngoài năng lực chuyên môn bố trí và

sử dụng nhân lực cũng cần coi trọng phẩm chất đạo đức.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn theo logic hiệu suất
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng theo nâng cao năng suất công việc:
“phải dùng người đúng chỗ, đúng việc”. Hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân phải làm
tăng hiệu suất của tập thể. Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng nhân lực phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trong toàn nhà
hàng.
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm.
+ Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. Thực hiện theo yêu cầu này việc bố trí
và sử dụng nhân lực phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản trị, năng lực của
nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hỗ trợ quá trình làm việc…
Bố trí và sử dụng nhân lực phải xuất phát từ thực tiễn của nhà hàng và năng lực
của mỗi các nhân. Nhà lãnh đạo cần biết tính toán, phân loại nhân lực theo các cấp độ
nhu cầu về nhân lực của nhà hàng và năng lực của nhân viên.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn phải theo logic tâm lý xã hội
Con người sẽ làm việc tích cực khi có tác động thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh
liệt thì sự tích cực càng tăng. Có thể rút ra một số kết luận về bố trí và sử dụng nhân
lực như sau:
+ Giao cho nhân viên nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức
+ Khích lệ nhu cầu thành đạt
+ Luân chuyển công việc
+Tạo niềm vui trong công việc
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn phải lấy sở trường làm chính
Khi bố trí nhân lực nhà hàng cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng phải quán
triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn. Bố trí và sử dụng nhân lực theo
chuyên môn của từng cá nhân đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện
công việc đúng chuyên môn. Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực
khác nhau. Tuy nhiên nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá
năng lực để xem xét lĩnh vực nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho nhà hàng. Từ

đó bố trí và sử dụng nhân viên vào công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể
đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Hơn nữa khi bố trí và sử dụng nhân lực cần
phải lấy chữ tín và niềm tin làm gốc. Khi bố trí nhân lực nên thận trọng lựa chọn,
không nên tin dùng trước sau đó lại không tin.


10
- Dân chủ tập trung bố trí và sử dụng nhân viên bàn
Bố trí sử dụng nhân lực phải theo nguyên tắc dân chủ tập trung: thống nhất từ
cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức
doanh nghiệp. Mọi sự bố trí và sử dụng phải nhằm vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Bố trí nhân lực nên được thông qua các cuộc gặp gỡ, trao đổi giữa cấp trên và
người được bố trí để thông suốt họ: “trước khi trao công tác cần bàn kỹ với cán bộ”,
nếu họ gánh không nổi không nên miễn cưỡng trao việc đó cho họ. Tuy nhiên cần phát
huy tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị, tránh tình trạng “theo đuôi quần chúng,
trốn tránh trách nhiệm”.
1.2.4. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
a. Xác định định mức lao động
 Khái niệm xác định định mức lao động
Bất ký một công việc gì cũng cần phải có định mức lao động vì thông qua đó ta
có thể đánh giá được công việc đã đạt được theo đúng định mức chưa. Nếu chưa đạt
thì cố gắng phấn đấu cho bằng hoặc vượt qua định mức. Việc áp dụng định mức lao
động trong doanh nghiệp là rất cần thiết.
Ta có thể hiểu định mức lao động là: “Lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một
đơn vị sản phẩm hay để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ
một số lượng khách hàng trong một điều kiện nhất định”.
 Cơ sở định mức lao động
- Loại công việc và yêu cầu công việc
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Quy trình phục vụ

- Thành phần nhân viên
- Chế độ làm việc
- Vệ sinh an toàn lao động
 Các phương pháp xác định định mức lao động
• Nhóm phương pháp tổng hợp: Là nhóm phương pháp chủ yếu dựa vào kết quả
nghiệm thu sản phẩm hoặc kinh nghiệm để xác định mức lao động cho toàn bộ bước
công việc
- Phương pháp thống kê
Là phương pháp xây dựng mức dựa vào các tài liệu thống kê về thời gian hao phí
thực tế để hoàn thành bước công việc (giống hoặc tương tự) ở thời kỳ trước. Lượng
thời gian (sản lượng) được xác định là mức lao động thường lấy giá trị trung bình.
- Phương pháp kinh nghiệm
Là phương pháp xây dựng mức dựa vào kinh phí chủ quan đã tích lũy được của
cán bộ định mức, quản lý nhà hàng hoặc công nhân có thâm niên trong sản xuất.
• Nhóm phương pháp phân tích
Xây dựng mức lao động theo phương pháp này là xây dựng mức bằng cách phân
chia và nghiên cứu tỉ mỉ các bước công việc và từng bộ phận hợp thành của nó, xác


11
định các nhân tố ảnh hưởng tới thời gian hao phí, trên cơ sở đó áp dụng phương pháp
hoàn thiện quá trình lao động, loại bỏ những tôn tại của quá trình sản xuất, tổ chức lao
động không phù hợp. Qua việc tính toán và nghiên cứu thời gian hao phí cho từng yếu
tố và từ đó xác định mức lao động cho cả bước công việc.
- Phương pháp phân tích tính toán
Là phương pháp xây dựng mức lao động dựa vào tài liệu tiêu chuẩn, các công
thức tính toán thời gian hao phí
- Phương pháp phân tích khảo sát
Là phương pháp xây dựng mức dựa vào các tài liệu nghiên cứu, khảo sát tại nơi
làm việc bằng chụp ảnh, bấm giờ hoặc kết hợp cả chụp ảnh và bấm giờ.

- Phương pháp so sánh điển hình
Là phương pháp xây dựng dựa trên những hao phí công việc điển hình.
b. Tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc trong doanh nghiệp là sắp xếp đội ngũ lao động
của doanh nghiệp phù hợp với từng loại công việc, nhằm đáp ứng nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Tổ chức lao
động và công việc trong nhà hàng bao gôm những nội dung sau:
- Phân công lao động
Trong nhà hàng sau khi tuyển dụng được đội ngũ nhân viên nhà quản trị phải
phân công công việc cụ thể cho từng người như vậy hiệu quả làm việc mới cao. Phân
công lao động phải căn cứ vào những lợi thế của từng người lao động.
- Xác định quy chế làm việc (chế độ làm việc)
Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và sự nghỉ ngơi hợp lý đối
với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp. Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm
bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh nhà hàng, pháp luật hiện hành và khả năng làm
việc lâu dài của bản thân người lao động…
- Tổ chức chỗ làm việc
Chỗ làm việc là phần diện tích hoặc không gian đủ cho một hoặc một nhóm
người lao động làm việc. Như vậy một chỗ làm việc được coi là hợp lý khi nó đảm bảo
có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu, thành phẩm…
Tùy tính chất công việc cụ thể là tổ chức chỗ làm việc phù hợp.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới bố trí và sử dụng nhân lực trong
nhà hàng
1.3.1. Nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Quy mô, loại hình kinh doanh của nhà hàng
Quy mô, loại hình của nhà hàng quyết định đến số lượng nhân viên, phương thức
tổ chức lao động, phân công lao động và hợp tác lao động. Nhà hàng có quy mô càng
lớn thì sử dụng lao động càng nhiều khi đó việc bố trí và sử dụng lao động sẽ gặp
nhiều khó khăn.

12
Quy mô, loại hình kinh doanh của nhà hàng quyết định đến số lượng và phương
thưc bố trí và sử dụng lao động theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiêm nghiệm.
Thứ hạng sao quyết định trình độ chuyên môn của nhân viên.
- Muc tiêu kinh doanh của nhà hàng
Mục tiêu kinh doanh của nhà hàng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc bố trí và sử
dụng nhân lực. Nếu mục tiêu kinh doanh đề ra là vượt quá mức làm việc của nhân viên
trong nhà hàng thì nhà quản trị phải bố trí hoặc tuyển thêm nhân viên để thực hiện
được đúng mục tiêu đề ra.
- Trình độ và năng lực của nhân viên trong nhà hàng
Trình độ nhân viên thể hiện ở trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ
chuyên môn, kỹ năng giao tiếp… Trình độ của nhân viên ảnh hưởng đến việc bố trí và
sử dụng họ vào các công việc thích hợp.
- Tiềm lực tài chính của nhà hàng
Nhà hàng có tiềm lực tài chính lớn thì công tác bố trí và sử dụng nhân viên cũng
được đầu tư và trú trọng hơn. Nhà hàng có nguôn tài chính không lớn thì việc bố trí và
sử dụng nhân viên sẽ không được đầu tư nhiều.
- Năng lực và quan điểm của nhà quản trị
Một nhà quản trị giỏi phải biết phát huy tối đa nhất nguôn lực của nhà hàng để
kinh doanh có hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường. Nhà quản trị này cần phải có
năng lực quản lý, có tầm nhìn xa trông rộng đông thời phải biết cách dùng người,
khích lệ, hiểu tâm lý của nhân viên.
1.3.2. Nhóm nhân tố môi trường khách quan
- Đường lối, chủ trương, chính sách của nhà nước đối với người lao động.
Đó là các chính sách, các văn bản, các bộ luật quy định về hoạt động kinh doanh
nhà hàng, quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, định mức công việc của người lao
động… từ đó ảnh dưởng đến công tác bố trí và sử dụng nhân viên.
- Tính thời điểm, thời vụ của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.

Đây là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác
bố trí và sử dụng nhân viên bàn nói riêng, tính thời vụ quyết định đến nhu cầu sử dụng
lao động của nhà hàng. Vào thời kỳ đông khách nhu cầu sử dụng lao động cao, nhân
viên làm việc với cường độ cao hơn nhưng vào thời điểm ít khách thì ngược lại. Do
vậy cần có sự bố trí hợp lý.
Tính thời điểm, thời vụ trong kinh doanh nhà hàng không biểu hiện rõ rệt như
trong kinh doanh khách sạn du lịch nhưng vẫn có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mà tính thời vụ ảnh hưởng ít hay nhiều.
Những nhà hàng kinh doanh theo mô hình nướng, tiệc cưới… thì tính thời vụ ảnh
hưởng tương đối nhiều.
- Đối thủ cạnh tranh.


13
Trong mọi lĩnh vực kinh doanh đều có đối thủ cạnh tranh, nhất là lĩnh vực kinh
doanh nhà hàng. Kinh doanh nhà hàng rất dễ bị sao chép và bắt chước do đó yếu tố
con người được coi là quyết định trong việc kinh doanh.


14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI BỘ
PHẬN BÀN CỦA NHÀ HÀNG THÙY DƯƠNG, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến bố
trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
a. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
Địa chỉ: Số 1, cc2 phố Đỗ Đình Thiện, khu đô thị Mỹ Đình Sông Đà, quận
Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Tel: 04.66.868.020-04.66.868.021
Hotline: 0912313131

Website: />Email:
Facebook: />Nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương trực thuộc công ty Cổ phần Nam Giao nhà hàng Thùy Dương được thành lập vào tháng 01/2013. Tọa lạc tại số 1- CC2 Khu
đô thị Mỹ Đình- sông Đà đây là một vị trí rất thuận lợi nằm cạnh khu đô thị cao cấp
The Manor và các trung tâm thương mại và trung tâm giải trí lớn: Keangnam, The
Garden, Platinum Cineplex… Tuy mới thành lập nhưng nhà hàng luôn nỗ lực không
ngừng để tạo dựng trong lòng thực khách dấu ấn về một địa chỉ ăn uống tin cậy cả về
thức ăn và chất lượng phục vụ. Với diện tích hơn 600m2 Thùy Dương có thể phục vụ
cùng lúc hơn 300 khách một cách tốt nhất.
Định hướng phát triển của nhà hàng Thùy Dương đến năm 2015 là:
- Trở thành Tóp 10 thương hiệu hàng đầu về tổ chức tiệc tại Hà Nội,
- Phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại sản phẩm Cơm Lam nhằm “
Tôn vinh ẩm thực Việt”.
b. Các loại lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà
Nội
Thùy Dương ngoài phục vụ khách tại chính nhà hàng thì nhà hàng còn kinh
doanh trong nhiều lĩnh vực ăn uống khác như: Buffet, tiệc cưới, tiệc lưu động.
Nhà hàng Thùy Dương là đơn vị chuyên nghiệp trong lĩnh vực tiệc Buffet, tiệc
cưới, tiệc lưu động. Với không gian rộng, sang trọng và những những món ăn mang
nhiều hương vị đặc biệt của các nước trên thế giới, nhà hàng đã làm rất nhiều khách
hàng hài lòng khi đã sử dụng dịch vụ ăn uống của nhà hàng.
- Tiệc buffet có nhiều món ăn đặc sắc, phong phú, đa dạng.
- Tiệc cưới mang lại không gian lãng mạn, lịch sự, trang nhã cho các cặp đôi.
- Tiệc lưu động: Nhà hàng Thùy Dương sẵn sàng phục vụ tất cả các yêu cầu của
khách khi khách hàng muốn tổ chức tiệc ở nơi khác. Đã có rất nhiều cá nhân và công


15
ty tin tưởng và sử dụng dịch vụ cuat nhà hàng như: Viettel, Honda, Vinaphone,
Megastar, Shinsung Vina, Prudential, Nisan…
c. Cơ cấu bộ máy tổ chức của nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội

Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương là mô hình
trực tuyến chức năng, các bộ phận hoạt động theo chức năng của mình. Trong bộ máy
hoạt động của nhà hàng , người có quyền lực cao nhất là giám đốc nhà hàng, chỉ đạo
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng. Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương được thể hiện ở sơ đô 2.1 (xem phụ lục 1).
Kiểu cơ cấu tổ chức này có những ưu điểm và nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Thùy Dương có đầy đủ các bộ phận cần thiết của
một nhà hàng. Như vậy, sẽ thuận tiện trong việc chuyên môn hóa từng bộ phận. Giám
đốc nhà hàng sẽ dễ dàng trong việc quản lý, điều hành các bộ phận.
- Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức này không có sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, làm cho
bộ máy hoạt động kém linh hoạt. Khi có vấn đề cần giải quyết thì sẽ có nhiều ý kiến
khác nhau, sự đông nhất giữa các bộ phận kém.
d. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà
Nội trong 2 năm 2013-2014
Từ bảng 2.1 (xem phụ lục 2) về kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí, tình hình
kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2013, năm 2014 ta
thấy:
- Tổng doanh thu của nhà hàng năm 2014 tăng 1390 triệu đông so với năm
2013, tương ứng với tỷ lệ tăng 16.57%. Trong đó:
+ Doanh thu dịch vụ nhà hàng ăn uống năm 2014 so với năm 2013 tăng 910 triệu
đông, tương ứng với tỷ lệ tăng 15.22%.
+ Doanh thu từ hoạt động tổ chức tiệc năm 2014 tăng 480 triệu đông tương ứng
tăng 19.92% so với năm 2013.
- Tổng chi phí năm 2014 tăng 1047.75 triệu đông tương ứng tăng 15.37%, tỷ
suất chi phí giảm 0.83%.
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp năm 2014 tăng 624 triệu đông so với năm
2013, tương ứng tăng 20.94%.
+ Chi phí nhân công trực tiếp năm 2014 tăng 346 triệu đông, tương ứng tăng

44.47% so với năm 2013.
+ Chi phí marketing năm 2014 tăng 55 triệu đông so với năm 2013,tương ứng
tăng 40.74%.
+ Các chi phí khác năm 2014 giảm 260 triệu đông, tương ứng giảm 10.5% so với
năm 2013.
- Lợi nhuận trước thuế năm 2014 tăng 342.25 triệu đông so với năm 2013,
tương ứng tăng 21.76%. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng 246.42 triệu đông, tương


16
ứng tăng 21.76% so với năm 2013. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế và tỷ suất lợi nhuận
sau thuế năm 2014 so với năm 2013 đều tăng. Điều này chứng tỏ rằng nhà hàng đang
hoạt động có hiệu quả.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến bố trí và sử dụng nhân lực
tại bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội
a. Các nhân tố khách quan
Nhân tố khách quan là những nhân tố bên ngoài khách sạn và mang tầm vĩ mô
tác động đến việc bố trí và sử dụng nhân viên trong nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội, là:
- Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước: Đó là những văn bản, chính
sách, Luật lao động quy định về hoạt động kinh doanh nhà hàng, quy định về định
mức lao động, thời gian làm việc, nghỉ ngơi… là cơ sở để các nhà hàng nói chung và
nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội nói riêng bố trí thời gian làm việc, định
mức lao động phù hợp cũng như có những kế hoạch bố trí và sử dụng nhân lực trong
dài hạn để tránh sự thay đổi về gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của nhà
hàng. Ví dụ các quy định người lao động được nghỉ ngơi vào các dịp lễ, tết nhưng đặc
điểm của kinh doanh nhà hàng là phục vụ vào các dịp ngày nghỉ… như vậy sẽ ảnh
hưởng đến việc bố trí và sử dụng nhân viên trong nhà hàng.
- Tính thời vụ của kinh doanh nhà hàng: Do nhà hàng kinh doanh lĩnh vực ăn
uống và tổ chức tiệc lưu động nên khách tập trung chủ yếu vào mùa cưới và mùa tổ

chức tiệc. Nhà hàng thường đông khách vào những thời kỳ mùa thu và mùa đông. Do
tính chất này mà công việc bố trí và sử dụng nhân viên cho từng thời kỳ cũng cần phải
thay đổi sao cho phù hợp.
- Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay các nhà hàng mở ra ngày càng nhiều, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Trong khu vực Hà Nội công ty Golden Gate đã mở hàng loạt
các mô hình ăn uống khác nhau như: Lẩu băng chuyền Kichi, Sumo BBQ, Nướng
Gogi Hàn Quốc, nướng K-pub… Chính sự cạnh tranh gay gắt tác động không nhỏ đến
việc bố trí và sử dụng nhân viên. Việc bố trí và sử dụng nhân viên không hợp lý,
không theo năng lực, nguyện vọng của người lao động ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động kinh doanh của nhà hàng.
- Đối với khách hàng: Khách hàng là người khó chiều nhất, mỗi người lại có
một mong muốn khác nhau. Việc tập khách hàng mục tiêu của nhà hàng là những ai có
liên quan trực tiếp đến việc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội.
b. Các nhân tố chủ quan
Nhân tố chủ quan là những nhân tố ảnh hưởng mạnh và trực tiếp đến việc bố trí
và sử dụng nhân viên tại nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội như:


17
- Quy mô, loại hình kinh doanh của nhà hàng: Nhà hàng Buffet cao cấp Thùy
Dương có diện tích hơn 600 m2 có thể phục vụ một lúc 300 khách như vậy việc bố trí
và sử dụng nhân lực phải phù hợp để có thể phục vụ tốt được mong muốn của khách
hàng. Như vậy có thể hạn chế sự dư thừa hay thiếu hụt lao động.
- Trình độ, năng lực của nhân viên bàn: Nhân viên trong nhà hàng đa phần đều
được đào tạo nghiệp vụ qua các trường lớp nhất định, tuy nhiên số nhân viên làm
không đúng chuyên ngành tương đối nhiều, năng lực làm việc của họ chữa được phát
huy tối đa do sự bố trí và sử dụng nhân viên trong nhà hàng còn nhiều hạn chế.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Các công cụ làm việc của nhân viên liên quan đến bố
trí và sử dụng nhân lực của nhà hàng.

2.2. Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội
2.2.1 Đặc điểm tình hình nhân viên bàn tại nhà hàng Thùy Dương
Tổng số lao động trong nhà hàng năm 2014 là 36 người trong đó bộ phận bàn có
8 người. Nhân viên bàn có 3 nhân viên bàn là nam và 5 người là nữ. Đây chỉ là số
nhân viên chính thức trong nhà hàng, ngoài ra nhà hàng còn có một bộ phận nhân viên
làm partime. Dựa vào bảng cơ cấu lao động ta có thể thấy cơ cấu lao động theo giới
tính của nhà hàng theo giới tính của các bộ phận có sự khác biệt rõ rệt. Tại bộ phận
khác nhau thì có sự chênh lệch giữa lao động nam và lao động nữ do đặc thù công việc
là khác nhau. Do nhà hàng kinh doanh hình thức là buffet nên không cần nhiều nhân
viên phục vụ bàn như những mô hình nhà hàng khác.
Từ bảng 2.2.a (xem phụ lục 3) về cơ cấu lao động theo giới tính của nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014 và bảng 2.2.b (xem phụ lục 3) về cơ
cấu nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014 ta thấy
cơ cấu lao động phía trên ta có thể thấy độ tuổi trung bình của nhân viên bàn tại nhà
hàng Thùy Dương là 23. Đây là độ tuổi còn rất trẻ, có thể cống hiến rất nhiều cho công
việc của nhà hàng. Về trình độ chuyên môn, nhân viên bàn có 2 người học đại học, 3
người học cao đẳng và trung cấp, 3 nhân viên học sơ cấp. Nhưng trong số đó có nhân
viên tốt nghiệp đại học nhưng làm trái ngành, không đúng với chuyên môn. Về trình
độ ngoại ngữ, trình độ ngoại ngữ loại A có 2 người, loại B có 3 và loại C chiếm 3 nhân
viên.
a. Định mức lao động
Từ khi mới đi vào hoạt động, nhà hàng tiến hánh nghiên cứu đặc điểm lao động
của nhà hàng, điều kiện làm việc và môi trường làm việc của nhân viên. Bằng việc áp
dụng đông thời phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp tương tự, nhà
hàng đã xây dựng cho mình một cơ cấu mức lao động cho nhân viên trong nhà hàng.
Trong quá trình tiến hành xây dựng định mức lao động cho nhân viên, nhà hàng
đã nghiên cứu đặc điểm lao động của nhân viên bàn tong nhà hàng, điều kiện và môi

18
trường làm việc của nhân viên tuy nhiên lại không đánh giá ảnh hưởng của nhân tố tới
chất lượng nguôn lao động và năng suất lao động như thế nào để xây dựng định mức
lao động do đó còn bộc lộ một số khuyết điểm và chưa phù hợp với tình hình thực tế
hiện nay. Qua bảng 2.3 (xem phụ lục 4) về định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet
cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014 ta có thể thấy được định mức lao động của
nhân viên bàn trong nhà hàng:
- Đối với tổ trưởng
Trong nhà hàng Thùy Dương có 1 tổ trưởng phụ trách nhân viên bàn. Tổ trưởng
làm việc trong giờ hành chính và định mức lao động là 100-200 khách/Ca. Công việc
của tổ trưởng là phụ trách trông coi nhà hàng, giám sát nhân viên bộ phận bàn.
- Quy trình phục vụ
Nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương phục vụ theo hình thức buffet nên quy
trình phục vụ của nhân viên bàn trong nhà hàng không cầu kỳ như những nhà hàng
khác. Do đó mà định mức cho bộ phận bàn là khá cao từ 30-50 khách/ca.
- Thành phần nhân viên
Nhân viên bàn có cả người đã tốt nghiệp đại học và người học qua sơ cấp nhưng
có cả nhân viên làm trái theo chuyên môn của mình. Nhưng đa số nhân viên đã đều
được đào tạo qua quy trình đào tạo phục vụ của nhà hàng.
- Chế độ làm việc
Chế độ làm việc của nhà hàng theo ca, không phải giờ làm hành chính. Nhân
viên bàn được sắp xếp làm theo mỗi ca khác nhau nhằm phục vụ tốt cho khách hàng.
- Vệ sinh an toàn lao động
Trong nhà hàng việc vệ sinh là vấn đề rất quan trọng nhất là nhân viên phục vụ
bàn. Nhân viên bàn phải tiếp xúc trực tiếp với đô ăn thức uống của khách nên nhà
hàng quy định các vấn đề vệ sinh lao động rất nghiêm khắc.
b. Tổ chức lao động và công việc
Phân công lao động: Nhà hàng đã căn cứ vào tính chất của công việc của bộ phận
bàn, điều kiện trang thiết bị, số lượng khách, tình hình kinh doanh của nhà hàng để
phân công lao động trong bộ phận bàn. Thông qua bảng 2.4 (xem phụ lục 5) về phân

công lao động tại bộ phận bàn trong nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội
năm 2015 ta thấy nhân viên bàn trong nhà hàng có 8 người, 3 nam và 5 nữ.
 Xác định quy chế làm việc
- Quy chế và thời gian làm việc
Nhân viên bàn trong nhà hàng sẽ được bố trí và làm trong một trong bảng 2.5
(xem phụ lục 5) về chia ca làm việc của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương năm
2015.
- Quy định thời gian nghỉ ngơi và các quy định khác
+ Nhân viên bàn phải đi làm đúng giờ làm việc để chuẩn bị diện mạo và đông
phục theo quy định. Tuyệt đối không được sử dụng trang thiết bị và dụng cụ dành cho
khách.


19
+ Nhân viên phải có mặt thường xuyên ở nơi làm việc, tuyết đối không được qua
lại các bộ phận khác ( bộ phận bếp, bar) khi không có nhiệm vụ. Đi nhẹ, nói khẽ trong
khu vực có khách và tuyệt đối không được sử dụng điện thoại trong giờ làm việc trừ
liên lạc bởi mục đích công việc.
+ Nhân viên nam phải gọn gàng, cạo râu sạch sẽ, để tóc ngắn không phủ tai và
cổ. Nhân viên nữ chỉ được trang điểm nhẹ nhàng ở mức vừa phải và phải kẹp tóc gọn
gàng, cắt ngắn móng tay, không được đeo đô trang sức.
+ Không được ăn uống, hút thuốc lá, làm việc riêng… trong giờ làm việc.
+ Khi khách khiếu nại, nhân viên phải lắng nghe và báo lại cho tổ trưởng hoặc
quản lý, tránh trường hợp cãi nhau với khách.
+ Nhân viên làm ca gãy khi nghỉ giữa ca có thể ở lại nhà hàng nghỉ ngơi.
+ Trong thời gian làm việc bắt buộc nhân viên phải mặc đông phục của nhà hàng,
nhân viên không được mang đông phục về nhà.
 Tổ chức chỗ làm việc
Xem bảng 2.6 (xem phụ lục 5) về tổ chức làm việc cho nhân viên bàn trong nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2015 ta thấy:

Trong nhà hàng được chia thành các khu vực khác nhau từ khu A đến khu F. Mỗi
khu đều được phân công một số lượng nhân viên nhất định để phục vụ tốt nhất cho
khách. Ở quầy lễ tân có máy tính nối internet, điện thoại cố định, tủ dùng đô dùng máy
fax, máy in.
2.3. Đánh giá chung về bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
a. Ưu điểm
- Về định mức lao động
Nhà hàng đã lựa chọn phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp tương
tự để xác định mức lao động, đây là phương pháp đơn giản, tiết kiệm thời gian và chi
phí cho nhà hàng.
- Về phân công lao động và hợp tác công việc
+ Nhà hàng có sự phân công lao động cho bộ phận bàn tương đối hợp lý, có thể
đáp ứng tốt việc phục vụ khách hàng.
+ Nhà hàng có sự bố trí xen kẽ giữa nhân viên nam và nhân viên nữ để hỗ trợ cho
nhau trong lúc làm việc.
- Về quy chế làm việc
+ Nhà hàng đã đưa ra những quy chế làm việc rõ ràng, cụ thể cho nhân viên thực
hiện.
+ Thời gian làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên được quy định cụ thể, rõ ràng
và hoàn toàn phù hợp với quy định của Luật lao động.
+ Chỗ làm việc được trang bị những trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho bộ phận
bàn để đảm bảo vệ sinh, an toàn tạo điều kiện cho nhân viên làm việc.


20
b. Nguyên nhân
- Do việc áp dụng định mức lao động theo phương pháp thống kê kinh nghiệm
và phương pháp tương tự được sử dụng nhiều trong các nhà hàng có quy mô cùng với

nhà hàng Thùy Dương nên nhà hàng dựa vào đó để xây dựng định mức lao động phù
hợp cho mình.
- Nhà hàng có sự phân công lao động trên cơ sở đặc điểm về yêu cầu riêng về
lao động của bộ phận bàn, do đó có sự phân công lao động nam và nữ phù hợp giúp hỗ
trợ lẫn nhau trong lúc làm việc.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
- Về định mức lao động
Nhà hàng sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp tương tự
để xây dựng định mức lao động, do sự thay đổi của năng suất lao động, chất lượng
nguôn lao động cũng thay đổi, sự áp dụng khoa học công nghệ vào công việc, bộ phận
bàn nếu lượng khách có biến động lớn thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của việc phục
vụ và làm hài lòng khách hàng.
- Về phân công lao động và hợp tác lao động
+ Việc bố trí và sử dụng lao động chưa đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng
việc”. Có nhân viên còn làm trái ngành, trình độ học vấn tuy cao nhưng không đúng
chuyên môn.
+ Sự phối hợp giữa bộ phận bàn với các bộ phận còn chưa thực sự hiệu quả do
các bộ phận chỉ chú trọng vào lợi ích của các bộ phận mình mà không đặt lợi ích của
nhà hàng lên đầu.
- Về quy chế làm việc
+ Thời gian nghỉ ngơi của nhân viên đôi khi bị cắt xém, nhân viên còn phải làm
việc thêm giờ hay làm vượt định mức do đó gây tâm lý mệt mỏi, chán nản, nhân viên
thường dùng thời gian nghỉ ngơi của mình vào những lúc làm việc do đó ảnh hưởng
đến chất lựng công việc.
+ Các quy định về thời gian nghỉ trưa giữa giờ ăn của nhân viên chưa hợp lý.
+ Nhà hàng chưa có quy định rõ ràng về hình thức xử lý, xử phạt khi nhân viên
vi phạm quy chế do đó đôi khi gây bất bình cho nhân viên khi có sự khác nhau giữa
các nhân viên.
- Về tổ chức chỗ làm việc

Nhà hàng còn chưa thật đầy đủ các công cụ làm việc cho nhân viên bàn.
b. Nguyên nhân
- Việc quản lý nhân viên dựa trên kinh nghiệm chủ quan của nhà quản trị, chưa
hiểu được tâm lý của nhân viên và chưa quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân
viên. Nhà quản trị vẫn chưa hiểu hết được những thế mạnh của từng nhân viên để tận
dụng vào việc phân công công việc cho từng nhân viên.
- Những năm gần đây kinh tế khó khăn,chi phí đầu vào tăng, nhà hàng phải sử
dụng chính sách cắt giảm chi phí trong đó có chi phí nhân lực.