Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ
Y TẾ ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ..............................................................iii
ABSTRACT ...................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. v
MỤC LỤC ......................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI ................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................ ix
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................. 1
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu ........................................................................ 1
1.2. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 1
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
1.3.1 Mục tiêu chung ........................................................................................... 2
1.3.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 3
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................. 3
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 3
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp định tính: ....................................... 3
1.6.1. Thu thập dữ liệu......................................................................................... 3
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................... 3
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................... 4
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 5
2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng. .................................................................... 5
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dƣợc phẩm ........................... 5
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dƣợc phẩm ........................... 5
2.2- Quy trình bán hàng ....................................................................................... 6
2.3 Khái quát về quản lý lực lƣợng bán hàng ...................................................... 8
vi


2.3.1 Khái niệm quản lý lực lƣợng bán hàng ...................................................... 8
2.3.2 Vai trò quản lý lực lƣợng bán hàng ............................................................ 9
2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lƣợng bán hàng ................................. 11
2.4.1 Mô hình tổ chức lực lƣợng bán hàng ....................................................... 11
2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối ......................................................................... 12
2.4.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lƣợng bán hàng ................................................. 17
2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng .................................... 20
2.5.1 Động viên khuyến khích lực lƣợng bán hàng .......................................... 25
2.6 Các nghiên cứu liên quan ................................................................................... 30
2.6.1. Nghiên cứu trong nƣớc ............................................................................ 31
2.6.2. Nghiên cứu nƣớc ngoài ........................................................................... 32
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................. 32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....... 34

3.1. Thực trạng................................................................................................... 34
3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk ................. 34
3.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ
y tế Đắk Lắk ...................................................................................................... 36
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................ 41
3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 42
3.1.5. Cơ cấu lao động ....................................................................................... 48
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu : Phƣơng pháp định tính: .................................... 53
3.2.1- Thu thập dữ liệu thứ cấp ......................................................................... 53
3.2.2- Thu thập dữ liệu sơ câp ........................................................................... 53
3.2.3. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp. ...................................... 54
3.2.4. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp. ....................................... 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................. 54
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................... 55
4.1. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng Công ty cổ phần
Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk .............................................................................. 55
4.1.1- Phân tích thực trạng công tác quản lý lực lƣợng bán hàng ....................... 55

vii


4.2 Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của
công ty. .............................................................................................................. 66
4.3.Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lƣợng bán hàng
của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk ............................................ 73
4.3.1 Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng ................................................................ 74
4.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng ................ 75
4.3.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng ............................ 78
4.3.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng ........................ 82
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 .................................................................................. 85

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..... Error! Bookmark not defined.
5.1. Kết luận ...................................................... Error! Bookmark not defined.
5.2. Kiến nghị .................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 89
Phụ lục 1 : Bảng câu hỏi khảo sát chuyên gia.............................................................. 90
Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát lực lƣợng bán hàng ................................................ 92

viii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk ..... 42
Bảng 3.2: Tình hình biến động lực lƣợng lao động của công ty cổ phần DƣợcVật tƣ y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ..................................... 49
Bảng 3.3: Đánh giá tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế
Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ....................................................... 50
Bảng 3.4: Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế
Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 ....................................................... 52
Bảng 4.1: Kết cấu lực lƣợng bán hàng trong 3 năm 2013 – 2015 ..................... 55
Bảng 4.2: Đánh giá về quy mô lực lƣợng bán hàng của Công ty...................... 58
Bảng 4.3: Tình hình thực hiện định mức theo khối lƣợng hàng bán từ năm 2013
đến 2015 của lực lƣợng bán hàng tại công ty .................................................... 58
Bảng 4.4: Bảng cơ cấu tuyển dụng lực lƣợng bán hàng công ty ....................... 60
Bảng 4.5: Kinh phí đào tạo cho lực lƣợng bán hàng giai đoạn 2013-2015....... 61
Bảng 4.6: Bảng lƣơng và phụ cấp nhân viên bán hàng ..................................... 62
Bảng 4.7: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hƣởng đến quản
lý lực lƣợng bán hàng ........................................................................................ 66
Bảng 4.8: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng
giảm dần của các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng ............... 67

Bảng 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về vai trò quản lý ................................ 68
Bảng 4.10: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về đội ngũ bán hàng ........................... 68
Bảng 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo. . 69
Bảng 4.12: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách động viên khen thƣởng 70
Bảng 4.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về tổ chức điều hành lực lƣợng bán hàng ..............70

ix


Bảng 4.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lƣơng bán hàng ...............71
Bảng 4.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh
phân phối ........................................................................................................... 72
Bảng 4.16: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lƣợng bán hàng
nên cải thiện ....................................................................................................... 73
Bảng 4.18: Các vấn đề, trƣờng hợp và giải pháp điều chỉnh ............................ 83
Bảng 4.17: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng để quản lý hoạt
động bán hàng có hiệu quả ................................................................................ 74
BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực
lƣợng bán hàng .................................................................................................. 66
Biểu đồ 4.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm
dần của các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng ........................ 67

Biểu đồ 4.3: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về vai trò quản lý ................................ 68
Biểu đồ 4.4: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về đội ngũ bán hàng ........................... 69
Biểu đồ 4.5: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo .. 69
Biểu đồ 4.6: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách động viên khen thƣởng 70
Biểu đồ 4.7: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về tổ chức điều hành lực lƣợng bán hàng ..............71
Biểu đồ 4.8: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lƣơng bán hàng ...............71
Biểu đồ 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh
phân phối ........................................................................................................... 72
x


Biểu đồ 4.10: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lƣợng bán
hàng nên cải thiện .............................................................................................. 73
Biểu đồ 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng để quản lý hoạt
động bán hàng có hiệu quả ................................................................................ 74

xi


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢN ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Những phƣơng án kênh phân phối ................................................... 12
Sơ đồ 2.2: Những phƣơng án kênh phân phối ................................................... 12
Sơ đồ 2.3: Những phƣơng án kênh phân phối ................................................... 13

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý ................................................................... 14
Bản đồ 3.1: Địa bàn hoạt cộng của Bamepharm ............................................... 39

xii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng ........................................................................... 6
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ........................................................... 16
Hình 3.1: Danh sách các sản phẩm là thƣơng hiệu mạnh ................................. 40
Hình 3.2: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Arcolife ...................... 40
Hình 3.3: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Bameplex ................... 41

xiii


CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trƣờng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mở rông
thị trƣờng, tăng doanh thu, lợi nhuận, chính là cơ sở đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp lực lƣợng bán hàng là một bộ
phận quan trọng vì họ là ngƣời trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách
hàng, đáp ứng yêu cầu, thoả mãn của khách hàng . Có khá nhiều nghiên cứu về
công tác quản lý lực lƣợng bán hàng đa số đi theo hƣớng ứng dụng công nghệ
trong quản lý. Sự xuất hiện của bán hàng tự động - hoạt động bán hàng qua
Internet, hoạt động bán hàng qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang
đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu doanh nghiệp có còn cần đội ngũ
bán hàng nữa hay không? Thật sự rất cần thiết, vai trò của ngƣời bán hàng là rất
lớn. Ngoài việc, những ngƣời bán hàng là những ngƣời trực tiếp làm ra doanh thu,

họ còn là những ngƣời truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trƣờng khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn,
lực lƣợng bán hàng cần phải đƣợc tổ chức chặt chẽ hơn, ngƣời bán hàng cần
phải đƣợc đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đƣơng và hoàn thành tốt
nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và
chất lƣợng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò
mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh
chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu cấp quản lý trung gian nhƣ quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng cần
đƣợc sự quan tâm và chú trọng của hầu hết các doanh nghiệp.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng dƣợc phẩm và vật tƣ y tế ở Đăk Lăk
khá khốc liệt với khoảng 40 Công ty lớn nhỏ có mặt. Mặc dù có một số lợi thế
về mặt địa lý và mạng lƣới phân phối song Công ty Cổ phần Dƣợc – Vật tƣ Y
tế Đắk Lắk (Bamepharm) buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh
ngày càng mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh. Thực tế
1


trong thời gian qua, Bamepharm đã đạt đƣợc những kết quả cao trong kinh
doanh trong đó có sự đóng góp của lực lƣợng bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh khốc liệt và ngày càng tăng trên thị trƣờng nhƣ hiện nay, sự thay đổi
trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của công ty cần đƣợc đặt ra nhằm
hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý lực
lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm
luận văn thạc sĩ quản lý kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt
động quản lý lực lƣợng bán hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của Bamepharm.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản lý lực lƣợng bán
hàng của Công ty Cổ phần Dƣợc – Vật tƣ Y tế Đắk Lắk .
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
1.3.2.1- Tổng quan các vấn đề về lý luận và thực tiễn chung về công tác
quản lý lực lƣợng bán hang trong doanh nghiệp;
1.3.2.2- Đánh giá thực trạng công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của
Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk;
1.3.2.3- Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng tại Công
ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk;
1.3.2.4- Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản lý
lực lƣợng bán hàng của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
1.4.1- Thực trạng hoạt động lực lƣợng bán hàng của Bamepharmhiện
nay nhƣ thế nào ?
1.4.2- Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến công tác quản lý lực lƣợng bán
hàng của Bamepharm?
1.4.3- Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý lực lƣợng bán hàng của Bamepharm?

2


1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động công tác quản lý lực lƣợng bán hàng
của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk
Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk

Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2013 đến năm 2015.
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp định tính:
1.6.1. Thu thập dữ liệu
1.6.1.1- Dữ liệu thứ cấp: tài liệu nghiên cứu có liên quan đến luận
văn bằng các tổng kết đánh giá tại đơn vị nghiên cứu.
1.6.1.2- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo công ty, cán
bộ quản lý, lực lƣợng bán hàng.
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu
- Đề tài phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý của
lực lƣợng bán hàng của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk, từ đó tìm
ra những ƣu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng, tìm ra
nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục.
- Đề tài đƣa ra một số hàm ý quản trị chủ yếu để hoàn thiện công tác quản
lý lực lƣợng bán hàng của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
1.8 Cấu trúc của đề tài
Đề tài nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng:
Chƣơng 1: MỞ ĐẦU
Chƣơng 2:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 4 : PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chƣơng 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ

3


KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng I tác giả đã nêu rõ về nhận diện vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của
đề tài, với mục đích nghiên cứu tìm ra hạn chế trong hoạt động quản lý lực lƣợng

bán hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản

lý lực lƣợng bán hàng của Công ty Cổ phần Dƣợc – Vật tƣ Y tế Đắk Lắk.

4


CHƢƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng.
2.1.1 Bán hàng là gì?
Theo Nguyễn Khánh Trung, 2009: Bán hàng là một quá trình từ lúc
nhà sản xuất muốn đƣa sản phẩm đến với khách hàng đến khi khách hàng quyết
định mua sản phẩm thật sự, đƣợc thực hiện thông qua các cá nhân, tổ chức trực
tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này. Tuy nhiên quan điểm này còn
nhiều tranh cãi, một số ngƣời theo trƣờng phái hiện đại cho rằng bán hàng bán
hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người
mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc
gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.
Một số nhà quản lý khác cho rằng bán hàng là quá trình liên hệ với
khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh
sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng không phải là
bán đƣợc hàng mà giúp khách hàng mua hàng. Nói một cách khác, bán hàng là
sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà
họ muốn.
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dƣợc phẩm
2.1.2.1 Bán buôn
Theo Bán buôn là hình thức bán một khối
lƣợng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao
nhằm tiêu thụ đƣợc nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lƣợng hàng hóa đó.
Bán buôn thƣờng áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thƣơng
mại nhƣ tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lƣợng lớn

nhƣ khách mua cho các dự án cũng có thể đƣợc áp dụng giá bán buôn.
2.1.2.2 Bán lẻ
Theo Bán lẻ là hình thức bán hàng trực
tiếp cho ngƣời tiêu dùng. Giá bán lẻ tùy thuộc vào ngƣời bán hàng mà không
có qui định rõ ràng.
5


2.1.2.3 Những quy định về giới thiệu và xúc tiến bán hàng trong
ngành dƣợc.
Theo thì:
- Giới thiệu về bán hàng trong ngành dƣợc: Nó có bản chất là việc
marketing thuốc và các sản phẩm của thuốc để nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, vì mục tiêu sức khỏe. Nguyên tắc bán hàng trong ngành dƣợc
phẩm là thuốc đƣợc bán đúng đối tƣợng, đúng loại, đúng giá, đúng nơi cần.
- Quy định về xúc tiến bán hàng trong ngành dƣợc : Thu hút thêm khách
hàng mới cần có những chiến lƣợc đặc biệt, nhất là trong marketing dƣợc
phẩm. Doanh nghiệp có thể cung cấp các thông tin miễn phí về sức khỏe,
những dụng cụ có ích cho sức khỏe, ví dụ nhƣ bàn chải đánh răng, chỉ tơ nha
khoa, mũ y tế… Ví dụ doanh nghiệp nên thực hiện marketing dƣợc phẩm bằng
cách cho ngƣời tiêu dùng thấy sự quan tâm đến cộng đồng qua các sự kiện
miễn phí khám sức khỏe, tƣ vấn khám chữa bệnh hoặc ƣu đãi cho ngƣời cao
tuổi.
Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng
Mối quan hệ

↑
Giá cả

←

Bán hàng là gì ?

→

Thông điệp

↓
Sản phẩm
2.2- Quy trình bán hàng
Theo Một quy trình bán hang thông thƣờng gồm 7 bƣớc trình bày dƣới
đây. Đây là 7 bƣớc cơ bản trong quá trình bán hàng mà nhân viên bán hàng
mới bƣớc vào nghề cần trang bị, tùy ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ
khách nhau mà quy trình bán hàng cũng khác nhau ở một số bƣớc, hình thức
bán hàng cũng vậy, quy trình bán hàng qua email sẽ khác, quy trình bán hàng
online cũng khác.
6


Bước 1: Chuẩn bị: Nhân viên bán hàng cần chuẩn bị mọi thứ cho hoạt
động bán hàng thành công, từ thấu hiểu về sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch bán
hàng (danh sách khách hàng cần ghé thăm).Giấy giới thiệu, card visit, trang
phục, đến cả tâm lý bán hàng.
Bước 2:Tìm kiếm và sàng lọc: Thực sự đây là bƣớc đầu tiên trong quá
trình bán hàng nhằm mục đích phát hiện ra các khách hàng triển vọng, xây
dựng một danh sách khách hàng tiềm năng của mình, sàng lọc những khách
hàng yếu kém. Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thƣ cho các khách
hàng triển vọng trƣớc khi quyết định viếng thăm.
Bước 3: Tiếp cận, và thiết lập cuộc hẹn: Nhân viên bán hàng cần tìm
hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc viếng

thăm. Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hỏi ngƣời mua để có đƣợc bƣớc
mở đầu cho mối quan hệ sau này, bao gồm biểu hiện bề ngoài, những lời mở
đầu và cách nhận xét trong câu chuyện. Bƣớc này thành công thi quy trình bán
hàng của bạn trở nên dễ dàng hơn bạn đã thuyết phục đƣợc 50 % khách hàng
mua hàng của bạn vì khách hàng chịu lắng nghe bạn nói, quan tâm đến sản
phẩm, dịch vụ bạn bán.
Bước 4: Giới thiệu và trình bày: Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng
giới thiệu sản phẩm của mình với ngƣời mua theo công thức AIDA (chú ý,
quan tâm, mong muốn, hành động mua), nhân viên bán hàng phải nhấn mạnh
kỹ lƣỡng những lợi ích của khách hàng và nêu lên những tính năng của sản
phẩm đảm bảo đƣợc những lợi ích đó.
Bƣớc 5: Khắc phục những ý kiến phản đối hay xử lý từ chối, thuyết phục
khách hàng.
Khách hàng hầu nhƣ bao giờ cũng đƣa ra những ý kiến phản đối trong
quá trình giới thiệu hay khi đề nghị đặt mua hàng, sự chống đối của họ có thể
về mặt tâm lý hay logic. Để xử lý những chống đối này, nhân viên bán hàng
luôn phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị ngƣời mua làm rõ những ý kiến không tán
thành, phủ nhận hợp lý giá trị những ý kiến phản đối,…
Bƣớc 6: Thống nhất thƣơng vụ, ký kết hợp động
7


Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng phải cố gắng thống nhất thƣơng
vụ, họ cần biết cách nhận ra những tín hiệu kết thúc thƣơng vụ ở ngƣời mua,
bao gồm những cử chỉ, lời nói hay nhận xét và những câu hỏi, nhân viên bán
hàng có thể đƣa ra những tác nhân đặc biệt để kích thích ngƣời mua kết thúc
thƣơng vụ.Đặc biệt là luôn sử dụng những câu hỏi mở => làm khách hàng khó
từ chối hơn ( ví dụ : Anh chi lấy bao nhiêu hàng …?)
Bƣớc 7: Chăm sóc khách hàng.
Bƣớc cuối cùng này là cần thiết khi nhân viên bán hàng đảm bảo chắc

chắn khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục quan hệ làm ăn, ngay sau khi kết thúc
thƣơng vụ nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian
giao hàng, điều kiện mua hàng, họ cần có kế hoạch giữ khách để đảm bảo chắc
chắn không bỏ quên hay để mất khách hàng, không những vậy cần chăm sóc
khách hàng sau khi đã nhận hàng và sử dụng dịch vụ bằng cách thăm hỏi qua
điện thoại, lấy ý kiến về sản phẩm dịch vụ, tặng quà ngày lễ, những hành động
tuy nhỏ nhƣng từ những hành động đó sẽ làm cho khách hàng tin tƣởng bạn,
công ty bạn và nếu có sự cố gì trong đơn hàng, khách hàng sử dụng sản phẩm
thì dễ dàng xử lý tốt.Vì 80% doanh thu có đƣợc nhờ vào 20% khách hàng trung
thành.
2.3 Khái quát về quản lý lực lƣợng bán hàng
2.3.1 Khái niệm quản lý lực lƣợng bán hàng
Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những ngƣời thuộc lực lƣợng
bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế
hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhƣ vậy, quản lý bán hàng là
một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán
hàng, thiết kế chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có
thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau nhƣ quản lý theo ngành hàng, quản lý theo
khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là
ngƣời trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo
cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty nhƣ giám đốc kinh
8


doanh hay trƣởng phòng mại vụ... Những ngƣời thuộc đội ngũ quản lý lực lƣợng
bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lƣợng khác nhau tùy
thuộc vào quy mô và chiến lƣợc của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung
nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lƣợng bán hàng cho công ty một cách tích

cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Quản lý lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lƣợng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lƣợng bán hàng.
2.3.2 Vai trò quản lý lực lƣợng bán hàng
 Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin
liên lạc giữa thị trƣờng và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu
vực là ngƣời đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý. Trong khả năng đó,
họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những
gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dƣới. Ngƣời ta mong
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đƣa ra một số quyết định và giải quyết
các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên
lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều
chủ yếu để đảm bảo con đƣờng dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết
phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý. Tại sao kinh nghiệm về tiếp
thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng nhƣ vậy trong nhiều công ty? Một cá
nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung cấp
và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển
hình, khi một ngƣời đƣợc tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì ngƣời đó đôi
khi nhận đƣợc sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công,
chứng tỏ đƣợc kỹ năng quản lý sẽ đƣợc thăng tiến lên chức vụ quản lý.
 Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng
phải thực hiện các nhiệm vụ giống nhƣ bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
9

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tƣơng hỗ. Vì những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tƣơng tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để đƣợc họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.


Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận

rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với
nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn
phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thƣ ký giúp việc và trong một văn phòng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính
cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc
ngƣời quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ nhƣ lƣu trữ hồ sơ, viết báo
cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy
nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng
và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có
thể khác nhau.


Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc

cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng
tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát

triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trƣờng hợp
khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và
dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa đƣợc xem nhƣ một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng

10


không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải đƣợc tiến hành.
2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lƣợng bán hàng
2.4.1 Mô hình tổ chức lực lƣợng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lƣợng bán
hàng của mình thể hiện đƣợc chính sách marketing và phân phối của công ty,
đồng thời tạo điều kiện để lực lƣợng bán hàng thực hiện đƣợc chiến lƣợc của
công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng
loại lực lƣợng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lƣợc phân phối, và những
phƣơng án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phƣơng.
- Phân loại lực lƣợng bán hàng
Lực lƣợng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất với thị trƣờng và đƣợc chia
làm ba loại: lực lƣợng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lƣợng hỗn hợp.
a) Lực lƣợng bán hàng của công ty: Lực lƣợng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lƣợng này đƣợc chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:
- Lực lƣợng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lƣợng bán hàng
bên trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ với khách
hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lƣọng bán hàng này có thể dùng nhƣ

lực lƣợng chính yếu của công ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ cho lực lƣợng bán
hàng họat động ngoài công ty. Lực lƣợng bán hàng tại chỗ hay bên trong này
hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , nhƣ theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt
động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn
kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lƣợng
bán hàng bên trong này đã đƣợc mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty
phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
- Lực lƣợng bán hàng bên ngoài: Lực lƣợng bán hàng bên ngoai công ty
thƣờng đƣợc trải ra theo vùng địa lý. Để lực lƣợng hoặc cung ứng dịch vụ
thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ nhƣ những hãng sử dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.
11


b) Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện
nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại
diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh
thổ quy định, hƣởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên
quan với nhau về ngành hàng nhƣng thƣờng không mang tính cạnh tranh với
nhau. Những đại lý độc lập này còn đƣợc gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ,
đại lý bán hàng hay môi giới.
c) Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng lực lƣợng bán hàng của công ty và mạng lƣới đại
lý để xâm nhập nhiều loại thị trƣờng khác nhau.
2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối
Trƣớc khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân
nhiệm vụ cho lực lƣợng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trƣờng theo phƣơng thức phân phối nào.
Sơ đồ dƣới đây thể hiện ba phƣơng án phân phối khác nhau.
Sơ đồ 2.1: Những phƣơng án kênh phân phối

Trực tiếp
Công ty

Lực lƣợng bán hàng của
Công ty

Đại lý

Khách hàng

Sơ đồ 2.2: Những phƣơng án kênh phân phối
Gián tiếp
12
Công ty


Sơ đồ 2.3: Những phƣơng án kênh phân phối
Hỗn hợp
Công ty

Lực lƣợng bán hàng
của Công ty

Đại lý

Các trung gian khác

Khách hàng loại 1

Khách hàng loại 1

- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung nhƣ tiềm năng thông qua lực
13


lƣợng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
- Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và ngƣời tiêu thụ. Nó có thể dùng
nhƣ một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực
tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thƣờng đƣợc dùng khi lực lƣợng bán hàng trực
tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trƣờng.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có đƣợc một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này đƣợc phục vụ qua kênh phân phối
trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực
tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng
những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị
trƣờng khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trƣờng cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ
do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt đƣợc những mục tiêu về doanh số
và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phƣơng án tổ chức khác nhau cho từng
tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm nhƣ
sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng khách hàng, và một số sơ đồ
hoà trộn giữa hai dạng trên.
-Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là

cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền”
quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong
khu vực địa lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo đƣợc chi phí
quản lý, ngƣời quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy
rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tƣơng đối
14


đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách
hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Giám đốc bán hàng
cả nƣớc

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo đƣợc chi phí
quản lý, ngƣời quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy
rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tƣơng đối
đồng dạng và không có nhu cầu đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách
hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
-Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tƣơng đối giống nhau.

Giám đốc bán hàng
toàn quốc
15
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A

Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C


Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Trong nhiều công ty, lực lƣợng bán hàng vừa đƣợc kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa đƣợc tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trƣờng. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là
việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với
cùng một khách hàng
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi
mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng
của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân
viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lƣợng bán hàng vừa đƣợc kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa đƣợc tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trƣờng. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là
việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với
cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng
trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,
nhƣ: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm.
Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản
16