Giáo trình kỹ năng làm việc nhóm

GIÁO TRÌNH
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
Những nội dung chính
CHƯƠNG 1. KHÁ QUÁT CHUNG VỀ NHÓM
CHƯƠNG 2. KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
CHƯƠNG 4. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG NHÓM
CHƯƠNG 5. KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM
Tài liệu tham khảo
1. Michel maginn; Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả; Nhà xuất bản tổng hợp thành
phố Hồ Chí Minh, 2007.
2. Trần Thị Bích Nga; Phạm Ngọc Sáu; Nguyên Thu Hà (Biên dịch); Xây dựng nhóm
làm việc hiệu quả; NXB tổng hợp TPHCM, 2006.
3. PGS.TS. Nguyễn Hoàng Ngân, Thạc sỹ Trương Thị Nam Thắng; Xây dựng và phát
triển nhóm làm việc; NXB Phụ nữ, 2009.
4. Thạc sỹ Nguyễn Thị Oanh; Làm việc nhóm; NXB Trẻ, 2007.

1


CHƯƠNG 1. KHÁ QUÁT CHUNG VỀ NHÓM
1. Khái quát chung về nhóm
Nhóm là:
- 2 người trở lên;
- Có thời gian nhất định cùng làm việc với nhau;
- Cùng chia sẻ hay thực hiện chung một nhiệm vụ;
- Hoạt động theo những quy định của nhóm.
1.2. Vai trò của nhóm làm việc
- Phát huy trí tuệ tập thể;
- Nâng cao hiệu quả công việc;
- Giúp tổ chức lao động khoa học;

- Phát triển cá nhân.
1.2.1.Phát huy trí tuệ tập thể
- Một cây làm chẳng lên non ba cây chụm lại lên hòn nói cao;
- Nhóm có thể tạo ra môi trường làm việc mà các kiến thức và kinh nghiệm của
các cá nhân bổ trợ cho nhau, các quyết định đưa ra toàn diện và phù hợp hơn;
- Nhóm làm việc có đủ khả năng hoàn thành một dự án hoàn chỉnh trong khi mỗi
cá nhân chỉ có thể hoàn thành một phần việc.
1.2.2.Nâng cao hiệu quả công việc
- Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng làm việc theo nhóm năng suất và hiệu
quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá
nhân khi làm việc riêng lẻ;
- Vì trong nhóm, khi làm việc các kỹ năng và kinh nghiệm bổ trợ lẫn nhau;
- Làm việc theo nhóm có thể giảm được một số nhân sự, khâu trung gian nên linh
hoạt hơn.
1.2.3.Giúp tổ chức lao động khoa học
- Lập kế hoạch cụ thể;
- Phân công trách nhiệm từng thành viên;
- Chuẩn bị các nguồn lực cần thiết;
- Xác định các khâu và lựa chọn các giải pháp phù hợp….
1.2.4. Phát triển cá nhân

2


- Nhóm có thể tận dụng những gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công tác chuyên
môn và cả ngoài chuyên môn;
- Các thành viên tự rút ra những gí tốt nhất để học hỏi lẫn nhau, cải thiện thái độ
và ứng xử của mình;
- Các cá nhân có điều kiện để thể hiện năng lực của bản thân.
1.3. Phân loại nhóm

1.3.1. Nhóm chính thức
- Là nhóm có tổ chức;
- Cố định;
- Thực hiện công việc có tính thi đua;
- Có phân công rõ ràng;
- Có cùng tay nghề chuyên môn.
1.3.2. Nhóm không chính thức
- Nhóm được hình thành một cách tự nhiên;
- Mục tiêu của nhóm không trùng với mục tiêu tổ chức;
- Nhóm thường thực hiện các công việc theo thời vụ;
- Linh động bản thảo các chiến lược.
So sánh
Nhóm chính thức

Nhóm không chính thức
Tuân thủ theo những quy trình bình
Tuân thủ theo những quy trình tổ chức
thường
Thực hiện theo các báo cáo, ghi chép thái Các ý kiến và đóng góp phát sinh trên cơ
độ
sở tùy thời
Các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ
1.4. Nguyên tắc hoạt động nhóm
1.4.1. Tạo sự đồng thuận
- Những buổi họp chính là cách thức tuyệt hảo để bồi đắp tinh thần đồng đội vào
thói quen làm việc theo nhóm ngay từ đầu mới thành lập nhóm;
- Những buổi họp giúp cho các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí
về mục tiêu được giao;
- Những điều cần ghi nhớ:
+ Mọi thành viên của nhóm phải thống nhất về việc phải nhắm tới;

+ Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện;
3


+ Mục tiêu của nhóm phải được triển khai đến từng thành.
1.4.2. Thiết lập QH với ban quản trị
- Mỗi nhóm đều cần có sự hỗ trợ của đội ngũ thâm niên ở cơ quan.
- Ba mối quan hệ mà nhóm chủ yếu cần tới là:
+ Người bảo trợ chính của nhóm;
+ Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan;
+ Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm.
1.4.3. Khuyến khích óc sáng tạo
- Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riên
của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo;
- Đừng để nhóm của bạn phân thành những con người chuyên sáng tạo và những
người thụ động. Muốn vậy, bạn phải biết hoan nghênh tính đa dạng của các
quan điểm và ý tưởng, để rồi lái cuộc tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
1.4.4. Phát sinh những ý kiến mới
- Việc có những ý kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ chức
nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi;
- Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn
thấy. Sau đó, loại bỏ những ý kiến bất khả thi và tóm tắt ý kiến khả thi.
- Những điểm cần ghi nhớ:
+ Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo;
+ Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp nhóm;
+ Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẫn lại có thể đưa đến những giải pháp đánh
giá;
+ Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo;
+ Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của
một cá nhân đưa ra.

1.4.5. Học cách ủy thác
- Sự ủy thác có hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành;
- ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với
mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc
cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu;
- Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảm ý kiến, trao cho người được ủy
quyền đầy đủ và để họ được hành xử.
4


- Cần nhận diện các đặc tính khi ủy thác:
+ Có khả năng muốn thực hiện;
+ Có khả năng không muốn thực hiện;
+ Thiếu khả năng muốn thực hiện;
+ Thiếu khả năng, không muốn thực hiện.
1.4.6. Khuyến khích mọi người phát biểu
Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả khi ý kiến nghịch
lại cũng có giá trị của nó.
1.4.7. Chia sẻ trách nhiệm
- Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ, sáng tạo, có tính xây dựng
khi hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời;
- Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên thống nhất
thông tin về tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc.
1.4.8. Cần linh hoạt
- Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của mình ít chí cũng như
người khác;
- Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ động trong nhóm;
- Dù việc khó đến đâu nhưng có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều có thể hoàn
thành;
- Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu quả nhất.

1.5. Các giai đoạn phát triển của nhóm
Giai đoạn 1: Hình thành nhóm
- Rụt rè, nhút nhát;
- Khác biệt về tính cách;
- Sự xung đột mang tính cá nhân;
- Khép kín;
- Cản trở người nổi trội;
- Cần có thời gian để tìm hiểu và thăm dò nhau;
- Hình thành nhóm;
 Vai trò của nhóm trưởng là gì?
Vai trò trưởng nhóm giai đoạn này là thúc đẩy các thành viên cởi mở, giao tiếp
với nhau, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng hoạt động của nhóm hoặc mục
5


tiêu hoạt động nhóm. Nhóm trưởng và các thành viên tìm hiểu các thành viên khác về
tính tình, khả năng làm việc, sự tự tin, trách nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho
nhóm…
Giai đoạn 2: Xung đột
- Bè phái;
- Không chịu lắng nghe nhau;
- Chưa dám thể hiện;
- Công kích;
- Xung đột.
 Vai trò của nhóm trưởng là gì?
Trưởng nhóm lúc này phải là người cứng rắn, gương mẫu, gần gũi các thành
viên, tránh để xảy ra căng thẳng quá, tổ chức tốt công việc và làm cho công việc bắt
đầu có hiệu quả. Làm sao cho các thành viên nhóm hiểu nhau nhiều nhất, hiểu công
việc, tránh các thành viên cạnh tranh nhau trở thành đối thủ. Tăng cường giao tiếp
trong nhóm. Chuyển các công việc do thành tích cá nhân sang thành tích chung của

nhóm.
Giai đoan ba: Ổn định
- Nhận thấy lợi ích khi cộng tác;
- An toàn và cởi mở;
- Lắng nghe nhau.
 Vai trò của nhóm trưởng là gì?
Lãnh đạo nhóm tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ nhau. Bảo đảm các kênh
thông tin trong nhóm thông suốt, xây dựng được cơ chế phản hồi tích cực.
Giai đoạn 4: Hoạt động
- Hòa hợp với nhau để giải quyết vấn đề;
- Mọi tiềm năng của cá nhân và tập thể nhóm được phát huy;
- Các mâu thuẫn trong nhóm không còn xảy ra.
 Vai trò của các thành viên trong nhóm:
Các thành viên phải tự hoàn thiện mình trong nhóm, thích ứng với thay đổi,
chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung, tham gia vào việc quản lý chung.
Giai đoạn 5: Kết thúc
- Mục tiêu hoàn thành hoặc không;
- Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau;
6


- Nhiệu vụ hoàn thành thì nhóm sẽ kết thúc vai trò;
- Hoạt động của nhóm được giám sát đánh giá rút kinh nghiệm và bài học cho
nhóm khác.

7


CHƯƠNG 2. KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
2.1.Lập kết hoạch cho nhóm

2.1.1. Mục tiêu của nhóm
2.1.2. Các hoạt động dự kiến
2.1.3. Xác định được các nguồn lực sẳn có
2.1.4. Kĩ năng và năng lực cần thiết
2.1.5. Thành viên dự kiến
2.1.6. Thời hạn
2.2 Lực chọn thành viên
2.2.1.Quy mô nhóm
2.2.1.1. Nhóm nhỏ
2.2.1.2. Nhóm lớn
2.2.2. Nguyên tắc lựa chọn
2.2.2.1. Lựa chọn thành viên có khẳ năng đóng góp cho nhóm
2.2.2.2. Lực chọn các thành viên có khả năng bổ sung cho nhau
2.2.3. Tiêu chuẩn lựa chọn
2.2.3.1. Tri thức
2.2.3.2. Kĩ năng
2.2.3.3. Thái độ
2.2.3.4. Yêu cầu công việc
2.3. Phân công trách nhiệm
2.3.1. Trách nhiệm vai trò của các Thành viên trong nhóm
2.3.1.1. Người lãnh đạo (nhóm trưởng)
2.3.1.2. Người góp ý
2.3.1.3. Người bổ sung
2.3.1.4. Người giao dịch
2.3.1.5. Người điều phối
2.3.1.6. Người tham gia ý kiến
2.3.1.7. Người giáo sát
2.3.1.8. Người thư ký
8

2.3.1.9. Người hậu cần
2.3.1.1. Nhóm trưởng
Nhiệm vụ:
- Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc;
- Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên
trong nhóm;
- Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu;
- Có khả năng thống trị hai chiều;
- Biết tạo ra bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm.
2.3.1.2. Người góp ý
Nhiệm vụ:
- Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm;
- Không bao giờ thỏa mãn với phương sách kém hiệu quả;
- Chuyên phân tích các giải pháp để thấy được ưu và nhược trọng đó;
- Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm;
- Tạo phương sách chỉnh lý khả thi.
2.3.1.3. Người bổ sung
Nhiệm vụ:
- Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy;
- Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian;
- Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng
đi trệch hướng;
- Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc;
- Có khả năng hỗ trợ.
2.3.1.4. Người giao dịch
Nhiệm vụ: tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm.
- Người có ngoại giao và phán đoán đúng nhu cầu của người khác;
- Gây được sư an tâm và am hiểu;
- Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm;

- Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy.
2.3.1.5. Người điều phối
9


Nhiệm vụ: Lối kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết.
- Hiểu được nhiệm vụ khó khăn liên quan đến nội bộ;
- Cảm nhận được những ưu tiên;
- Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc;
- Có tài giải quyết những rắc rối.
2.3.1.6. Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ:
- Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm;
- Luôn có ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị;
- Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác;
- Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không như
ngững tai họa.
2.3.1.7. Người giám sát
Nhiệm vụ:
- Bảo đám giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao;
- Luôn huy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn;
- Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực;
- Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người;
- Không chần chừ đưa ra vấn đề;
- Có khả năng tìm ra các sai sót.
2.3.1.8. Người thư ký
Nhiệm vụ: Ghi chép lại toàn bộ công việc hoạt động của nhóm
2.3.1.9. Người hậu cần
Nhiệm vụ: Chuẩn bị các dụng cụ, vật liệu, văn phòng phẩm cho hoạt động
nhóm.

2.3.2. Nguyên tắc phân công
2.3.2.1. Nguyên tắc phù hợp
2.3.2.2. Nguyên tắc cần bằng
2.3.2.3. Nguyên tắc rõ ràng
2.3.3. Các mức độ phân công
- Mức độ 1: Thực hiện công việc;
10


- Mức độ 2: Thực hiện công việc, quyết định cách thức;
- Mức độ 3: Thực hiện công việc, quyết định cách thức quyết định vấn đề cần
thực hiện;
- Mức độ 4: Thực hiện công việc, quyết định cách thức quyết định vấn đề cần
thực hiện, xác định kết quả.
2.3.4. Tiến trình phân công
- Quy trình
+ Chuẩn bị;
+ Lựa chọn;
+ Thảo luận;
+ Kiểm soát;
+ Đánh giá;
- Nhóm cần có tâm điểm: Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao.
- Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định.
- Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết.
- Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu
thay thế…
- Có sự minh bạch rõ ràng về MT
- Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm
đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.
- Có những Tác động khác nhau lên các đối tượng khác nhau.

- Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý
kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm.
- Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm
ưu thế ở trong các thảo luận nhóm.
- Cần có sự phản hồi trong mọi HĐ của các cá nhân.
- Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm
vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ.
- Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời.
2.5. Thông tin trong nhóm
2.5.1. Những PP thông tin
11


Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là tình cờ hay có hẹn trước ví dụ
như:
- Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp;
- Những phương tiện truyền thông như sở ghi nhớ, báo các, fax, điện thoại…;
- Các phương tiện điện tử như email, mạng nội bộ…;
- Phim ảnh hội nghị
2.5.2. Chọn PP thông tin
- Thư điện tử là một phương tiện truyền thông giữa các thành viên trong nhóm;
- Thông qua các phần mềm;
- Việc thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp các thành viên
đánh giá các điệu bộ và trạng thái của người khác;
- Hệ thống điện thoại tốt giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa các thành
viên nằm ở vị trí khác nhau.
2.5.3. Thông tin từ nội bộ
- Khuynh hướng tự nhiên của nhóm thường chỉ lưu tâm sự vững mạnh tự tại- sự
toàn tâm toàn ý của nhóm có thể bị yếu đi: họ trở thành cục bộ chỉ biết mình;
- Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận khác ngay trong nội bộ cơ

quan, chẳng hạn khi cần giữ liệu, họ phải nhờ đến bộ phận máy tính.
2.5.4. Duy trì sự giao tiếp
- Cần giữ liêu lạc với các nhân vật chủ chốt ở các phòng ban khác nhau và bên
ngoài cơ quan, biết chắc ai là người cần được thông tin đặc biệt;
- Dùng mọi phương tiện hiện đại để cập nhật hóa và soạn lại danh sách này
thường xuyên để khi cần bạn có thể liên hệ nhờ giúp đỡ nhóm trong suốt quá
trình hoạt động.
2.5.5. Tránh sự trùng lặp
- Sự trùng lặp các vai trò là vấn đề tệ hại ở những cơ quan lớn;
- Tránh sự lẵng phí này, hãy cho lưu hành bảng liệt kê ngắn về chức năng của
nhóm cho những người có liên quan, nhờ đó có thể phát hiện sự trung lặp ngay.
2.5.6. Thông tin như thác đổ
- Việc tải thông tin như thác đổ khiến nhiều khi bị nhiễu, bóm méo…từ đó làm
xáo trộn các mục tiêu và hiệu quả nhóm;
- Để tránh điều này, cần gặp gỡ rộng hơn là thu hẹp và rồi nếu cần thiết thẩm tra
lại.
12


2.5.7. Sự cẩn thận
- Đúng ra một nhóm chẳng có điều gì bí mật giữa các thành viên của nhóm, mà
nếu có chẳng qua cũng chỉ để gây sự ngạc nhiên thú vị về đề án;
- Trước khi quyết định điều gì cần giữ kín, hãy hỏi “có ai khác cần biết vấn đề
này?”, mà “nếu để lộ ra thì có tai hại không?”;
- Nếu đây là vấn đề mà mọi người có thể biết thì cứ thông tin thoải mái. Thế
nhưng, nếu có điều gì cần giữ kín, lúc đó phải được giữ kín.
2.6. Thiết lập quy tắc nhóm
2.6.1. Tầm quan trọng của việc thiết lập quy tắc nhóm
2.6.1.1. Tạo sự đồng thuận, tôn trọng trong nhóm (hình thành văn hóa nhóm)
2.6.1.2. Tạo sự độc đáo nổi bật của nhóm (hình thành thương hiệu nhóm)

2.7. Quá trình làm việc nhóm
2.7.1. Tại lần họp đầu tiên
- Khi nhóm nhận đề tài trưởng nhóm sẽ đưa ra cho các thành viên trong nhóm
thảo luận chung, tìm ra ý tưởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến;
- Nhóm phân công thảo luận công việc cho phù hợp với khả năng từng người;
- Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính, thông báo thưởng,
phạt đối với các thành viên.
2.7.2. Những lần gặp sau
- Tiếp tục có cac cuộc họp sau để bổ sung ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng
người;
- Biên tập lại bài soạn cho từng người, cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.
2.7.3. Lần họp cuối
- Trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên;
- Chuẩn bị sẳn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp;
- Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số
người dự bị.
2.8.1. Xác định mục tiêu
- Xác định rõ mục đích của buổi họp và các mục tiêu cần giải quyết trong buổi
họp;
- Thông báo nội dung cần giải quyết cho các thành viên;
- Các thành viên chuẩn bị ý kiến thảo luận cho buổi họp.
13


2.8.2. Ấn định thời gian họp
- Ấn định thời gian sẽ tạo ra phong cách làm việc đúng giờ cho các thành viên;
- Giúp các thành viên sắp xếp thời khóa biểu làm việc của bản thân hợp lý;
- Mỗi cá nhân tôn trọng người khác bằng cách đi họp đúng giờ;
- Mọi người rất khó chịu khi phải chờ đợi thành viên đến muộn;
- Kinh nghiệm giúp đi đúng giờ;

- Quy định giờ với biên độ + hoặc – 5 phút;
- Quy định thời gian họp dễ nhớ bằng cách chọn ngày cố định theo một quy luật
mà cả nhóm đều biết.
2.8.3. Chuẩn bị lịch hay ND làm việc
Ví dụ buổi họp nhóm xây dựng thương hiệu nông sản:
Lịch làm việc:
8h-8h20 Giới thiệu nội dung và cách làm
8h20-9h Báo cáo thương hiệu nông sản
9h00- 9h15 Giải lao
9h15- 10h Thảo luận
10h- 10h30 Tóm tắt KQ thảo luận
10h30-11h Chụp ảnh lưu niệm
2.8.4. Vai trò chủ tọa
- Là người có trách nhiệm điều phối, hướng dẫn các thành viên trong suốt buổi
họp, nhằm đạt hiệu quả cao nhất và đạt mục tiêu mà nhóm đề ra;
- Các kĩ năng khi làm chủ tọa;
- Nắm rõ nội dung giải quyết buổi họp;
- Biết điều khiển mọi thành viên thảo luận theo từng chủ đề theo thời gian cho
phép nhất định;
- Duy trì sự thảo luận sâu cho nhóm.Giúp nhóm ra các quyết định bằng việc tổng
hợp các ý kiến;
- Có kĩ năng quan sát những người xung quanh về hành vi phản ứng của họ;
- Khuyến khích mọi người tham gia thảo luận;
- Tóm tắt các ý kiến vừa thống nhất của nhóm.
2.8.5. Hướng dẫn buổi tổ chức họp nhóm
14


2.8.5.1. Trước khi họp
- Thông báo rõ mục tiêu, địa điểm, thời gian, thành phần tham dự;

- Chuẩn bị các công cụ, phương tiện phục vụ cho buổi họp.
2.8.5.2. Trong khi họp
- Điểm danh thành phần tham dự;
- Giới thiệu mục tiêu của buổi họp, các nội dung cần trao đổi và kết quả mong
muốn đạt được;
- Chọn chủ tọa, thư kí…;
- Đưa ra các quy định làm việc trong buổi họp;
- Tiến hành thảo luận các nội dung đặt ra;
- Tóm tắt nội dung đã thảo luận;
- Đánh giá buổi họp kết thúc.
2.9. Một số công cụ điều hành họp nhóm
Thông thường một cuộc họp nhóm, dù quy mô lớn nhỏ thế nào, người trưởng
nhóm điều hành (hoặc người thay thế trưởng nhóm để điều hành) cũng phải vận dụng
các kỹ năng điều hành cuộc họp. Dưới đây sẽ trình bày về một số kỹ năng đó.
2.9.1. Kỹ thuật động não:
- Động não là kỹ thuật nhận ý tưởng của các thành viên;
- Nguyên tắc là càng nhiều ý tưởng nhận được càng tốt;
- Để làm tốt kỹ thuật này có các thẻ màu (kích thước 1/3 kích thước tờ giấy
A4)để viết các ý tưởng.
2.9.3. Sử dụng bản đồ tư duy (mind map).
Công cụ này xuất phát từ một vấn đề chính coi như một nhánh, đi phân tích tiếp
mối liên hệ với các vấn đề khác chi tiết hơn, rồi lại phân tích tiếp các vấn đề chi tiết
hơn, cứ như vậy cho đến ý kiến chi tiết, cụ thể. Hình vẽ thể hiện như một dây thần
kinh từ nhánh lớn đến nhánh nhỏ và tới các nhánh nhỏ nhất.
2.9.4. Sử dụng khung logic
Khung này là một ma trận dạng bảng gồm 4 cột và 4 hàng. Bốn cột từ trái sang
phải gồm có cột các nội dung, chỉ báo, nguồn chứng minh, điều kiện (hay giả định).
Bốn hàng từ trên xuống dưới gồm mục đích, mục tiêu, kết quả mong đợi, các hoạt
động. Dựa trên ma trận này mà nhóm thảo luận và kết quả được đưa vào từng ô của
ma trận.

2.9.5. Kỹ thuật sử dụng chậu cá
15


Chậu cá là dạng thảo luận nhóm có đóng vai. Một nhóm 4 đến 5 thành viên
ngồi ở giữa thảo luận về một vấn đề nào đó. Có một thành viên đóng vai người thúc
đẩy cuộc họp nhóm. Có để một ghế trống để người ngoài khi muốn tham gia tranh
luận thì ngồi vào đó, phát biểu xong thì phải đi ra để ghế trống cho cơ hội tham gia
của người khác. Các thành viên còn lại ngồi xung quanh để nghe nhóm trong thảo
luận và khi muốn tham gia thì phải ngồi vào ghế trống phía trong. Người thúc đẩy
cuối buổi thảo luận phải tổng kết và tóm tắt những điều đã thảo luận và nhất trí của
nhóm.
Quá nể nang các mối quan hệ
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành
công việc cần nhiều người.
Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành
viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè
nén cho có vẻ nhẹ nhàng.
Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn
trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc.
Thứ nhất ngồi ỳ;
Thứ nhì đồng ý.
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn
chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng
ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả.
Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên
ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình.
Không chú ý đến công việc của nhóm
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt

và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác.
Một số thành viên trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm
nhỏ những người giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham
gia.
Nói một đằng làm một nẻo;
Khi tham gia thảo luận nhóm thì nói rất hăng say, đề xuất ra nhiều ý kiến, hay
khen ngợi các thành viên khác. Tuy nhiên, khi được giao công việc phụ trách cụ thể
thì không hoàn thành, hoặc làm một cách hời hợt.
2.11.1. Các yêu cầu khi làm việc nhóm
16


- Một tập hợp của những người có tâm huyết, kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh
vực liên quan;
- Việc lập nhóm tốt hơn hết nên hội đủ những người với nhiều thành phần khác
nhau và chúng ta đừng vội cho rằng những ngừơi ít học sẽ không đóng góp
được gì cho nhóm;
- Và việc lựa chọn ai là thành viên trong nhóm nên căn cứ vào mục tiêu dự án mà
nhóm phải thực hiện là gì.
2.11.2. Phân công phù hợp với khả năng
- Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn;
- Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ không phải độc
lập.
2.11.3. Đảm bảo sự công bằng
Ai cũng có quyền phát biểu ý kiến của mình và chúng ta không nên phản bác sự
nhiệt tình của họ khi mà chúng ta chưa xác định được rõ ràng bằng thực tế rằng, ý
tưởng đó là sai.
2.11.4. Xây dựng lòng tin giữa các thành viên
- Hãy khẳng định rằng các thành viên là như nhau khi tham gia vào nhóm, chỉ trừ
người trưởng nhóm;

- Niềm tin là kim chỉ nam cho hoạt động của nhóm;
- Hãy nhớ rằng, thành quả chỉ đến từ sự cống hiến và tin tưởng lẫn nhau của các
thành viên trong nhóm.Trò chơi trải nghiệm niềm tin trong nhóm.(xếp vòng
tròn ngồi lên đùi nhau và cùng nhau di chuyển)

17


CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
3.1. Khái niệm
Là những yếu tố xẩy ra sự mất cân bằng, ảnh hưởng tới cuộc sống của một
người hay một nhóm.
Đó có thể là nguồn gốc của sự đau khổ, khủng khoảng hay khó khăn chưa được
giải quyết.
Vấn đề cũng có thể là một câu hỏi hoặc không rõ ràng: một điều khó hiểu hoặc
khó giải quyết
3.2. Tiến trình giải quyết vấn đề
Bước 1: Nhận dạng XĐ vấn đề
- Phải xác định được vấn đề bạn muốn giải quyết là gì?
- Bạn cần viết ra điều gì bạn cần muốn đạt được.
- Thông thường ta thường giữ vấn đề mơ hồ trong đầu và chưa có cách giải quyết
phù hợp.
- Khi viết vấn đề ra buộc bạn phải suy nghĩ về những gì bạn thực sự cố gắng và
muốn đạt.
- Bước này giúp quyết định vào vấn đề chính, không bị phân tán vào vấn đề phụ.
Bước 2: Phân tích vấn đề
- Ai sẽ chịu ảnh hưởng bởi vấn đề?
- ảnh hưởng ở mức độ nào?
- Nguyên nhân là gì?
- Vấn đề tồn tại bao lâu?

- Trước đây đã thực hiện biện pháp gì và kết quả đạt được ra sao?
- Mức độ nghiêm trọng của vấn đề như thế nào?
Bước 3: XD các giải pháp
- Thu thập thông tin.
- Liệt xem có những phương án nào, lựa chọn nào để giải quyết tình huống hay
vấn đề đó.
- Bước này phải sử dụng kĩ năng phân tích, suy nghĩ sáng tạo và linh hoạt.
- Hãy liệt kê các phương án có thể có và nhớ là luôn đặt câu hỏi “còn giãi pháp
nào khác nữa không?”
Bước 4: Đánh giá giải pháp
18


- Phân tích những điểm tốt, điểm chưa tốt.
- Phân tích những điểm thuận lợi và khó khăn.
- Phân tích tính khả thi của từng cách lựa chọn.
Bước 5: Ra quyết định
- Lực chọn cách giải quyết tốt nhất đối với bản thân và nhóm.
- ở đây sẽ phải sử dụng các kĩ năng như: so sánh, từ chối, thương thuyết, tu duy
sáng tạo…
- Sau khi ra quyết định chúng ta phải thực hiện quyết định của mình.
Bước 6: Đánh giá kết quả
- Giải pháp cần được kiểm tra xem cách giải quyết đó có tốt không và có đưa tới
những ảnh hưởng không mong đợi nào không?.
- Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp nhóm giảm bớt được rất
nhiều “chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề lần sau.
3.3. Vấn đề là một phần trong hoạt động nhóm
Vấn đề là những tình huống căng thẳng, những mâu thuẫn, những khó chịu,
những khó khăn cản trở nhóm thực hiện mục tiêu và buộc chúng ta phải giải quyết.
Không chỉ cá nhân phải đối diện và giải quyết các vấn đề khó khăn mà tất cả thành

viên trong nhóm đều phải đối diện và giải quyết.
Kết luận:
Đôi khi chúng ta cảm thấy khó khăn, thâm chí đau đầu, khổ sử khi đứng trước
những vấn đề đó, nhưng hãy tưởng tượng hoạt động nhóm sẽ như thế nào nếu như
mọi việc luôn diễn ra một cách tuần tự, êm ả ngày này qua ngày khác không có gì mới
mẻ, khó khăn, thách thức.
Nhìn một cách tích cực chính vấn đề làm cho hoạt động nhóm trở nên phong
phú hơn và mỗi khi giải quyết xong vấn đề cả nhóm lại được hưởng thành quả.
3.4. Giải quyết vấn đề
Kết luận
- Mỗi quyết định thường có cả hai mặt tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến người
đưa ra quyết định đó và những người khác;
- Trước khi đưa ra quyết định phải suy nghĩ, phân tích kĩ và phải biết lực chọn
nào là tốt nhất.
- Giải quyết vấn đề theo các bước sẽ giúp chúng ta phân tích và giải quyết vấn đề
một cách có trình tự, khoa học và hiệu quả.
3.5. Tầm quan trọng của các bước xác định vấn đề
19


Kết luận
- Trong cuộc sống đôi khi ta bị đặt trong những tình huống quá gấp gáp, bị giục
giã, áp lực hoặc bị chi phối bởi cảm xúc lo lắng, ham chiến thắng...;
- Nên có lúc chúng ta đã không xác định được vấn đề 1 cách chính xác. Do đó,
giải quyết vấn đề không hiệu quả mà còn tốn công, thậm chí gây hậu quả
nghiêm trọng.
3.6. Đưa ra giải pháp sáng tạo
Kết luận
- Ta thường gặp khó khăn khi vẽ là vì chúng ta tự giới hạn mình trong bốn góc
của hình vuông, hình chữ nhật trong khi luật chơi không cấm ta vượt ra ngoài

giới hạn ấy;
- Khi giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định chúng ta cũng cần vượt ra khỏi sự tự
giới hạn bản thân để đưa ra những giải pháp sáng tạo hơn;
- Mỗi khi chúng ra bế tắc, chúng ta hãy nghĩ đến bài tập này và cố gắng nhìn vấn
đề bao quát hơn để đưa ra giải pháp sáng tạo.

20


XUNG ĐỘT
- Tại sao trong nhóm lại xảy ra xung đột?
- Vai trò của giải quyết xung đột trong nhóm là gì?
- Có những phương án giải quyết xung đột nào và ưu, nhược điểm của từng
phương án?
- Những cách giải quyết tiêu cực
- Chiến thắng bằng mọi giá:
- nhanh, tàn bạo và có tính hủy diệt.
Những cách giải quyết tiêu cực
- Lờ đi;
- Than vãn;
- Để bụng;
- Lợi dụng quyền lực;
- Chạy trốn.
Các phương án tích cực
- Thỏa hiệp;
- Giúp đỡ
Kết luận
- Đừng bao giờ tuyệt vọng bởi chúng ta luôn luôn có những giải pháp khác nhau
cho mọi vấn đề;
- Không có quyết định nào là hoàn hảo, không có mặt trái của nó. Khi đưa ra giải

pháp chúng ta sẳn sàng đón nhận những lợi ích và cũng sẳn sàng chấp nhận
những mặt hạn chế của nó;
- Không nên tự trách bản thân khi có những quyết định sai lầm bởi ta không thay
đổi được quá khứ nếu dành thời gian cho việc thay đổi quá khứ ta sẽ không còn
năng lượng để giải quyết tốt các VĐ của hiện tại.

21


CHƯƠNG 4. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG NHÓM
4.1. KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT
4.1.1. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các
nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về
quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.
4.1. 2. Vai trò của xung đột
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình
dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN.
Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà
trưởng nhóm cần chú tâm để thúc đẩy nhóm làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được trong hoạt
động nhóm. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột trong một nhóm
có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Dẫn quan điểm của Mác: SVHT đều trong trạng thái vận động và phát triển, sự
phát triển này là do thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập.
4.1.3. Ý nghĩa của xung đột
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm
và sự thù hằn gia tăng giữa các thành viên trong nhóm.
- Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
- Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập

trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối
hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Nhóm sẽ bị tàn phá vì những chuyện
này.
- Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của
một nhóm.
4.1.4. Các nguyên nhân chủ yếu
- Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân trong nhóm là do đụng độ
về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
- Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác
nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
- Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là
trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.

22


Hình
thức

Nguyên
nhân

Xung đột nội
tại

Xung đột giữa
hai người

Xung đột trong Xung đột trong
đội

tổ chức

Thất vọng

Kỳ vọng khác
nhau

Cạnh tranh
nguồn lực

Cơ cấu thứ bậc

Xung đột về
mục tiêu

Khác biệt cá
nhân

Mục tiêu khác
biệt

Cơ cấu chức
năng

Xung đột vai trò

Thiếu thông tin

Công việc lệ
thuộc nhau

Trang trọng không trang
trọng

Mơ hồ

Vai trò không
phù hợp

Tranh dành vị trí

Môi trường căng
thẳng

Khác biệt về
quan điểm và
tiêu chí thành
công

4.2. Phân loại xung đột (theo bộ phận)
4.2.1.Phân loại xung đột theo đối tượng
- Giữa cá nhân với nhóm trưởng;
- Giữa các cá nhân trong nhóm;
- Giữa thành viên mới với thành viên cũ;
- Xung đột nội tại của các thành viên.
4.2.2. Xung đột nhóm
- Giữa các nhóm trong một tập thể;
- Giữa nhóm của tập thể này với tập thể khác.
4.2.3. Phân loại xung đột (theo nội dung)
- Xung đột trách nhiệm trong nhóm;

- Xung đột ý kiến đánh giá;
- Xung đột lợi ích.
4.2.4. Phân loại (theo tính chất lợi hại)
- Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một nhóm khi nó xuất
phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng
là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút
23


sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu
thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
- Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình
cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là
bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
4.3. Giải quyết xung đột
4.3.1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không
phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn
đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn.
4.3.1.1. Đương đầu với vấn đề có thể giải quyết
- Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng
hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh được người thì mặt
đỏ như vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè bẹp người
khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.
- Đừng cố giành phần thắng. Phải nhìn thẳng vào sự thận và chấp nhận đối diện
với nó để giải quyết.
4.3.1.2. Khách quan công bằng và thẳng thắn
- Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác và
chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
- Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo

luận về những lời trách cứ của họ.
- Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ
quan điểm của mình, đừng cố chấp!
- Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh,
mọi chuyện rồi sẽ qua.
- Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì vậy mà
nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị.
4.3.1.3. Cùng chịu trách nhiệm khi xung đột xẩy ra
- Khi xẩy ra xung đội phải nhận thấy mình cũng có phần trách nhiệm trong đó.
- Dám làm dám chịu.
- Chia sẻ khó khăn khi nhóm gặp phải.
4.3.1.4. Bày tỏ cảm xúc một cách cởi mở
24


Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì cuộc
sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.
4.3.1.5. Chịu trách nhiệm trước lời nói của mình
4.3.1.6. Sử dụng những dẫn chứng cụ thể
4.4.1. Phong cách hợp tác
- Cách này coi trọng cả mục đích và mối quan hệ.
- Các bên hợp tác với nhau tìm ra giải pháp tốt nhất cho cả đôi bên, chú trọng sự
đồng thuận.
- Tất cả các bên phải cùng theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho các bên chứ
không chỉ cho một bên.
- Cách này tạo ra được kết quả cả hai bên đều thắng.
- Cùng nhau chia sẻ các vấn đề
- Khai thác những điểm mạnh của từng thành viên
- Khai thác thế mạnh của từng nhóm
- Tạo điều kiện để tất cả các thành viên đều được làm việc

- Sẳn sàng chia sẻ trao đổi kinh nghiệm
- Sẳn sàng chia sẻ khó khăn…
4.4.2. Phong cách cứng rắn, áp đảo
- Cách này một bên luôn áp đảo bên kia, đặt quyền lợi của mình hay nhóm mình
trước quyền lợi của nhóm khác.
- Nhóm này phải thắng trong tranh chấp.
- Phong cách này có khi tạo ra nguy hiểm, tạo thù địch, có người thắng, kẻ thua.
4.4.3. Phong cách nhượng bộ
Cách này quan tâm đến giữa các mối quan hệ chứ không cần quan tâm đến kết
quả quyền lợi. Vì vậy loại người giải quyết xung đột theo kiểu này có thể hy sinh
quyền lợi của mình nhưng giữa được mối quan hệ thân thiện với mọi người khác
nhóm khác là được.
- Khi nào thì nhượng bộ;
- Cảm thấy chưa chắc chắn đúng;
- Vấn đề không thể loại bỏ;
- Vấn đề quan trọng với đối tác hơn là mình;
- Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại;
25