Bài tập leadership tầm quan trọng của việc xây dựng tổ chức học tập học hỏi

BÀI TẬP N
Chủ đề:
Tầm quan trọng của việc xây dựng tổ chức học tập học hỏi.
Các bước tối đa hoá tiềm năng của tổ chức học hỏi.
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
Trong sự nghiệp đổi mới và hội nhập kinh tế thế giới của đất nước ta hiện
nay, thì việc tổ chức học hỏi rất quan trọng, nó là một biện pháp hữu hiệu để
mỗi cá nhân, thành viên, tổ chức sửa chữa, khắc phục những vấn đề còn vướng
mắc, tìm ra cách thức, phương hướng thoát khỏi sự khó khăn, trong bối cảnh
cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Một doanh nghiệp chỉ tồn tại khi nó tạo được riêng cho mình một môi
trường học hỏi và nó sẽ chết nếu không tạo được một môi trường học hỏi cho
chính mình, không có sự học hỏi thì sẽ không thể phấn đấu và phát triển được.
Doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững khi ở đó mọi người nỗ lực loại bỏ đi
văn hoá trừng phạt, văn hoá đỗ lỗi và không dám trách nhiệm, ở đó đề cao sự
học hỏi từ chính sai lầm của bản thân, sai lầm của người khách để tìm kiếm sự
tiến bộ và thành đạt.
Doanh nghiệp = Tổ chức học hỏi
Sử dụng công cụ đánh giá này, các công ty sẽ có thể xác định được trong
những lĩnh vực nào sẽ cần phải thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức, phát triển những
ý tưởng, việc học hỏi từ những sai lầm cũng như việc suy nghĩ một cách toàn
diện.
I. Định nghĩa tổ chức học hỏi:
Trong cuốn sách nổi tiếng của mình “ Môn học thứ năm” (The Fifth
Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization, 1990), Peter
Senge định nghĩa tổ chức học hỏi là “tổ chức mà mọi người làm trong đó có thể
liên tục mở rộng năng lực của họ để tạo ra kết quả mà họ thực sự mong muốn,
nơi mà cách nghĩ mới và cởi mở được ủng hộ, nơi mà khát vọng tập thể được


khơi tự do và mọi người liên tục học cách để học tập cùng nhau”.

Đơn giản

hơn, tổ chức học hỏi là tổ chức có khả năng khuyến khích một cách hiệu quả sự
gắn kết và năng lực trong việc học tập ở mọi cấp độ trong tổ chức đó. Khái
niệm tổ chức học hỏi áp dụng ở mỗi tổ chức cụ thể có thể mang những nét đặc
thù riêng hướng tới việc hoạt động của tổ chức đó (Young, 2008)
II.Vai trò của một tổ chức học hỏi :
1. Tạo dựng lên sự cộng tác, gắn kết giữa các cá nhân trong tập thể:
Việc học tập của tổ chức bao gồm nhiều bước ở các mức độ khác nhau.
Nhiều yếu tố có thể tác động lên quá trình này và rõ ràng là các yếu tố tạo điều
kiện thuận lợi để quá trình học tập của tổ chức diễn ra liên tục sẽ chính là các
yếu tố tạo nên một tổ chức học hỏi.
Theo Lustri (2007), những yếu tố có thể tác động đến việc tạo ra kiến thức
tổ chức có thể xếp thành 3 nhóm: 1) Môi trường và mối quan hệ ; 2) Cấu trúc
của tổ chức; 3) Chính sách quản lý và hoạt động của tổ chức.
Những yếu tố tạo nên tổ chức học hỏi bao gồm một môi trường dựa sự tin
cậy, giúp đỡ lẫn nhau, không khí tự do, khuyến khích đổi mới, sự tiếp cận với
thông tin và cởi mở chia sẻ kiến thức (Lustri, 2007). Kiến trúc không gian nơi
làm việc thuận lợi cho sự giao tiếp, tiếp cận và trao đổi thông tin cũng có tác
động tích cực tạo nên tổ chức học hỏi. Các mối quan hệ cộng tác có một vai trò
lớn trong thúc đẩy học tập của tổ chức. Sự cộng tác đầu tiên là ở mức giữa các
cá nhân trong tổ chức. Tổ chức nào tạo được môi trường tốt cho giao tiếp giữa
các cá nhân sẽ khuyến khích được sự chia sẻ thông tin, cộng tác và chia sẻ học
hỏi kiến thức. Sự cộng tác giữa các đội sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình
phổ biến thông tin trong tổ chức và biến kiến thức cá nhân thành kiến thức tổ
chức. Sự trao đổi thông tin giữa các tổ chức với nhau cũng góp phần làm cho
việc học tập của mỗi tổ chức hiệu quả hơn, đặc biệt các tổ chức trong mối quan
hệ dây chuyền hay mạng lưới. Cấu trúc tạo nên tổ chức học hỏi ít các cấp độ và

2
NHÓM 3


rào cản trung gian, có cấu trúc hạ tầng thông tin tốt để tự do cho các luồng thông
tin và các ý tưởng.
Chính sách quản lý và hoạt động tạo thuận lợi cho học tập của tổ chức bao
gồm khuyến khích phổ biến thông tin, chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược,
chia sẻ nhận thức về tầm quan trọng của kiến thức cần học để đạt được các mục
tiêu, khuyến khích sáng tạo, các chính sách hoạt động sử dụng nhân lực tri thức
hiệu quả, tạo đội làm việc, sự phân quyền, phổ biến và ứng dụng kiến
thức..Thực chất đây đa phần là các hoạt động quản lý tri thức: các hoạt động
được cấu trúc nhằm cải thiện năng lực của tổ chức để lĩnh hội, chia sẻ và sử
dụng kiến thức theo hướng cải thiện sự tồn tại và thành công của nó. Có thể nói
đây là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng nhất để tìm các giải pháp tạo nên một tổ
chức học hỏi.
Để khởi đầu cho sự học tập của tổ chức rất cần đến sự “cọ xát” giữa cấu
trúc hiện tại và cấu trúc mà tổ chức muốn đạt đến. Khi các thành viên trong tổ
chức thấy được có khoảng cách giữa những điều hiện tại và những điều họ
muốn, khoảng cách đó có thể là điểm khởi đầu của sự học tập của tổ chức. Tạo
nên tính cấp bách cũng thúc đẩy việc học tập của tổ chức. Tính tự quản riêng rẽ
cao ở một mức độ nào đó có thể cản trở đến việc học tập của tổ chức và khi đó
cần đến một tầm nhìn rõ ràng về mục đích chung làm tăng cường sự gắn kết để
tạo nên cân bằng giữa tự quản và sự gắn kết (Bijlsma-Frankenma 2006).
Sư gắn kết của các cá nhân với tổ chức là môt yếu tố quan trọng tạo nên
một tổ chức học hỏi. Sự gắn kết tổ chức là hành vi quan điểm, phản ảnh mức độ
hoà đồng của cá nhân với tổ chức và chia sẻ giá trị, mục đích của tổ chức. Như
vậy sự gắn kết đã tạo ra tiền đề để các thành viên trong tổ chức cùng làm việc,
cộng tác và học tập vì những giá trị và mục đích chung. Đặc biệt sự gắn kết của
lãnh đạo tổ chức là một trong những yêu tố có tính quyết định trong tạo nên một

tổ chức học hỏi . Những người lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng sống
còn của tri thức thường có quan điểm coi trọng việc học tập và từ đó thể hiện
trong thực tế bằng việc khuyến khích thúc đẩy việc học tập của tổ chức. Nghiên
3
NHÓM 3


cứu của Tác giả Pham Ngoc Thuy (2006) cho thấy sự gắn kết của lãnh đạo tổ
chức là yếu tố chính, từ đó có thể tạo nên những yếu tố thuận lợi khác như môi
trường học tập tổ chức, thay đổi cấu trúc và hoạt động của tổ chức theo hướng
thúc đẩy học tập tổ chức. Cũng theo Pham Ngoc Thuỵ, đó là giải pháp thích hợp
trong điều kiện củaViệt nam.
2. Tạo dựng tư duy chiến lược:
Tư duy chiến lược là một yếu tố cần thiết để góp phần xây dựng một tổ
chức học hỏi. Chiến lược của tổ chức là tập hợp các kế hoạch, đường lối biện
pháp giúp cho tổ chức đó đạt được mục tiêu đặt ra. Như vậy khi một tổ chức đã
đặt mục tiêu thúc đẩy, phát triển sự học tập của tổ chức thì cũng cần phải có tư
duy chiến lược để đạt được điều này. Tuy vậy trong thời đại xã hội và kinh tế
như hiện nay với nhiều yếu tố bất ổn, lập kế hoạch chiến lược theo mô hình cổ
điển có thể phải nhường chỗ cho phương thức tư duy chiến lược mới kiểu
chuyển đổi dựa trên quá trình học tập tổ chức (Kenny J, 2006). Có thể thấy quá
trình ra quyết định chiến lược và sự học tập tổ chức đã có mối quan hệ tương hỗ
chặt chẽ.
Các tổ chức khác nhau đã ứng dụng những những chiến lược khác biệt để
tạo ra học tập tổ chức. Ví dụ như để lĩnh hội kiến thức, có thể áp dụng chiến
lược thuê nhân lực từ một công ty khác hay mua toàn bộ một công ty, cho nhân
viên tổ chức tiếp xúc với môi trường bên ngoài (khách hàng, hội thảo, hội
nghị...) hoặc thông qua thực nghiệm...Trong chia sẻ phổ biến kiến thức, công ty
Hewlett Packard Nhật đã áp dụng chiến lược sử dụng các cộng đồng thực tế
(Community of practice - nhóm những người chia sẻ những mối quan tâm, các

vấn đề hay sự say mê về một chủ đề và họ tương tác với nhau để tăng kiến thức
và thành thạo chuyên môn). Nhiều tác giả đã coi cộng đồng thực tế là công cụ
chủ chốt trong việc học tập của tổ chức (Wenger (2004), Lesser (2001). Ngoài
lĩnh hội, chia sẻ và phổ biến kiến thức, các chiến lược thúc đẩy lưu trữ kiến thức
tổ chức, áp dụng kiến thức tổ chức vào hoạt động (những thành phần của quản
lý tri thức) là những động lực mạnh mẽ tạo nên một tổ chức học hỏi. Các tư duy
4
NHÓM 3


chiến lược khác trong quả lý tri thức có thể phải kể đến như ALTAR (Achieve
Learning Through Action Reseach- Đạt được học tập qua nghiên cứu hành
động, Shah, 2007), sử dụng công cụ là các đội đa đa năng (Multidiscipline
teams) ( Alberts, 2007), tạo nên đội quản lý ảo (Winkelen, 2007), tạo nên hệ
thống kết hợp, sử dụng các phương tiện Internet như Weblog (Kaiser, 2007)...
Cách tiếp cận để xây dựng nên tổ chức học hỏi cũng khác nhau phụ thuộc
vào văn hoá đất nước và văn hoá của tổ chức. Trong khi các nước phương Tây
nhấn mạnh vai trò cá nhân hoá thì có những nghiên cứu cho thấy giá trị của tập
thể lại có ưu thế ở các nước như Trung quốc trong việc học tập của tổ chức
(Wong, Tjosvold 2006). Qui mô khác nhau của tổ chức cũng cần các cách tiếp
cận khác biệt (Keliher 2006 , Sharma 2007).
3. Đem đến sự thành công – Sự tồn tại của công ty
Chiến lược học hỏi từ những phương thức tốt nhất sẽ giúp tổ chức đánh
giá được các quá trình quan trọng của mình và xác định những nội dung cần cải
tiến, tìm ra được các phương pháp sáng tạo, hiệu quả. Việc ứng dụng nó sẽ đem
đến những cải tiến có ý nghĩa liên quan đến các chỉ tiêu quan trọng như: chất
lượng, chi phí, thời gian giao hàng, thoả mãn khách hàng, năng suất, huy động
con người và hiệu quả về mặt tài chính.
Một lợi ích quan trọng khác của việc học hỏi thông qua phương pháp thực
hành tốt nhất là đã vượt qua được sự hoài nghi của giới quản lý giúp cho họ

nhận thấy rằng vẫn tồn tại những cách thức làm việc mới ở những tổ chức khác
có hiệu quả hơn và tạo động lực cho chính họ tìm kiếm giải pháp làm việc tốt
hơn đem đến sự thành công cho công ty.
4. Thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tập thể.
Tổ chức có tri thức cân bằng cá nhân với nhu cầu tổ chức. Nó mời gọi
bằng tầm nhìn chung tới mạng lưới, tăng cường tiềm năng con người trong môi
trường cộng tác. Nó đặt ra cơ hội học hỏi từ lịch sử để sáng tạo tương lai. Tổ
chức sẽ tiếp tục trưởng thành và phát triển tỉ lệ thuận với những nhân công "xê
dịch". Gợi ý đây chính là mô hình mới giới hạn tiềm năng của tổ chức có tri
5
NHÓM 3


thức. Mô hình đề xuất quá trình tư duy được kết cấu, được cố định cho dù là
mới. Vẻ đẹp của tổ chức có tri thức chính là khả năng phản ánh tầm nhìn của cá
nhân. Nó lưu tâm đến sự kế thừa của chúng ta về mối liên kết giữa tâm thức, cơ
thể và tinh thần, dẫn dắt tới cơ cấu linh hoạt, sự học hỏi đầy thử thách, và tinh
thần cộng tác được gieo mầm trong những giá trị chung. Tinh thần đó được thể
hiện ở cương vị quản lý và cam kết góp phần xây dựng. Nó mang lại cho chúng
ta một viễn cảnh toàn cầu với cam kết cục bộ. Nó đưa ra sự liên kết bên trong và
bên ngoài. Đó là giới hạn trong khả năng và nắm bắt tất cả cơ hội để học hỏi, để
phát triển và để tốt đẹp hơn.
Sự học hỏi của tổ chức mang điều đó vào lĩnh vực kế tiếp, vào nỗ lực
chung về chất lượng cộng tác. Đối với trường hợp là các bệnh viện, điều đó
được thể nghiệm ở sự quan tâm đến chất lượng tăng cường hiệu quả. Còn ở các
nơi sản xuất, tác động để sản xuất các sản phẩm cao cấp đã cho ra các sản phẩm
có tiêu chuẩn cao. Trong các hệ thống dịch vụ, thì dịch vụ khách hàng luôn được
đa dạng hóa. Sự khác biệt nằm ở chỗ đội ngũ cộng tác đi ngược lại trình tự giải
quyết vấn đề. Sự cộng tác là môi trường làm việc nối liền với thử thách và nâng
cao quá trình của đội hoặc nhóm hơn, nó được tập trung vào tầm nhìn chung. Để

rồi mọi người lại cùng nhau chống lại chiều hướng loại bỏ, sự liên kết chống lại
mối bất hòa.
Mọi người trong các tổ chức có tri thức luôn tư duy thoáng đạt và sống
thoải mái, thay vì bị trói buộc bởi những mô hình của họ. Họ luôn câm thấy
niềm vui. Họ cảm thấy được tạo thêm sức mạnh với nhiều cơ hội và khả năng.
Thay vì những lời bào chữa tạo rào cản như là "chúng ta không bao giờ thực
hiện theo cách đó" hay "trước đây chúng ta đã thử nghiệm và nó không hoạt
động", tổ chức mới tiến hành việc đề cao tư duy không giới hạn. Thay vì tránh
bị phạt, việc coi trọng luôn thấm nhuần sự tin tưởng cá nhân và tổ chức. Tư duy
không giới hạn bao gồm cả việc thấm nhuần ý thức tham gia và đóng góp. Việc
xây dựng đội ngũ được chứng tỏ trong dự thảo ngân sách của đội, đặt ra mục
tiêu cho đội, sự liên lạc liên vụ, đưa ra quyết định, phản ánh và tăng cường tầm
6
NHÓM 3


nhìn tổng thể về tổ chức.Thay vì sự cố thủ, thì luôn luôn đón nhận lấy sự đương
đầu. Những câu nói như "trước đây chúng ta không bao giờ thực hiện theo cách
đó. Cho nên điều đó chắc chắn là sai" đã không thể chấp nhận được trong tổ
chức mới.
Trong tổ chức có tri thức, sự cho phép sáng tạo và đổi mới luôn tạo điều
kiện cho tiềm năng con người thăng hoa, tạo ra sự hòa hợp thoát khỏi mối bất
hòa. Sức mạnh cùng với đội ngũ luôn được đặt hàng đầu trong cơ cấu có trình
tự. Sự mô tả công việc phản ánh giá trị của tổ chức có tri thức, bao gồm tính linh
hoạt, trách nhiệm giải trình, tiêu điểm khách hàng, tăng trưởng và học hỏi lâu
dài, và cống hiến của đội ngũ. Chúng ta có thể làm thế nào để tối đa hóa năng
lực cá nhân và toàn đội trong tổ chức mới này? Có những vỏ bọc được tạo ra từ
những người có tri thức mà cùng có những giá trị tương tự, niềm tin, và tầm
nhìn. Các cuộc họp nhân viên tập trung vào tầm nhìn chung, chú ý tới vai trò cá
nhân như là một phần của tổng thể. Việc học hỏi của đội ngũ là sự đóng góp tập

thể có tính cộng tác. "Bạn cần những gì để trở thành tốt nhất có thể" là câu thần
chú mới vế quản lý "Ai có thể dạy bạn và bạn dạy ai" là phần nguyên trong cách
thức tổ chức mới. Mọi người cảm thấy được tạo thêm sức mạnh bằng sự học hỏi.
Mọi người có điều gì đó để học và để chia sẻ. Thông qua sự học hỏi tất yếu sẽ
đạt được tiến bộ. Việc đóng góp là nhu cầu của con người được tăng cường
trong một môi trường đầy cảm hứng như thế.
Trong cơ cấu tổ chức mới, đối thoại sẽ thay thế thảo luận, vì thảo luận là
sự chuyển dịch từ trình tự quyền lực. Đối thoại tăng cường sự học hỏi cá nhân
cũng như của đội ngũ, duy trì sự tập trưng vào vấn đề và phương hướng. Trong
đối thoại, mọi người được mời với tư cách là một chủ thể. Tiêu điểm này chuyển
từ phản ứng tới sáng tạo. Để bố trí lại phải thu xếp được mô hình cố định. Phải
để cho các năng lực sáng tạo của cá nhân và năng lực của nhóm được phát triển,
dẫn tới tiềm năng vô biên. Tổ chức phải thực sự đảm nhiệm cuộc sống của chính
nó, để tiếp thêm sức mạnh cho các thành viên bên trong. Sự kết hợp chung này

7
NHÓM 3


cho phép đỉnh điểm cạnh tranh dẫn tới sự thành công và phần thưởng cho sự vất
vả.
Đối diện với những nỗi sợ hãi phi lý về sự thay đổi, thay thế nó bằng
những sự quả quyết. Hãy khám phá những công việc và làm nhiều hơn thế!
Thăm dò những gì không thực hiện được và làm điều ngược lại. Hãy là người
biết lắng nghe, quả quyết và không xét. Lắng nghe để hiểu chứ không để lôi kéo.
Sẵn sàng đón nhận thử thách, học được từ những lỗi lầm và tạo ra cơ hội học
hỏi. Dành thời gian để phát triển các mối quan hệ. Hãy công bằng, khách quan
và tìm kiếm thông tin, trong khi bồi đắp mối liên kết con người. Thừa nhận nhu
cầu con người đã cản trở tất cả chúng ta bằng những điểm tương đồng, niềm tin
tưởng, sự tôn trọng và đóng góp. Thừa nhận vai trò của tính đa dạng với tư cách

là sự đóng góp cho quá trình phát triển. Tìm kiếm tầm nhìn, sự tăng trưởng, sự
thỏa mãn và niềm khích lệ chung. Lưu ý rằng nỗ lực qua lại dẫn tới sự thỏa mãn
qua lại. Hãy nhớ rằng tất cả mọi thứ nên đóng góp và nuôi dưỡng sự phát triển.
Việc chú ý tới hai phạm vi cơ bản sẽ cho phép nhóm thực hiện chức năng một
cách triệt để. Đánh giá khả năng, kỹ năng, và tri trúc bằng sự quan tâm. Ưu thế
cá nhân là quan trọng nhất, xây dựng một tổ chức tương lai có tính cạnh tranh từ
những phạm vi cơ bản về tri thức và sự quan tâm, hoặc về tầm nhìn chung. Việc
tập trung vào sự hứng khởi dẫn tới những cảm hứng khác. Quan trọng là chúng
ta đã cho những tổ chức, những cá nhân của chúng ta được phép mắc sai lẫm.
Qua thử thách, các đội đã tăng cường niềm tin mà tất cả nỗ lực và sự học hỏi
đều có giá trị. Đây là sự học hỏi đích thực của tổ chức.
Viễn cảnh về tính xông xáo, sức mạnh và sự cạnh tranh đang được thay
thế bởi tầm nhìn, quyền sở hữu, tính liên kết và sự tiếp thêm sức mạnh chung.
Chúng ta đang vượt ra khỏi những niềm tin về vật chất với ý thức hay sự tìm
kiếm về ý nghĩa và mục đích lớn hơn. Trách nhiệm xã hội của chúng ta phản ánh
trong hoạt động cộng đồng. Tính linh hoạt, sự đổi mới, niềm cảm hứng, tính
sáng tạo, sự phát triển là những giá trị mà các cá nhân đang sở hữu; và chúng
được nuôi dưỡng trong một tổ chức có tri thức.
8
NHÓM 3


5. Nâng cao chất lượng, nhân lực quản trị, lợi thế cạnh tranh.
Đổi mới công nghệ, phát triển công nghệ thông tin, sự toàn cầu hoá, khai
thác hiệu quả kiến thức, cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đáp ứng
những mong muốn của khách hàng là những yếu tố then chốt quyết định sự cạnh
tranh của các công ty trên thị trường ngày nay. Tính cạnh tranh đã trở thành một
chuẩn mực quốc tế và tất cả các tổ chức đều mong muốn trở nên năng động hơn,
nhạy bén hơn, sáng tạo hơn, năng suất hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình.

Học hỏi từ các phương pháp thực hành tốt nhất là một quá trình lâu dài
đòi hỏi sự kiên trì. Quá trình học hỏi từ phương pháp thực hành tốt nhất gắn liền
với tìm kiếm những gì có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
không chỉ thực hiện những phương pháp thực hành tốt nhất mà cần luôn nỗ lực
đổi mới những phương pháp này và đưa ra những phương pháp còn "tốt hơn
phương pháp thực hành tốt nhất". Thông qua đó, các doanh nghiệp có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra mình có sự khác biệt với những đối thủ
cạnh tranh khác.
III.Các bước tối đa hoá tiềm năng của một tổ chức học hỏi:
a. Tạo nên môi trường khuyến khích việc học tập:
Sự ổn định tâm lý:
Để có thể học hỏi, các nhân viên sẽ không thể chịu nổi việc mình bị coi
thường khi bất đồng quan điểm với đồng nghiệp hay cấp trên hay khi họ hỏi
những câu hỏi ngây ngô, khi thú nhận những sai lầm, hoặc khi đưa ra những
quan điểm nông cạn . Đáng lẽ họ phải được thật thoải mái thể hiện những suy
nghĩ của mình về công việc sắp tới.
Biết nhận thức đúng những khác biệt:
Việc học tập diễn ra khi mọi người chú ý đến những quan điểm đối lập.
Việc nhận ra giá trị của những quan điểm đối lập tích cực sẽ làm tăng năng
lượng và động cơ, lóe lên những ý nghĩ mới mẻ, tránh khỏi sự thờ ơ, trì trệ.
Sẵn sàng với những ý tưởng mới:
9
NHÓM 3


Việc học không đơn thuần chỉ là sửa chữa những sai lầm và giải quyết các
vấn đề. Mà nó còn là việc thực hành các phương pháp tiếp cận mới. Nên khuyến
khích nhân viên đối mặt với những rủi ro, dám thử nghiệm những điều chưa
được thử nghiệm và chưa được biết đến.
Thời gian để xem xét lại công việc:

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều bị phụ thuộc tuyệt đối vào thời gian họ làm
việc cũng như những nhiệm vụ họ phải thực hiện. Khi con người quá bận bịu và
căng thẳng bởi những deadline hay áp lực của lịch làm việc, thì khả năng suy
nghĩ một cách khoa học và sáng tạo của họ sẽ bị giảm sút. Họ kém đi trong việc
suy xét các vấn đề cũng như trong việc rút ra bài học từ những kinh nghiệm của
mình. Một môi trường hỗ trợ học tập sẽ đem lại một khoảng thời gian nghỉ trong
công việc và khuyến khích việc xem xét lại một cách thấu đáo các quá trình
công việc đã thực hiện.
Một môi trường hỗ trợ học hỏi sẽ đem lại một khoảng thời gian nghỉ trong
công việc và khuyến khích việc xem xét lại một cách thấu đáo các quá trình
công việc đã thực hiện.
Ví dụ:
Để thay đổi thói quen sợ chịu trách nhiệm và im lặng mỗi khi mắc lỗi tại
Các Khoa Phòng thuộc Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc Gia,
Phòng Tổ chức - Hành Chính đề ra một chính sách: Báo cáo không phải chịu
trách nhiệm” (blameless reporting), loại bỏ văn hoá trừng phạt. Khuyến khích
thay thế những cụm từ nặng nề về cảm xúc bằng những từ nhẹ nhàng hơn như
là: Sai lầm = tai nạn, điều tra = xem xét.. Tạo nên một văn hóa bệnh viện “
Cùng làm việc để hiểu nhau hơn, cùng xác định những rủi ro và báo cáo về
những rủi ro đó mà không sợ việc phải chịu trách nhiệm”.
Kết quả: mọi người trong Viện đã bắt đầu trao đổi với nhau, phản ánh và
thay đổi những hành vi, chính sách và cơ chế làm việc mà có thể đặt các bệnh
nhân vào sự nguy hiểm. Cùng với thời gian, hoạt động học tập này đã giúp làm

10
NHÓM 3


giảm đáng kể những cái chết và những căn bệnh có thể ngăn chặn trước tại bệnh
viện.

b. Xây dựng phương pháp gắn liền với các hành động cụ thể:
Việc gây dựng được một tổ chức học tập không phải là một điều dễ dàng.
Cần phải có những bước đi cụ thể và sự đóng góp rộng rãi của mọi người, nó
cũng không khác với những bước của một công việc kinh doanh như là
logistics, quảng cáo, hoặc giao hàng và phát triển sản phẩm. Các phương pháp
học tập thường liên quan đến việc tổng quát, thu thập, giải thích và truyền đạt
thông tin. Bao gồm việc thử nghiệm để phát triển và kiểm tra các sản phẩm và
dịch vụ mới; việc tập trung tri thức đề bắt kịp đối thủ cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu
khách hàng và các xu hướng công nghệ; việc phân tích và giải thích một cách
chặt chẽ để xác định và giải quyết các vấn đề; việc giáo dục và đào tạo cả những
nhân viên mới và những nhân viên cũ.
Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực
hiện một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có
thể diễn ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ
công ty. Kiến thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc trong
công ty. Ví dụ như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ
công ty với mục đích chính là sửa chữa những sai lầm. Sau khi một dự án kết
thúc, thì yêu cầu của việc chia sẻ kiến thức là kiểm tra hay xem xét lại những
vấn đề mà sau này sẽ được chia sẻ lại cho những người cũng thực hiện công việc
tương tự. Ngoài ra thì việc chia sẻ kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví
dụ như tạo ra những diễn đàn trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với
các chuyên gia trong lĩnh vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ
về hoạt động của công ty cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải.
Đồng thời, các phương pháp học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ
được truyền đạt một cách nhanh chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
Trong Công ty, Tổ chúc, mệnh lệnh được truyền đạt thông suốt qua chính
những bài học trên những trang web chính thống. Sau đó Trung tâm đào tạo sẽ
11
NHÓM 3

hệ thống lại những kết quả có được. Việc phổ biến và hệ thống những kiến thức
đã học như vậy là rất cần thiết trong các tổ chức.
Các yếu tố cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực nào đó chúng
còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có thể tạo ra được và
duy trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó luôn tạo những điều kiện
thuận lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể thực hiện các phương pháp
học và được thực hành một cách thành thạo và hiệu quả những phương pháp học
tập. Cứ như vậy các phương thức học tập cụ thể mang lại cơ hội cho các lãnh
đạo ứng xử sao cho có thể thúc đẩy được việc học tập trong tổ chức mình và
cũng là cơ hội để họ có thể làm gương cho mọi người.
c. Tạo tri thức trong nội bộ
(1) Giai đoạn chuẩn bị:
Đây là giai đoạn tạo lập một môi trường sẵn sàng nhận biết, chia sẻ và áp
dụng những kiến thức về phương pháp thực hành tốt nhất hiện có. ở giai đoạn
này cần xét đến một số điểm quan trọng:
- Vai trò của lãnh đạo trong quá trình học hỏi từ phương pháp thực hành
tốt

nhất

- Vị trí chiến lược của dự án
- Lựa chọn khu vực ưu tiên nào để dự án đem lại lợi ích thực sự
- Các nguồn lực cần thiết
- Sự tham gia của mọi người
(2) Giai đoạn nghiên cứu
Trong giai đoạn này, cần tìm kiếm các nguồn tổ chức là đối tượng để học
hỏi từ họ những phương pháp thực hành tốt nhất cho lĩnh vực ưu tiên đã được
lựa chọn. Mục đích cuối cùng là sử dụng những kiến thức đã được tích luỹ để
nâng cao hiệu quả, tăng cường sự thoả mãn khách hàng.

Các yếu tố cơ bản của giai đoạn này là:
- Xây dựng chiến lược nghiên cứu những phương pháp thực hành tốt nhất
trong lĩnh vực đã lựa chọn.
12
NHÓM 3


- Xây dựng phương pháp nghiên cứu phù hợp
- Nghiên cứu những phương pháp mà tổ chức đối tác đã thực hiện dựa
trên những thông tin thu thập được.
- Xem xét những kết quả mà các tổ chức đó đã đạt được.
(3) Giai đoạn vận dụng
Đây là giai đoạn xem xét và áp dụng những điều mới mẻ từ các phương
pháp thực hành tốt nhất để đạt được những kết quả mong muốn. Các vấn đề
quan trọng trong giai đoạn này là:
- Đánh giá và xác nhận những thông tin thu nhận được.
- Xác định, sửa đổi phương pháp cho thích ứng nhất với tổ chức.
- Xác định các yếu tố tác động để thực hiện thành công những phương
pháp đã lựa chọn.
- Đánh giá hiệu quả có thể đạt được khi thực hiện những phương pháp .
- Xây dựng kế hoạch hành động.
d. Tìm kiếm tri thức bên ngoài
Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực
tế phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã
cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn
lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của
doanh nghiệp.
e. Kiểm tra đánh giá và đưa ra các điều chỉnh thích hợp :
Một vấn đề rất quan trọng là sau khi thực hiện tất cả các công việc đã đề
ra cần thực hiện công tác đánh giá, đánh giá theo chiều sâu

Có thể dựa vào bảng dưới đây để đánh giá về tổ chức học tập và hiệu quả
của từng bước khi áp dụng làm tối đa hoá tiềm năng tổ chức.
Bảng điểm chuẩn cho bản khảo sát tổ chức học tập
Những yếu tố cơ bản và yếu tố

Nhóm

Điểm tỷ lệ
Nhóm Trung Nhóm

phụ của chúng

dưới

thứ hai

bình

thứ ba

Nhóm
trên

13
NHÓM 3


cùng
Môi trường khuyến khích học tập (yếu tố cơ bản thứ nhất)
Ổn định tâm lý (yếu tố phụ)

31-66 67-75
76
Chấp nhận những khác biệt
14-56 57-63
64
Cởi mở đối với ý tưởng mới
38-80 81-89
90
Thời gian để xem xét lại
14-35 36-49
50
Điểm tổng hợp môi trường học
31-61 62-70
71
tập
Hoạt động và cách thức học tập cụ thể (yếu tố cơ bản thứ hai)
Thử nghiệm
18-53 54-70
71
Thu thập thông tin
23-70 71-79
80
Phân tích
19-56 57-70
71
Giáo dục và đào tạo
26-68 69-79
80
Trao đổi thông tin
34-60 61-70

71
Điểm tổng hợp cách thức học tập 31-62 63-73
74
Lãnh đạo tăng cường học tập (yếu tố cơ bản thứ ba)
Điểm tổng hợp.
33-66 67-75
76

cùng
77-86
65-79
91-95
51-64
72-79

87-100
80-100
96-100
65-100
80-90

72-82
81-89
72-86
81-89
72-84
75-82

83-100
90-100

87-100
90-100
85-100
83-97

77-82

83-100

Sau khi bạn đã tự cho điểm theo từng bước hãy so sánh điểm số của bạn
với điểm chuẩn . Nếu điểm của nhóm bạn bằng hoặc thấp hơn điểm trung bình
đối với một yếu tố cơ bản hay yếu tố phụ cụ thể - đặc biệt là nếu nó ở đáy thang
điểm - thì hãy nghĩ tới việc cải thiện trong lĩnh vực đó. Hoặc là thành lập một
nhóm để suy nghĩ về việc cần tiến hành những bước đi cụ thể nào có thể thúc
đẩy lĩnh vực còn yếu đó. Trong bất kỳ yếu tố cơ bản hay yếu tố phụ nào, khi
điểm số của nhóm của bạn cao hơn điểm trung bình - đặc biệt là nếu chúng ở
trên cùng thang điểm đó thì nên xem xét việc truyền đạt lại những kinh nghiệm
và làm mẫu cho các bộ phận khác trong công ty.
IV.Vai trò của người lãnh đạo khi triển khai các bước tối đa tiềm
năng của tổ chức học hỏi:
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức
đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng
cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người
trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những
14
NHÓM 3


kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được

thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những
quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình
được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.
Harvey Golub, cựu giám đốc điều hành của hãng American Express,
người luôn nổi tiếng với khả năng đào tạo nhân viên và khả năng quản lý của
mình. Ông rất coi trọng việc tranh luận một cách cới mở và luôn đòi hỏi các nhà
quản lý phải suy nghĩ sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Một cấp dưới
của ông nói rằng ông thường “tiếp cận những vấn đề từ một khía cạnh khác” để
đảm bảo rằng ngay cả những cách tiếp cận truyền thống cũng sẽ không được
chấp nhận nếu như không được nghiên cứu kỹ lưỡng trước. Golub cũng đã nói
với chúng tôi:“ Tôi không thích những người có câu trả lời đúng bằng cái cách
họ tư duy đúng về những vấn đề đó”. Họ đã đặt ra những tiêu chuẩn nào? Tại
sao họ là nghĩ được ra cách đó? Họ đã xem xét những khả năng nào? Họ đã có
những giả thuyết gì? Và họ có cơ sở nào không? Những câu hỏi ông đặt ra
không dành cho câu trả lời cụ thể nào cả, mà là để tạo nên những cuộc thảo luận
cởi mở.
Một mình lãnh đạo là không đủ. Bằng cách nêu gương trong cách xử sự
tại công ty - như việc hỏi đáp cởi mở, lắng nghe thấu đáo, xem xét các vấn đề
phức tạp, và chấp nhận những quan điểm đối lập - những nhà lãnh đạo nhờ đó
mà có khả năng thúc đầy việc học tập trong công ty một cách tốt hơn. Tuy
nhiên, chỉ những hành vi khuyến khích học tập của lãnh đạo thôi là chưa đủ.
Chúng tôi đã nghiên cứu kỹ nhiều tổ chức trong quá trình xây dựng những câu
hỏi cho bản khảo sát và sau đó tiến hành áp dụng với bốn công ty có quy mô, vị
trí và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Cả bốn công ty đều đạt điểm số về lãnh đạo
cao hơn các điểm số khác về các phương pháp học tập cụ thể hay môi trường
khuyến khích học tập. Kết quả thường khác nhau tùy từng lĩnh vực. Điều này
cho thấy rằng việc xây dựng một phương pháp học tập mẫu và việc duy trì một

15
NHÓM 3

môi trường khuyến khích việc học tập cần phải có những bước đi xa hơn là việc
đơn thuần chỉ chỉnh sửa hành vi của người lãnh đạo.
Nhà quản lý cần phải nhanh nhạy đối với khác biệt giữa những phương
pháp và hoạt động của các bộ phận khi muốn xây dựng một tổ chức học tập. Các
bộ phận có thể rất khác nhau về mục tiêuhay trình độ học tập. Các nhà quản lý
cần đặc biệt chú ý tới văn hóa học cục bộ, cái mà có thể rất khác nhau ở các đơn
vị. Ví dụ như trong một nghiên cứu trước đó về những sai sót trong ngành y tế
đã thống kê được sự khác nhau đáng kể trong tỷ lệ sai sót đã được báo cáo giữa
các đơn vị y tá trong cùng một bệnh viện, điều này cũng phản ánh có sự khác
nhau trong suy nghĩ và hành động của các quản lý đơn vị. Trong mọi hoàn cảnh,
khó có thể có một phương pháp phù hợp với tất cả để xây dựng một tổ chức học
tập.
Đơn giản là những tổ chức mà tự đánh giá cao về một lĩnh vực nhất định
như là hành vi học tập hoặc cách thức học tập thì sẽ không coi lĩnh vực đó như
là một lợi thế cạnh tranh của mình. Đáng ngạc nhiên là hầu hết các tổ chức mà
chúng tôi đã điều tra đều xác định rất giống nhau những lĩnh vực mà họ cho là
thế mạnh của họ. “ Cởi mở đối với ý tưởng mới” và “ giáo dục và đào tạo” hầu
như được đánh giá cao điểm hơn so với những lĩnh vực khác, có lẽ là bởi vì
những tác động rõ ràng của chúng đối với việc cải thiện của tổ chức đó và sự
phát triển của các cá nhân. Do đó, một điểm số cao thường đem lại ít thông tin
về tình trạng hoạt động của công ty đó. Những điểm số quan trọng nhất của các
yếu tố học tập cơ bản có liên quan tới việc công ty của bạn được so sánh với các
đối thủ cạnh tranh hay với điểm số chuẩn như thế nào.
Dường như là thường xuyên, những nỗ lực của các công ty để cải thiện
việc học tập chỉ tập trung vào một việc nhất định – có thể là việc dành nhiều thời
gian hơn để phản ánh công việc hay sử dụng nhiều hơn việc kiểm tra sau và xem
xét lại sau khi làm. Dẫu sao những phân tích của chúng tôi cũng đã chỉ ra rằng
mỗi yếu tố của một tổ chức học tập ( môi trường, phương pháp, và hành vi của

lãnh đạo) chính nó đã rất đa dạng và những yếu tố đó phản ánh những tác động
16
NHÓM 3


khác nhau. Bạn có thể củng cố việc học tập tại tổ chức của bạn theo nhiều cách
tuỳ theo yếu tố mà bạn muốn tập trung là gì – ví dụ như khi cải thiện môi
trường học tập thì công ty đó có thể tập trung vào sự ổn định tâm lý và thời gian
để xem xét lại. Các nhà quản lý cần suy nghĩ kỹ khi quyết định những thay đổi
và nên nghĩ xa hơn những lựa chọn sẵn có. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra
danh sách những khả năng có thể.
Mục đích của công cụ học tập trong tổ chức của chúng tôi là để xúc tiến
việc đối thoại trong tổ chức đó chứ không phải là để phê bình. Tất cả những tổ
chức mà chúng tôi đã nghiên cứu đều nhận ra rằng việc xem xét lại điểm số của
bản khảo sát là một cơ hội tốt cho họ xem lại chính mình. Những cuộc thảo luận
có ích nhất phải là những cuộc thảo luận mà các nhà quản lý phải chật vật với
những ý nghĩa đằng sau những con số, đặc biệt là những con số so sánh ( sự
khác biệt về trình độ, yếu tố phụ và những thứ khác tương tự) thay vì chỉ xem
xét chúng một cách quá nghiêm khắc hoặc quá xem nhẹ. Những nhà quản lý đó
là những người mong muốn được hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của
công ty mình để vẽ nên một viễn cảnh tươi đẹp về một văn hóa học tập và lãnh
đạo trong công ty. Không ngạc nhiên khi chúng tôi cho rằng việc khảo sát học
tập tại các tổ chức chỉ được sử dụng tốt nhất khi không đơn thuần chỉ là một bản
báo cáo hay là những điểm số yếu kém mà là khi được dùng như một công cụ
đánh giá – nói một cách khác là một công cụ để thúc đẩy việc học tập.
V. Kết luận:
Để đi đến sự thành đạt của cá nhân và thành công của tổ chức thì vai trò
của một người lãnh đạo là không đủ. Người lãnh đạo phải biết cách phát huy sức
mạnh tập thể, tạo ra sức mạnh từ sự nhất trí cao vì quyền lợi chung của tất cả
mọi người, từ những nhu cầu, khao khát của cá nhân trong tập thể, để hướng tập

thể thành một khối đồng nhất, vì mục tiêu chung để cùng phấn đấu và giúp đỡ
nhau, tạo động lực cho sự phát triển chung của tổ chức.
Trong quá trình thực hiện công việc, dù tuân thủ bất cứ quy trình nào thì
mỗi cá nhân, mỗi tổ chức đều phải đề cao sự học hỏi: học hỏi từ bản thân mình,
17
NHÓM 3


học hỏi từ những sai lầm, từ kinh nghiệm của những người đi trươc. Dù có tồn
tại ở hình thức nào, phương pháp nào thì sự học hỏi vì sự phát triển của mình và
của tổ chức đều được đề cao và tạo điều kiện để phát huy.
Ở bất kỳ một tổ chức nào không có môi trường học hỏi thì không có sự
phát triển. Nếu tổ chức nào kiến tạo được môi trường học hỏi, loại bỏ văn hoá
trừng phạt, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân nỗ lực vì sự thành đạt chung thì tổ
chức đó chắc chắn sẽ phát triển vượt bậc và bền vững.
Tài liệu tham khảo:
1. Harvard Business Review T3/2008
2. World Business Magazine
3. Economic Time
4. “10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công”. http: www.saga.vn
5. “Bảy bước trở thành lãnh đạo giỏi”. http: www. saga.vn
6.Các định nghĩa mới về quản lý và lãnh đạo. http:www.lanhdao.net
7.Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế Griggs-ĐHQG,
“Lãnh đạo trong tổ chức”, tài liệu giảng dạy lưu hành nội bộ, Hà Nội, 2/2009.
8.Donald Clark, “Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty”, tài liệu dịch tiếng
Việt trên Bussines World Portal, />10. InvestVietnam & Saga, “Các phong cách lãnh đạo” . http: www.saga.vn
11. Các website:

/>

18
NHÓM 3