quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại tổ chức của mình

BÀI TẬP NHÓM
MÔN HỌC:

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
( Bài số 2)

CHỦ ĐỀ:
“Nêu và giải thích một cách chi tiết những bước bạn sẽ làm nếu định thực
hiện quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại tổ
chức của mình. Hãy đưa ra những luận lập về quá trình và loại quyết định mà
bạn định thử nghiệm và giải thích lý do. Nêu lên những điểm có lợi và hạn chế
của quy trình mà bạn có thể dự đoán cả về lý thuyết và thực hành.”

BÀI LÀM
Mở đầu:
Đưa ra quyết định có hiệu quả là một trong những công việc quan trọng nhất của
các nhà lãnh đạo. Nhiều hoạt động của người lãnh đạo liên quan đến việc ra và thực
hiện các quyết định như soạn thảo chiến lược cho tổ chức, lập kế hoạch làm việc,
tuyển dụng nhân sự.v.v...Để thực hiện các hoạt động này, tuỳ theo phong cách lãnh
đạo của từng nhà lãnh đạo khác nhau mà có thể có rất nhiều các cách ra quyết định

1


như: Quyết định chuyên quyền, quyết định tham vấn ý kiến, quyết định chung và
quyết định ủy quyền mà bản chất của nó chính là hình thức lãnh đạo tham gia. Lãnh
đạo tham gia có sự nỗ lực của người lãnh đạo để khuyến khích và hỗ trợ sự tham gia
của các nhân viên trong tổ chức trong việc đưa ra quyết định. Nhờ có sự tập trung trí
tuệ của các thành viên trong tổ chức nên các quyết đinh này thường có chất lượng cao
hơn, mức độ các thành viên chấp nhận quyết định cao hơn, mức độ hài lòng cao hơn
với quá trình ra quyết định và các kỹ năng ra quyết định ngày càng được hoàn thiện

hơn. Một thuật ngữ khác thường được sử dụng để nói đến các đặc điểm của lãnh đạo
tham gia bao gồm tham vấn, cùng ra quyết định, chia sẻ quyền lực, phân cấp quản lý,
quản lý dân chủ.

Phân tích:
Lãnh đạo tham gia liên quan đến việc sử dụng các quy trình ra quyết định khác nhau
cho phép người khác có một mức độ ảnh hưởng nhất định đối với quyết định của
người lãnh đạo. Quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia
gồm các bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo đưa ra vấn đề cần giải quyết
Để khuyến khích nhân viên tham gia vào một qui trình ra quyết định, người lãnh
đạo phải đưa ra vấn đề cần phải giải quyết và định hướng mọi người thảo luận hay
tham vấn để dẫn đến một sự thống nhất trong tổ chức.
Bước 2: Tham vấn ý kiến của mọi người.
Sau khi đưa ra vấn đề cần giải quyết, người lãnh đạo sẽ tiến hành lấy ý kiến
tham vấn của mọi người. Tham vấn ý kiến cũng có thể bằng nhiều hình thức, có thể
bằng hình thức trực tiếp như phỏng vấn, tham luận...Hoặc gián tiếp như viết thư, bỏ
phiếu kín...Hoặc có thể diễn ra không chính thức trong quá trình trao đổi gặp gỡ với
các nhân viên, cũng có thể trong một cuộc họp chính thức của tổ chức. Tham vấn cũng
có thể diễn ra trong một sự kiện xã hội, tại một bữa trưa giữa giờ nghỉ hoặc trên sân
chơi thể thao hay trong một cuộc picnic dã ngoại...
Bước 3: Tổng hợp ý kiến, lựa chọn giải pháp được nhiều người ủng hộ nhất.
Kết quả quá trình tham vấn đưa đến cho chúng ta nhiều phương pháp khác nhau có
thể giải quyết vấn đề của tổ chức. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tổng hợp và

2


lựa chọn được giải pháp nào khả thi và phù hợp nhất trong số các giải pháp được đưa
ra.

Bước 4: Thống nhất ra quyết định.
Sau khi đã lựa chọn được giải pháp tối ưu nhất, người lãnh đạo cần tìm kiếm sự
thống nhất của các thành viên khác để đưa ra quyết định. Người lãnh đạo cần phải giải
thích rõ ràng cho mọi người thấy được những lý do tại sao lại lựa chọn giải pháp đó,
giải pháp này có những ưu nhược điểm ra sao và nó phù hợp thế nào đối với khả năng
và nguồn lực của tổ chức cũng như tính khả thi của giải pháp...
Để quyết định một vấn đề theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại
tổ chức mình, chúng ta cần phân tích các tình huống quyết định và làm thế nào để
khuyến khích sự tham gia của cấp dưới. Với mỗi một tình huống cần phải giải quyết,
chúng ta cần phải đánh giá được tầm quan trọng của quyết định sau đó xác định những
người có kiến thức và kỹ năng liên quan, tiếp đến là đánh giá khả năng hợp tác của các
thành viên tham gia cũng như phải xem xét đến khả năng quyết định được chấp nhận
mà không có sự tham gia.
Để đánh giá tầm quan trọng của quyết định thì chúng ta phải dành thời gian
phân tích tình huống cụ thể, sau đó sắp xếp các vấn đề theo thứ tự cần giải quyết. Nên
cân nhắc kỹ xem vấn đề đó có thực sự quan trọng cần phải giải quyết hay không? Nếu
chia nhỏ các vấn đề thì sẽ phải giải quyết thế nào? …Ví dụ để xác định kế hoạch dài
hạn cho một công ty cần phân tích về năng lực sản xuất như con người, máy móc thiết
bị, vật tư, tiền vốn, chất lượng, giá cả thị trường và khả năng tiêu thụ hàng hóa sau khi
sản xuất ra .v.v...
Tiếp theo là xác định những người có kiến thức và kỹ năng liên quan. Người
lãnh đạo không thể biết hết tất cả mọi thứ. Vậy nên, trong các trường hợp người lãnh
đạo thiếu thông tin liên quan hoặc không có kinh nghiệm và cả kiến thức để giải quyết
vấn đề phát sinh thì người lãnh đạo phải tìm xem trong số các cấp dưới của mình
những ai là người có được các thông tin cần thiết, những ai có kinh nghiệm và kiến
thức phù hợp có khả năng giải quyết được vấn đề mà tổ chức đang gặp phải để đưa
vào danh sách tham khảo ý kiến.Ví dụ khi lãnh đạo muốn tham vấn về chất lượng sản
phẩm cơ khí của một nhà máy chế tạo động cơ chẳng hạn thì trong trường hợp này
những người có kiến thức và kỹ năng liên quan là các kỹ sư cơ khí, các thợ cơ khí bậc

3


cao, hay với các vấn đề phát triển của công ty thì lại cần các chuyên gia kinh tế, tài
chính...
Sau đó cần phải đánh giá khả năng hợp tác của các thành viên tham gia,
đánh giá tinh thần hợp tác của các thành viên, có nhiệt tình tham gia hay không.
Những người tham gia có thể không hợp tác vì một số lý do như: ảnh hưởng đến
quyền lợi của họ hay lợi ích của họ tham gia cũng chẳng được bao nhiêu hoặc đơn
giản là họ sợ trách nhiệm.
Ngoài ra người lãnh đạo cũng nên tiến hành đánh giá về khả năng quyết định
được chấp nhận mà không có sự tham gia. Khi người lãnh đạo có đủ thông tin, đủ
kiến thức về vấn đề cần quyết định thì có thể quyết định đưa ra giải pháp xử lý vấn đề
mà không cần có sự tham gia của nhân viên khác trong quá trình ra quyết định. Quyết
định chuyên quyền này muốn được cấp dưới chấp nhận thực hiện thì người lãnh đạo
cần phải có vị trí quyền lực cao, có uy tín. Các quyết định chuyên quyền dễ được chấp
nhận hơn khi giải pháp đưa ra cũng phù hợp với mong muốn của mọi người.
Bước tiếp theo là đánh giá tính khả thi của việc tổ chức một cuộc họp. Trong
từng trường hợp cụ thể có thể tổ chức họp theo từng nhóm tham gia hay họp toàn bộ
những người cần lấy ý kiến tham gia.Cũng có thể tổ chức họp theo địa bàn,địa phương
hay theo bộ phận, phòng ban.v.v...Cuộc họp càng chuẩn bị kỹ lưỡng và chu đáo bao
nhiêu thì khả năng thành công càng cao bấy nhiêu.
Khuyến khích sự tham gia của cấp dưới cũng rất quan trọng. Tham vấn ý
kiến sẽ chỉ có hiệu quả khi mọi người tham gia tích cực, đưa ra các ý kiến, các giải
pháp…Vậy nên người lãnh đạo phải biết cách khuyến khích mọi người bày tỏ các mối
quan tâm, miêu tả một đề xuất dự kiến từ đó chúng ta sẽ ghi lại các ý kiến và gợi ý, tìm
cách xây dựng dựa trên ý tưởng và gợi ý, lắng nghe các ý kiến phản đối mà không
được bảo thủ, cố gắng sử dụng các gợi ý và giải quyết các mối quan tâm đồng thời thể
hiện sự đánh giá cao các ý kiến gợi ý.
Khuyến khích mọi người bày tỏ các mối quan tâm: Trước khi tiến hành bất kỳ

thay đổi nào làm ảnh hưởng đến mọi người, cần tham khảo ý kiến của những người
đó. Tổ chức các buổi gặp mặt đặc biệt với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi
để xác định mối quan tâm của họ và cùng với họ giải quyết các mối quan tâm đó.Ví dụ
trước khi quyết định thuyên chuyển nhân viên cấp dưới từ vị trí này sang vị trí khác thì

4


người lãnh đạo nên tổ chức gặp mặt để tham vấn ý kiến của họ xem mối quan tâm của
họ khi chuyển là gì?Họ có khó khăn hay thuận lợi gì khi chuyển vị trí như vậy?...Từ
đó người lãnh đạo xác định được chính xác mối quan tâm của nhân viên để giải quyết
thỏa đáng.
Miêu tả một đề xuất dự kiến: Người lãnh đạo đưa ra một đề xuất đề khơi nguồn
cho các ý kiến, khích lệ mọi người đưa ra ý kiến đóng góp cải thiện đề xuất.Sự tham
gia sẽ tích cực hơn nếu ta đưa ra một đề xuất dự thảo và khuyến khích mọi người đóng
góp cải thiện đề xuất đó thay vì phải đóng góp cho một kế hoạch chi tiết và có vẻ như
đã hoàn chỉnh. Trong trường hợp sau mọi người sẽ cảm thấy không muốn bày tỏ các
vấn đề của mình và còn có thái độ chỉ trích bản kế hoạch đó .Ví dụ khi định thực hiện
phương án cải tiến tiền lương tại công ty mình quản lý thì chỉ dự thảo một đề xuất như
hiện trạng của việc phân phối tiền lương của công ty, nhận xét lương hiện tại, đưa ra
một phương án lương không quá chi tiết, để sau đó mong muốn nhận được sự đóng
góp chân thành của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty về phương án trả lương
mới mà mình đã dự thảo.
Ghi lại các ý kiến và gợi ý: Khi một ai đó đưa ra gợi ý của họ thì chúng ta nên
tiếp thu các ý kiến và thể hiện quan tâm đầy đủ chứ không được thể hiện sự thờ ơ. Cần
phải ghi chép cẩn thận và chi tiết các ý kiến đề xuất và gợi ý của từng thành viên.Một
phương pháp đó là liệt kê các ý tưởng trên một biểu đồ hoặc một tấm bảng khi họ thể
hiện ý kiến của mình.
Tìm cách xây dựng dựa trên ý tưởng và gợi ý: Khi một ý tưởng, kiến nghị đưa
ra có thể nó chưa hoàn chỉnh thì phản ứng thích hợp của người lãnh đạo khi đó là nêu

ra các điểm tích cực trước khi phân tích những mặt tiêu cực.Trong nhiều trường hợp
có thể ý kiến ban đầu chưa hoàn chỉnh nhưng sau khi xem xét kỹ lưỡng và có điều
chỉnh, phân tích thì ý kiến đó lại được hoàn thiện nhiều.Vì vậy thay vì từ chối thẳng
thừng một đề xuất hoặc ý kiến có nhược điểm rõ ràng, nên thảo luận về những nhược
điểm đó và sau đó xem xét các ý kiến đề xuất khác tốt hơn nhưng lấy ý kiến ban đầu
làm cơ sở.
Cần tế nhị khi thể hiện sự quan tâm đối với một đề xuất: Nếu ta thực sự quan
tâm đến một đề xuất thì phải thể hiện sự quan tâm đó một cách tế nhị, tránh đe dọa đến
sự tự trọng của người đưa ra đề xuất làm cho họ không muốn đưa ra đề xuất nữa trong

5


tương lai .Ví dụ có một nhân viên đưa ra phương án không khả thi về việc cải tiến dây
chuyền công nghệ chẳng hạn thì ta cũng không nên đưa ra những câu hỏi mang tính
tiêu cực như :Tại sao anh lại đưa ra phương án ngớ ngẩn như vậy?Anh làm như vậy
chỉ có chuốc lấy thất bại mà thôi.v.v...Sự quan tâm nên được thể hiện một cách tế nhị
thay vì phản đối, từ chối thẳng thắn. Thông thường sự quan tâm được thể hiện dưới
hình thức câu hỏi với đại từ như “chúng ta”để nhấn mạnh sự chia sẻ nỗ lực, ví dụ:
Phương án của anh rất hay, nhiều người chưa nghĩ được như anh, nhưng hiện nay
chúng ta đang vướng mắc vấn đề về tài chính.Anh có cách nào vượt qua vấn đề tài
chính mà vẫn thực hiện được nhiệm vụ đó không?
Lắng nghe các ý kiến phản đối mà không được bảo thủ: Đây là khuyết điểm mà
lãnh đạo thường hay mắc, muốn lắng nghe các ý kiến phản đối mà không bảo thủ cần
phải khuyến khích mọi người thể hiện sự quan tâm và phê bình đối với kế hoạch hoặc
đề xuất của bạn, cần lắng nghe cẩn thận mà không có thái độ phòng vệ hoặc nổi giận.
Người lãnh đạo cần phải thể hiện sự quan tâm của mình đối với đề xuất của cấp dưới
và cũng nên thể hiện rằng bạn hiểu rõ đề xuất đó. Tránh đưa ra chỉ trích, phê bình ngay
lập tức mà nên xem xét một cách khách quan ý kiến phản đối và cùng thảo luận với
mọi người về những điểm cần phải điều chỉnh. Chỉ có vậy người lãnh đạo mới tổng

hợp được trí tuệ của tập thể.
Cố gắng sử dụng các gợi ý và giải quyết các mối quan tâm: Khi có các ý kiến
đưa ra, người lãnh đạo cần xem xét xem có khả năng sử dụng các ý kiến đó hay không
và cần phải trao đổi thẳng thắn với người đưa ra ý kiến những lý do có thể sử dụng
hoặc vì sao không thể sử dụng những đề xuất đó. Không nên nghe rồi để đấy bởi nếu
vậy mọi người từ sau sẽ không muốn đóng góp ý kiến nữa.
Thể hiện sự đánh giá cao các ý kiến gợi ý: mọi người sẽ sẵn lòng hợp tác hơn
trong việc đưa ra quyết định giải quyết vấn đề nếu họ nhận thấy rằng tất cả các ý kiến
đóng góp đều đã được xem xét và cân nhắc kỹ lưỡng và tất cả mọi người đã cùng nhau
làm việc hợp tác để đưa ra phương án khả thi nhất. Nên khen thưởng những cá nhân có
nhiều đóng góp và có thái độ tích cực trong việc tham gia quá trình ra quyết định. Cảm
ơn và bày tỏ sự đánh giá cao các đề xuất hữu ích. Giải thích tại sao một ý kiến hoặc đề
xuất lại được sử dụng trong việc đưa ra quyết định . Đồng thời người lãnh đạo cũng
phải giải thích tại sao một ý kiến, đề xuất lại bị điều chỉnh để cho phù hợp hơn. Nếu

6


một ý kiến không được chấp nhận thì phải giải thích cho người đưa ra ý kiến đó lý do
tại sao ý kiến đó không khả thi.
Nếu người lãnh đạo thực hiện tốt các kỹ năng trên thì chắc hẳn anh ta sẽ khuyến
khích được các thành viên trong tổ chức của mình tham gia nhiệt tình vào quá trình ra
quyết định. Những ưu điểm của sự tham gia của các nhân viên vào quá trình ra
quyết định sẽ là: Chất lượng quyết định cao, mức độ quyết định được chấp nhận cao,
mức độ hài lòng cao hơn với quá trình quyết định và phát triển hơn các kỹ năng ra
quyết định.
Chất lượng của quyết định: Khi mọi người cùng tham gia vào quá trình ra
quyết định có thể làm tăng chất lượng của quyết định bởi khi đó chúng ta có thể tập
hợp được trí tuệ tập thể của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Sự hợp tác và chia sẻ
thông tin, kinh nghiệm, kiến thức của tất cả mọi người sẽ giúp cho tổ chức có thể tìm

ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề mà họ đang gặp phải.
Sự chấp nhận quyết định: Khi tham ra thảo luận sẽ giúp cho các thành viên
trong tổ chức hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề và họ cũng đã hiểu rõ tại sao một
phương án đưa ra được chấp nhận hoặc từ chối. Sự tham gia của nhân viên tạo cho họ
cảm giác rằng họ có sự ảnh hưởng đáng kể trong việc ra quyết định, và những quyết
định đó cũng có phần đóng góp quan trọng của họ. Cảm nhận này sẽ làm tăng động
lực cho các thành viên thực hiện quyết định đó thành công.
Mức độ hài lòng với quá trình quyết định: Nhân viên được khuyến khích tham
gia, họ sẽ có cơ hội đưa ra ý kiến và quan điểm của mình trước khi quyết định được
đưa ra khiến cho họ có cảm tưởng rằng họ đang được tôn trọng và điều đó chính là
nguồn động viên hết sức hiệu quả với họ. Kết quả sẽ mang lại mức độ hài lòng cao
hơn đối với quá trình ra quyết định.
Phát triển kỹ năng cho đối tượng tham gia: Tham gia quá trình ra quyết định
sẽ giúp cho nhân viên thu được nhiều kinh nghiệm quí báu từ đó sẽ mang lại cho họ sự
tự tin và giúp họ phát triển các kỹ năng của bản thân.Các đối tượng tham gia vào tất cả
các quá trình nêu trên sẽ học hỏi được nhiều hơn những đối tượng không tham gia
hoặc chỉ tham gia vào một trong các quá trình đó.
Nhược điểm của sự tham gia của các nhân viên vào quá trình ra quyết
định:

7


Nếu đối tượng tham gia bất đồng về mục tiêu, quan điểm với người lãnh đạo
thì chắc chắn là không thể có sự hợp tác, chia sẻ và nếu không có sự hợp tác thì sự
tham gia không những không làm tăng chất lượng mà có khi lại còn làm giảm chất
lượng của quyết định.
Khi có nhiều nhân viên tham gia thì cái lợi là có nhiều ý kiến đóng góp nhưng
mặt trái của nó lại là khi đó sẽ khó khăn trong việc lựa chọn giải pháp tối ưu đặc biệt
là đối với những vấn đề phức tạp mới nảy sinh, chưa có tiền lệ trong tổ chức. Làm sao

thống nhất được ý kiến của nhiều người cũng là một thử thách với người lãnh đạo.
Các hình thức tham gia sẽ không có hiệu quả hoặc hiệu quả thấp nếu người
lãnh đạo thiếu kỹ năng quản lý xung đột và yếu kém trong việc hỗ trợ quá trình giải
quyết vấn đề theo hướng xây dựng.
Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thường phải
mất nhiều thời gian nên đối với những vấn đề đòi hỏi phải giải quyết ngay thì khuyến
khích sự tham gia của nhân viên sẽ không phù hợp và rất có thể dẫn đến những kết quả
bất lợi do sự chậm trễ gây ra.

Kết luận:
Tóm lại, lãnh đạo tham gia liên quan đến nỗ lực của người lãnh đạo để
khuyến khích và hỗ trợ sự tham gia của các nhân viên vào quá trình ra quyết định. Sự
tham gia có nhiều hình thức, từ điều chỉnh một quyết định dự thảo sau khi nhận được
các ý kiến phản hồi, yêu cầu mọi người đưa ra đề xuất trước khi quyết định, cho đến
yêu cầu các cá nhân và nhóm cùng đưa ra quyết định, cho phép mọi người đưa ra một
quyết định nhưng có sự phê duyệt cuối cùng của người lãnh đạo. Việc khuyến khích
nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm làm cho quyết định đó có chất
lượng cao hơn, nhận được sự chấp thuận của nhân viên nhiều hơn và nhân viên nhiệt
tình hơn trong thực hiện quyết định từ đó đem lại hiệu quả thực hiện tốt hơn. Lãnh đạo
theo hướng khuyến khích sự tham gia của nhân viên đem lại nhiều lợi ích tiềm năng
nhưng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế nên việc áp dụng quy trình đó phải phù hợp tình
hình thực tế của từng đơn vị. Người lãnh đạo cần xem xét các yêu cầu chất lượng của
quyết định và khả năng cấp dưới chấp nhận quyết định đó trước khi lựa chọn quy trình
quyết định. Nghiên cứu quy trình ra quyết định theo hướng khuyến khích sự tham gia
của các nhân viên ( Lãnh đạo tham gia) giúp người lãnh đạo định hướng các lựa chọn

8


ra quyết định phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình, từ đó làm tăng hiệu quả

trong công tác lãnh đạo ./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “ Lãnh đạo trong tổ chức ” của trường Đại học Griggs.
2. Tập các slide “ Phát triển khả năng lãnh đạo” của trường Đại học Griggs
3. “ Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo” – NXB chính trị Quốc Gia năm 2002
4. Dominique Chalvin : Các phong cách lãnh đạo.
5. Tạp chí “ Người lãnh đạo”, báo “ Tầm nhìn”…
6. Các website Vnexpress.net ; Vietnamnet.vn ; Dantri.com.vn…

9


.

10