Chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực của tổng công ty công trình giao thông 8, bộ giao thông

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ CÔNG LUẬN

CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA TỔNG CÔNG TY CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG 8,
BỘ GIAO THƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ CÔNG LUẬN

CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA TỔNG CÔNG TY CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG 8,
BỘ GIAO THƠNG
Chun ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CƠNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hồn tồn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
của TS. Đỗ Xuân Trƣờng. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là hồn
tồn trung thực.

Tác giả luận văn

Vũ Cơng Luận


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc
sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của q thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nô ̣i.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học Kinh tế
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tơi trong q trình học tập.
Tơi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Xuân Trƣờng đã dành thời gian và
tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Do thời gian có hạn và khả năng còn hạn chế nên luận văn còn nhiều thiếu
sót, rất mong nhận đƣợc ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Tác giả luận văn

Vũ Công Luận


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................i
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .....................................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài..........................................4
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng và chiến lƣợc tuyển dụng ........................................6
1.2.1 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự .....................................................6
1.2.2 Mục tiêu chiến lược tuyển dụng nhân sự .......................................................8
1.2.3 Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ...................8
1.3 Phân tích mơi trƣờng nhân lực ảnh hƣởng đến quá trình xây dựng chiến lƣợc
tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp ........................................................................9
1.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mô............................................................................9
1.3.2 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp ...........................................................10
1.4 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng ....................................................................12
1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp ......................12
1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp .....................15
1.5 Giải pháp tuyển dụng ..........................................................................................16
1.5.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng .......................................................17
1.5.2 Các giải pháp thay thế .................................................................................23

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................25
2.1 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................25
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .............................................................................27
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................................27
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp .........................................................27
2.3. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................28


CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CIENCO 8 .........................................30
3.1. Tổng quan về Tổng cơng ty xây dựng cơng trình giao thông 8 .........................30
3.2 Các nhân tố ảnh hƣớng tới công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty xây
dựng cơng trình giao thơng 8 ....................................................................................37
3.2.1 Mơi trường kinh tế........................................................................................37
3.2.2 Mơi trường chính trị, pháp luật. ..................................................................38
3.2.3 Khoa học – kỹ thuật......................................................................................38
3.2.4 Hệ thống giáo dục và đào tạo ......................................................................40
3.2.5 Thị trường lao động .....................................................................................41
3.2.6 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ..........................................................................42
3.2.7 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. ......................................................................42
3.3. Hiện trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của CIENCO 8 ......................42
3.3.1 Quy trình tuyển dụng cơng nhân trực tiếp sản xuất .....................................43
3.3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên văn phịng .................................................48
3.3.3 Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý ...........................................................51
3.3.4 Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................54
3.3.5 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Cienco 8 ..................62
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TỔNG CƠNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ...66
4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty ........................................................66
4.1.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới ..................66

4.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty ....66
4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Cienco 8 .......................67
4.2.1 Xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực: .............................................67
4.2.2 Tìm kiếm người xin việc ...............................................................................68
4.2.3 Đánh giá q trình tuyển dụng ....................................................................69
4.2.4 Hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy trì
nguồn nhân lực chất lượng cao.............................................................................73


4.2.5 Một số giải pháp khác ..................................................................................74
KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................78
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa

Từ viết tắt

1

Bộ GTVT

Bộ Giao thông vận tải

2

CĐ

Cao đẳng

3

CIENCO 8

Tổng công ty xây dựng công trình giao thơng 8 - Bộ
GTVT

4

CNKT

Cơng nhân kỹ thuật

5

CNVH

Cơng nhân vận hành

6

CV

Chuyên viên

7

ĐH

Đại học

8

KHCN

Khoa học công nghệ

9

LĐ

Lao động

10

LĐPT

Lao động phổ thông

11

NXB

Nhà xuất bản

i


DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1

2

Sơ đồ 1.2

Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

17

3

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu

26

Nội dung

Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội, nguy cơ

ii

Trang
12


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2015)

36

6

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn (năm 2015)

36

7

Bảng 3.7

Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ

44

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

11

Bảng 3.11 Chi phí tuyển dụng của Tổng cơng ty năm 2012-2014

12

Bảng 3.12

13

Bảng 4.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của Cienco 8 trong 3
năm từ năm 2012 đến năm 2014
Phân tích SWOT cho Chiến lƣợc tuyển dụng của
CIENCO 8
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Tổng cơng ty xây
dựng cơng trình giao thông 8 (năm 2015)
Công nhân kỹ thuật của Tổng công ty Cienco 8 (năm
2015)

Số lƣợng hồ sơ ứng tuyển vào Tổng công ty năm

2012-2014
Kết quả tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty năm
2012-2014
Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên năm 2012 – 2014 Tổng
công ty Cienco 8

So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng
2012 - 2014
Mục tiêu tuyển dụng của Công ty Cienco 8 năm 2015 2017

iii

Trang
32

33

34

35

55

57

60
61
62

67

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Chiến lƣợc tuyển dụng là một trong những vấn đề cốt lõi để tổ chức, doanh
nghiệp có đƣợc một nguồn nhân lực mạnh. Thành công của hầu hết các công ty
ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nhân lực hơn là tài sản vật chất. Nhà xƣởng,
máy móc, thiết bị, cơng nghệ cịn có thể mua đƣợc nhƣng tài năng và kinh nghiệm
của con ngƣời thì khơng phải lúc nào cũng mua đƣợc. Nếu không sắp xếp đúng
ngƣời, đúng việc phù hợp sở trƣờng, sở đoản, phù hợp điều kiện gia đình, phù hợp
về kinh tế, tính chất cơng việc thì cơng ty khơng thể làm việc hiệu quả đƣợc. Nếu
chiến lƣợc tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả,
thực hiện đƣợc đúng yêu cầu của cơ quan đề ra, ngƣợc lại chiến lƣợc quyết định
tuyển dụng tồi sẽ kéo theo năng lực làm việc thấp, gây nhiều tốn kém về mặt tài
chính và văn hóa cho cơng ty.
Nhân lực, nguồn nhân lực là nguyên liệu vận hành của một tổ chức, do đó
tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực tốt là yêu cầu quan trọng của quản trị nguồn nhân
lực, và đây là một lĩnh vực khó khăn, phức tạp. Nó là sự hòa trộn giữa khoa học và
nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con ngƣời, phát huy hết khả năng trong mỗi cá thể,
tạo nên sức mạnh của tập thể. Trong bất kỳ một tổ chức xã hội nào thì công việc
tuyển dụng nhân lực nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là rất cần thiết và
chất lƣợng nguồn nhân lực chính là nhân tố sống cịn của tổ chức. Đối với một
doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực nói chung và tuyển dụng nói riêng phải đảm
bảo cho cơng ty vận hành thuận lợi và có kết quả kinh doanh tốt. Đây là yêu cầu
không hề đơn giản và cần các doanh nghiệp liên tục hoàn thiện.
Theo Hiệp hội Nhân sự Việt Nam, hiện nay cả doanh nghiệp trong nƣớc lẫn
nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam đều gặp phải khó khăn trong việc tìm
kiếm, tuyển dụng nhân sự đảm bảo đƣợc yếu tố “vừa hồng lại vừa chuyên”. Do đó,
tuyển dụng nhân sự cần đƣợc doanh nghiệp nhìn nhận nhƣ một chiến lƣợc quản trị
nguồn lực để đào tạo, giữ chân đƣợc nguồn nhân lực ổn định và chất lƣợng trong

1


bối cảnh kinh tế hội nhập quốc tế chứ không đơn giản chỉ là hoạt động nghiệp vụ
tìm kiếm, chọn ngƣời vào làm việc.
Tìm đƣợc nhà quản lý giỏi đã khó, tìm và xây dựng đƣợc đội ngũ nhân viên
nghiệp vụ giỏi, có kinh nghiệm cịn khó hơn, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia
nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN, FTA. Lúc đó doanh nghiệp trong nƣớc khơng chỉ
phải cạnh tranh, giành nhân sự với các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi tại
Việt Nam mà cịn với các cơng ty, các tập đồn nƣớc ngồi có tiềm lực mạnh cả về
thƣơng hiệu và tài chính để thu hút ngƣời giỏi và giàu kinh nghiệm vào làm (do lao
động một số ngành đƣợc quyền tự do làm việc trong các nƣớc của khối ASEAN).
Thực tế này đã đƣợc các chuyên gia trong ngành nhân sự và nhiều doanh nghiệp
phân tích và chia sẻ.
Tổng Cơng ty cơng trình giao thông 8 với truyền thống hơn 40 năm xây dựng
và phát triển, đã góp phần đáng kể trong sự nghiệp đổi mới xây dựng đất nƣớc trong
thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Xuất phát từ vai trị của chiến lƣợc tuyển dụng, những thách thức của ngành
GTVT, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lƣợc tuyển dụng nguồn nhân lực của
Tổng cơng ty xây dựng cơng trình giao thơng 8 - Bộ Giao thơng” nhằm tìm hiểu
đánh giá và đề xuất đƣa ra một số chiến lƣợc cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tuyển
dụng của Tổng Công ty để đáp ứng nhu cầu nhân lực phù hợp với sự phát triển của
Ngành GTVT.
Các câu hỏi nghiên cứu của Luận văn:
Công tác tuyển dụng hiện nay của CIENCO 8 có những thế mạnh và điểm yếu gì?
Mơi trƣờng nội bộ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến công tác tuyển dụng nhân sự
của Tổng công ty?
Cần xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc tuyển dụng nhƣ thế nào cho Tổng cơng ty?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu:
Đề ra chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự phù hợp cho Tổng công ty CIENCO 8.
b. Nhiệm vụ:

2


- Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận về tuyển dụng và chiến lƣợc tuyển dụng.
- Phân tích thực trạng chiến lƣợc tuyển dụng của Tổng công ty CIENCO 8.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc tuyển dụng cho Tổng công ty
CIENCO 8.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu: Tuyển dụng và chiến lƣợc tuyển dụng của Tổng
cơng ty xây dựng cơng trình giao thông 8 - Bộ Giao thông.
b. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lƣợc tuyển dụng trong
thời gian từ 2015 - 2020 tại Tổng công ty xây dựng cơng trình giao thơng 8.
4. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về các vấn đề liên
quan đến chiến lƣợc tuyển dụng và các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng.
Về mặt thực tiễn, luận văn đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự
của Tổng cơng ty CIENCO 8, và trên cơ sở đó, đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện
các chiến lƣợc, giải pháp tuyển dụng nhân sự cho Tổng công ty trong thời gian từ
2015 - 2020. Những giải pháp này có thể đƣợc xem xét ứng dụng, áp dụng vào các
doanh nghiệp có điều kiện tƣơng đồng với CIENCO 8, góp phần nâng cao hiệu quả
tuyển dụng cho các doanh nghiệp này.
5. Kết cấu của Luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của chuyên đề đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:
 Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về
chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực.
 Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

 Chương 3: Thực trạng chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại
CIENCO 8.
 Chương 4: Định hướng và Giải pháp để hoàn thiện chiến lược
tuyển dụng nhân sự tại CIENCO 8.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân
lực thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này
chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực đang ngày càng đƣợc quan tâm, trở thành đề
tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí có tiếng mà
cịn đƣợc các tác giả đƣa vào cơng trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia
hay trong cả bài luận án tiến sĩ.
Cụ thể, bài viết “Vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức”
của tác giả Nguyễn Chơn Trung, trƣờng Đại học Đà Nẵng đƣợc đăng trên tạp chí
khoa học trƣờng Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đã khẳng định
công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị
nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động. Điểm nổi bật
của bài viết là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân
lực trong tổ chức, từ đó thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần
thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh
nghiệp. Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói
chung, khơng phân loại từng loại hình kinh doanh, doanh nghiệp khác nhau thì có
những cách thức tuyển dụng khác nhau nên việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ
thể chƣa thực sự hiệu quả.
Một nghiên cứu khác có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực trong tổ

chức đó là Luận án tiến sỹ của TS. Lê Thị Mỹ Linh ngày 3/4/2010 với đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá
trình hội nhập kinh tế”. Cơng trình này đã chỉ ra những ƣu, nhƣợc điểm của hoạt
động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra
các ngun nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập

4


đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “thực hiện chính sách thu hút những
ngƣời lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh
nghiệp khơng phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến
lƣợc. Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng
ngƣời nhà vì có nhiều hạn chế. Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy
trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau
phỏng vấn kỹ lƣỡng các ứng viên” [trang 172]. Giải pháp tác giả đƣa ra hƣớng tới
cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khơng phải một tổ
chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích
cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Trong bài viết của Tiến sỹ Đồn Gia Dũng đƣợc đăng trên tạp chí Phát triển
kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 với nội
dung “Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ
Chí Minh” đã đƣa ra đƣợc số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các
khu công nghiệp, chế xuất trong 3 năm gần đây. Từ đó, tác giả đã phân tích khá
sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm. Điểm
nổi bật của bài viết là tác giả đi sâu phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân
lực của các khu công nghiệp và số nhân viên đƣợc tuyển mới tƣơng ứng với nhu cầu
tuyển dụng là bao nhiêu? Qua đó thấy rõ đƣợc thực trạng thiếu hụt hay dƣ thừa lao
động để đƣa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó. Theo tác giả, khâu xác

định nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để định hƣớng tiếp theo cho công
tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung.
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị
Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền đƣợc đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển, số
182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “Giải pháp thu hút lao động đáp
ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”. Các tác giả nhận
định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chƣa thực sự hấp
dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chƣa tiếp cận một cách đầy đủ đƣợc với thơng tin và
chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của ngƣời lao động đang làm việc tại

5


khu kinh tế cịn nhiều khó khăn. Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong
công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để
mọi ngƣời dân đƣợc tiếp cận với thông tin chung.
Bài viết đã chỉ ra đƣợc một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó
trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng
nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.
Nhƣ vậy, mỗi bài luận văn của các tác giả đều có những cách viết khác nhau
nhƣng đều hƣớng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển dụng
trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác
nhau, tuy nhiên chƣa có bài viết nào quan tâm đến vấn đề là sau khi tuyển dụng,
doanh nghiệp sắp xếp, bố trí nhân sự đƣợc tuyển mới đó nhƣ thế nào? Thật sự lãng
phí thời gian và chi phí nếu doanh nghiệp tuyển đƣợc nhân lực nhƣng bố trí việc
làm khơng phù hợp với trình độ và kỹ năng chun mơn của ngƣời lao động. Q
trình tuyển dụng thực sự hiệu quả khi và chỉ khi nhân sự tuyển mới đƣợc bố trí, sắp
xếp đúng ngƣời, đúng việc, phù hợp với khả năng của bản thân mình.
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng và chiến lƣợc tuyển dụng
1.2.1 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự



Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc. Theo Fred R. David thì chiến lƣợc là

những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lƣợc
là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, là sự vạch ra một
quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói
chung các định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm nội dung: việc
nghiên cứu thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đó trong mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.


Khái niệm tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác

nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

6


Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ
lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu
quả của q trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao
nhƣng họ khơng đƣợc tuyển dụng vì họ khơng đƣợc biết các thơng tin tuyển dụng,
hoặc khơng có các cơ hội nộp đơn xin việc.
Từ kết hợp giữa chiến lƣợc và tuyển dụng nhân sự có thể hiểu chiến lƣợc

tuyển dụng nhân sự đƣợc hiểu cụ thể nhƣ sau:


Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các

ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.
Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn
tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng
tán đồng nhận định của Quinn “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo”.
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự
của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hƣớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua công
tác tuyển dụng nhân sự.

7


1.2.2 Mục tiêu chiến lược tuyển dụng nhân sự
Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự là một chiế n lƣợc chƣ́c năng quan trọng để

thƣ̣c hiện hiệu quả chiến lƣợc phát triể n của doanh nghiệp. Việc xây dƣ̣ng và triể n
khai chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự thể hiện là quan điể m xây dựng nguồn tuyển
nhân lƣ̣c của một doanh nghiệp trong dài hạn. Công việc này thể hiện ở việc tìm ra
những nhân sự phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển trong
các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp.
1.2.3 Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự
đúng đắn sẽ tạo ra hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc tuyển dụng có thể coi
là sự hỗ trợ đắc lực cho chiến lƣợc kinh doanh để doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp nhờ có chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự mang lại rất nhiều lợi
ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng nhân lực.
Nguồn tuyển dụng nhân sự là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng lao động, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
của doanh nghiệp đáp ứng với những nhu cầu khác nhau trong các giai đoạn phát
triển của doanh nghiệp.

8

- Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của
doanh nghiệp. Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp
trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự nhƣ một
cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.3 Phân tích mơi trƣờng nhân lực ảnh hƣởng đến q trình xây dựng chiến
lƣợc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn
định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời lao
động đƣợc cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng đƣợc nâng cao cả về
vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện cho doanh nghiệp hồn thiện cơng tác của
mình và mở rộng quy mơ. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao
động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự
cũng nhƣ công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển
nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con ngƣời đƣợc nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao đƣợc
chất lƣợng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng
Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về cơng tác
tuyển dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng tới
công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau,
nhƣng áp dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật Lao
động. Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tƣợng chính sách,
đối tƣợng ƣu tiên trong cơng tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hƣởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. Khi môi
trƣờng cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu

9


hút đƣợc nhiều lao động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp có sức cạnh
tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong cơng tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh
buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến
doanh nghiệp và cơng tác tuyển dụng, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa lao
động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho cơng tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ
dàng. Thông thƣờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên
càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ
công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng, các công ty phải cải tiến kỹ thuật,
trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của
tổ chức, địi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng
những ngƣời này không phải là dễ dàng.
1.3.2 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với cơng tác tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp, mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lƣợc đó,
các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí cơng việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp.
Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại
mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: ngƣời lao động luôn muốn đƣợc làm việc
ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc, có khả năng phát triển tài
năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một cơng ty có thể thu hút đƣợc nhiều ứng
viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm thì cũng có nghĩa là

cơng ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có
trình độ và năng lực.

10


Khả năng tài chính của doanh nghiệp: cơng tác tuyển dụng nhân sự của cơng
ty địi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lƣợng cơng tác tuyển
dụng. Chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ cơng tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng
tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. Ở một số công ty nhỏ, năng lực tài chính
thấp đã thực hiện cơng tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lƣợng của công tác này
là rất thấp.
Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh
hƣởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng cơng
việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy
từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến
chất lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết
định thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ đƣợc vai trị của cơng tác
tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng
lao động, tránh hiện tƣợng thiên vị.
1.3.3 Mô hình ma trận SWOT
Mơ hình ma trận SWOT: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ
(SWOT) là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển
bốn loại chiến lƣợc. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có
thể lựa chọn, chứ khơng quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lƣợc đƣợc lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT trƣớc tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu,
các cơ hội và các nguy cơ trên các ơ tƣơng ứng. Sau đó phối hợp các yếu tố trên để
tạo chiến lƣợc và tiến hành so sánh mơ tả cách có hệ thống từng cặp tƣơng ứng của

các yếu tố.
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lƣợc này sử dụng điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ mơi trƣờng bên ngồi.

11


- Các chiến lƣợc điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lƣợc này sử dụng
những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của
những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lƣợc phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
mơi trƣờng bên ngồi.

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
(Nguồn: Lê Thế Giới, 2001, trang 25)
Ma trận SWOT dùng để phân tích và đánh giá chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự
của công ty Cienco 8.
1.4 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực
lƣợng bên trong doanh nghiệp và lực lƣợng bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở ngƣời lao động đang làm việc ở bên trong
doanh nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm đƣợc những nguồn này các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau nhƣ: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát
12

triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên đƣợc thu
thập, cập nhật dƣới các bản tóm tắt và lƣu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ
liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng nhƣ các sở thích cá nhân khác,
các kỹ năng và năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dƣỡng đã qua. Những thông
tin này sẽ đƣợc các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thun
chuyển nhân viên đến những vị trí cơng tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba
thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân lực. Nó cho phép thấy đƣợc
khả năng thăng tiến đối với những ngƣời sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó
trong doanh nghiệp.
 Ƣu điểm:
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thƣờng đƣợc ƣu tiên
hàng đầu do các ƣu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngồi doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.
Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong q trình lao động nhân
viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên
cạnh đó cịn có bộ phận nhân sự dƣ thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những
cơng việc phù hợp hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ
hội thăng tiến cho mọi ngƣời. Khi làm việc trong doanh nghiệp, mọi ngƣời đều
mong có cơ hội thăng tiến. Đƣợc thăng tiến, nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình đƣợc các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều
kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cƣơng vị công tác mới, môi trƣờng và cuộc sống
đƣợc cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi ngƣời sẽ
làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những ngƣời đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong
doanh nghiệp, thích ứng với mơi trƣờng làm việc, có khả năng hội nhập nhanh
chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ
làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng

13


sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu đƣợc mục tiêu của
doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải
pháp mau chóng đạt đƣợc mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
 Nhƣợc điểm
Một là: hạn chế về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên.
Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu
ngƣời do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn
nữa nó có thể gây ra hiện tƣợng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với
nhau để vào đƣợc vị trí mới, ảnh hƣởng đến bầu khơng khí của doanh nghiệp.
Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tƣợng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cƣơng vị cũ, hạn chế khả năng
sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, khơng dấy lên dƣợc bầu khơng khí
thi đua mới trong doanh nghiệp.
Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành
cơng” họ là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhƣng khơng
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh
hƣởng tới chất lƣợng công việc của doanh nghiệp.
 Phƣơng pháp
Phƣơng pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển dụng, đây là bản thơng
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển ngƣời.
Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong

phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin
nhƣ: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, q trình làm việc đã trải

14


qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
ngƣời lao động cần tuyển dụng.
1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trƣờng lao động. Một doanh nghiệp
thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu
tố nhƣ thị trƣờng sức lao động, công việc cần tuyển ngƣời, vị thế của doanh nghiệp,
chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phƣơng nơi doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn lao động từ bên ngồi sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lƣợng
và chất lƣợng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
 Ƣu điểm:
Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng.
Đây là những ngƣời đƣợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Thứ hai: môi trƣờng làm việc và công việc mới giúp ngƣời lao động thích
thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa
những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Thứ ba: Ngƣời sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc
làm việc và những quy định về cơng việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Thứ tư: Thông thƣờng ngƣời lao động mới tuyển dụng hịa nhập vào mơi
trƣờng doanh nghiệp thơng qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên
và ngƣời quản lý của doanh nghiệp.
Thứ năm: Đƣợc thay đổi môi trƣờng làm việc giúp cho ngƣời lao động có
sinh khí mới cho động cơ làm việc. Vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận
tâm với cơng việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi

trƣờng làm việc mới.
Thứ sáu: Không bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của
doanh nghiệp nên ngƣời lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có
khả năng thay đổi cách việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời khác
trong tổ chức phản ứng.

15