CHIẾN lược sử DỤNG NGUỒN NHÂN lực QUỐC tế

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.1
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG IX: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC QUỐC TẾ

I. Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái 2

I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn 2

I.2 Vấn đề hồi hương cho các chuyên gia 4

I.2.1 Lý do của việc hồi hương 4

I.2.2 Hoạt động tái điều chỉnh 4

I.2.3 Chiến lược điều chỉnh 5

II. Đào tạo và phát triển 6

II.1 Các loại hình đào tạo 6

II.1.1 Đào tạo theo chương trình 6

II.1.2 Đào tạo theo yêu cầu 6

III. Thù lao cho các chuyên gia 7

III.1 Các thành phần của thù lao 7

III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay 9

IV. Các mối quan hệ với các tổ chức lao động 9

IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay 10

IV.2 Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp 11

IV.2.1 Các hình thức dân chủ trong công nghiệp 11

IV.2.2 Thực tiễn của hệ thống dân chủ ở các nước 11

V. Các giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự quốc tế 12

V.1 Đào tạo ngôn ngữ 12

V.2 Điều chỉnh về văn hóa 12

V.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái 13


Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.2
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và
thực hiện chính sách thù lao cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước
ngoài. Các nội dung nêu trên sẽ được khảo sát trong chương nầy. Tuy nhiên điều quan
trọng chính là việc phải thông hiểu bản chất của quy trình quản trị nguồn nhân lực, và nó
bắt đầu bằng việc tuyển chọn và thuê mướn người lao động.
Nguồn lực để tuyển chọn các nhân viên tài năng cho các MNC bao gồm: từ nước
chủ nhà, nước khách, và từ các quốc gia thứ ba. Các mô hình tuyển chọn nhân sự của các
MNC lệ thuộc rất nhiều vào thâm niên hoạt động của nó tại hải ngoại. Khi mới bắt đầu
hoạt động kinh doanh quốc tế, các công ty thường sử dụng nguồn nhân lực từ nước chủ

nhà; sÂu đó nó dần dần tìm kiếm những quản trị gia tại nước khách, nơi mà nó tiến hành
hoạt động kinh doanh. Một cách tiếp cận khác đó là sử dụng quản trị gia biệt phái từ
nước chủ nhà sang nước khách nếu nước đó là một nước kém phát triển, nhưng trong
trường hợp nước khách là một nước đã phát triển thì MNC có thể sử dụng người bàn xứ
là quản trị gia. Một cách tiếp cận thứ ba đó là sử dụng quản trị gia từ nước chủ nhà để
điều hành cơ sở kinh doanh ở hải ngoại khi mới bắt đầu hoạt động, nhưng sÂu khi cơ sở
nầy đi vào hoạt động ổn định thì MNC sẽ thuê quản trị gia người bản xứ điều hành cơ sở
kinh doanh nầy. Trong một số trường hợp, các MNC sử dụng quản trị gia theo những tập
quán quen thuộc của mình, ví dụ các công ty của Nhật thường bố trí người của mình vào
những chức vụ chủ yếu; các công ty Châu Âu thường bố trí người của nước mình tại các
đơn vị ở hải ngoại với quan điểm rằng đây là một nghề nghiệp lâu dài của họ; các công ty
của Hoa Kỳ cho rằng việc biệt phái các chuyên gia xa xứ là một việc mang tính chất tạm
thời, vì vậy ở những công ty nầy, điều rất phổ biến đó là các chuyên gia xa xứ nầy sẽ làm
việc dưới sự điều khiển của quản trị gia bản xứ.
Mức độ của các khoản thù lao cho các chuyên gia đóng một vai trò quan trọng
trong việc tuyển chọn và thay thế nhân sự. Do chi phí của việc cử chuyên gia ra nước
ngoài thường rất cao và luôn gia tăng cho nên khuynh hướng sử dụng chuyên gia, quản
trị gia người bản xứ hoặc những người đến từ một quốc gia thứ ba (dĩ nhiên phải am hiểu
về ngôn ngữ và tập quán nước đang có cơ sở kinh doanh) ngày càng phổ biến. Ví dụ
trong những năm gần đây, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng các quản trị gia người
Anh hay Scottland sang làm việc tại các nước trước đây là thuộc địa của Anh như
Jamaica, Tây Ấn, và Keynia.
I. Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái
Hai thách thức quan trọng trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực mà các MNC
thường gặp phải đó là việc làm thế nào để chọn lựa được những con người có đủ phẩm
chất và năng lực để thực hiện hoạt động kinh doanh ở hải ngoại,và chế độ cũng như cách
thức sử dụng các chuyên gia hồi hương sau một thời gian hoạt động ở nước ngoài.
I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.3

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Các tiêu chuẩn tuyển chọn thể hiện những nhân tố mà các MNC sử dụng để xem
xét phẩm chất của nhân viên có phù hợp với hoạt động kinh doanh tại một nước nào đó.
Nhìn chung các tiêu chuẩn cơ bản thường được sử dụng phải xem xét cả hai yếu tố về cá
nhân và gia đình.
 Khả năng điều chỉnh với sự thay đổi về văn hóa: Một trong những tiêu chuẩn
hàng đầu khi chọn nhân viên kinh doanh tại thị trường hải ngoại đó là khả năng điều
chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa. Những nghiên cứu về vấn đề nầy cho thấy rằng
ngay từ ban đầu, các quản trị gia thường sẵn lòng và nhiệt tình công tác khi được biệt
phái ra nước ngoài. Tuy nhiên, sau một vài tháng, các quản trị gia nầy thường bị sốc
trước một môi trường văn hóa khác biệt, và như vậy hiệu suất làm việc của họ sẽ bị suy
giảm. Tuy nhiên, khi người quản trị gia nầy tiếp tục công tác ở thị trường nước ngoài thì
mức độ thỏa mãn và hứng thú với công việc ngày càng tăng lên. Torbiorn (1982) trong
một công trình nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng vào sau một năm thì hầu hết các quản
trị gia đã vượt qua những phản ứng sốc do dị biệt về văn hóa và bắt đầu quen dần với môi
trường làm việc ở hải ngoại. Đối với những người đã làm việc từ 2 năm trở lên, Torbiorn
nhận thấy rằng sự thỏa mãn với công việc cao lên và ngày càng gia tăng. Các nhà nghiên
cứu khác cũng nhận thấy rằng nam giới thường điều chỉnh những sự khác biệt về văn hóa
nhanh hơn nữ giới, và những người ở độ tuổi trên 35 thường thể hiện mức độ thỏa mãn
với công việc cao hơn sau một năm làm việc tại nước ngoài.
Để đánh giá một cá nhân có khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa
cao hay thâp, các MNC thường xem xét một số yếu tố sau đây:(i) Kinh nghiệm làm việc
tại một vài nền văn hóa khác nhau ; (ii) Trãi qua các chuyến du lịch ở các nước khác nhau
;(iii) Kiến thức và khả năng sử dụng các ngôn ngữ; (iv) Khả năng giải quyết các vấn đề
khác nhau trong các bối cảnh khác nhau ; (v) Khả năng nhạy cảm với yếu tố môi trường.
 Sự tự tin: Cho phép ứng cử viên có thể làm việc độc lập và tự ra các quyết định
trong điều kiện không có sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên. Sự tự tin nầy được đánh giá
thông qua kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực được phân công, vai trò đảm nhận các dự
án độc lập, thói quen, sở thích…
 Tuổi tác, kinh nghiệm, và trình độ giáo dục: Kinh nghiệm cho thấy các quản

trị gia trẻ tuổi thường hăm hở khi nhận nhiệm vụ công tác ở nước ngoài, và họ mong
muốn học tập các kinh nghiệm sống và làm việc tại một môi trường văn hóa khác, trong
khi đó các quản trị gia có tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và chín chắn hơn khi thực
hiện các nhiệm vụ quốc tế. Do đó để kết hợp cả hai ưu điểm của hai nhóm nầy, người ta
thường phái cả hai cùng thực hiện nhiệm vụ để họ có thể học tập các ưu điểm của nhau .
Một số MNC tin rằng việc có bằng cấp đại học, và tốt nhất là bằng cao học là một tiêu
chuẩn quan trọng đối với một quản trị gia quốc tế. Tuy nhiên vẫn không có một sự thống
nhất giữa các MNC về vấn đề nầy, các MNC bán các sản phẩm mang tính kỹ thuật
thường yêu cầu các ứng viên phải có bằng cấp về kỹ thuật; trong khi đó một số công ty
khác cho rằng trình độ giáo dục cao của quản trị gia cho phép họ có một suy nghĩ logic,
một tầm nhìn rộng hơn, và có tư tưởng sáng tạo hơn, do đó những công ty nầy thường ưa
thích những người có bằng cấp trong lĩnh vực văn chương, nghệ thuật. Tuy nhiên, điều
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.4
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
quan trọng nhất mà mọi MNC thường chấp nhận với nhau đó là các ứng viên bên cạnh
một bằng đại học chuyên ngành thì cần phải có bằng thạc sỹ về quản trị kinh doanh
 Sức khỏe và tình trạng gia đình: Điều kiện sức khỏe về thể chất và tâm lý cho
phép nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình trong một môi trường khác biệt, có
sức ép cao hơn tại quê nhà. Tình trạng gia đình cũng có tác động đến năng suất và hiệu
năng làm việc của các viên chức quản trị. Một đời sống gia đình không hạnh phúc sẽ có
tác động tiêu cực đến năng suất làm việc của các quản trị gia. Một cuộc điều tra của các
MNC của Hoa Kỳ đã chỉ ra lý do cơ bản cho sự thất bại của các chuyên gia xa xứ đó
chính là khả năng không thích ứng với sự thay đổi về môi trường văn hóa của người hôn
phối với họ. Vì lý do nầy, một số công ty thường tiến hành phỏng vấn cả ứng viên và
người hôn phối của họ trước khi quyết định có nên phái họ ra nước ngoài hay không
 Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo: Sự sẵn lòng làm việc tại nước ngoài
và sự theo đuổi công việc đến cùng có tác động rất lớn đến kết quả công việc của nhà
quản trị. Động lực làm việc nầy bao gồm: tinh thần mạo hiểm, tinh thần tiên phong trong
công việc, khát vọng tìm kiếm một cơ hội thể hiện năng lực bản thân, cơ hội để đạt sự
thăng tiên. Việc kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên khi làm việc tại nước ngoài

cũng là một yêu cầu quan trọng vì phần lớn các chuyên gia là những quản trị gia từ cấp
trung trở lên cho nên họ phải thực hiện công việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền. Những
đặc trưng cơ bản cho tiềm năng lãnh đạo bao gồm: sự chín chắn, khả năng kìm giữ cảm
xúc, khả năng truyền thông, có óc sáng kiến, và năng lực sáng tạo.
 Quy trình tuyển chọn: Sử dụng hai hình thức cơ bản là phỏng vấn trực tiếp và
ra bài kiểm tra trắc nghiệm. Tuy nhiên phương thức cho phép có kết quả tốt nhất thường
là phỏng vấn trực tiếp (kể cả ứng cử viên và người hôn phối của ứng cử viên đó).
I.2 Vấn đề hồi hương cho các chuyên gia
Đối với nhiều công ty đa quốc gia, thời gian biệt phái của các chuyên gia thường
là 2 – 3 năm, mặc dù một số công ty thường khuyến khích nhân viên của họ chọn việc
biệt phái công tác tại nước ngoài như là một nghề nghiệp suốt đời của họ, nhưng điều nầy
khá khó khăn. Vì vậy vấn đề hồi hương của các chuyên gia biệt phái cần phải đặt ra.
I.2.1 Lý do của việc hồi hương
(i) Kỳ hạn công tác ở nước ngoài theo hợp đồng đã hết;
(ii) Mong muốn của chuyên gia là con cái của họ được đào tạo tại quê hương của
họ;
(iii) Sự không thỏa mãn của các chuyên gia khi làm việc tại nước ngoài;
(iv) Kết quả thực hiện công việc của chuyên gia tại nước ngoài thì quá kém.
I.2.2 Hoạt động tái điều chỉnh
Mặc dù nhiều chuyên gia xa xứ mong muốn trở về nước nhưng một số lại thất
vọng khi trở lại quê nhà. Điều nầy do một số lý do như:
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.5
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
(i) Họ không có được một quyền lực và vị trí cao như khi họ còn ở nước ngoài;
(ii) Một số chuyên gia cảm thấy rằng công ty không đánh giá cao những kinh
nghiệm công tác tại nước ngoài của họ và như vậy thời gian công tác tại nước ngoài của
họ dường như bị lãng phí xét về phương diện thăng tiến trong nghề nghiệp;
(iii) Công ty không có kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực công tác ở nước ngoài
trở về.
Những nghiên cứu gần đây cho thấy thời gian công tác ở nước ngoài càng lâu thì

thì những khó khăn mà người chuyên gia hồi hương gặp phải càng lớn. Bên cạnh những
nguyên nhân đã nêu ở trên, những người nầy còn gặp những khó khăn như: họ không
được nhiều người tại công ty mẹ biết đến; công việc cũ của họ đã không còn nữa hoặc đã
có một sự thay đổi rất lớn; sự áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới tại công ty mẹ đã khiến
những kỹ năng và kiến thức của họ trở nên lỗi thời.
Các nghiên cứu về vấn đề nầy đã cho một kết luận rằng, các chuyên gia hồi hương
chỉ có thể hoạt động một cách đầy đủ năng lực và hiệu quả của mình sau một khoảng
thời gian từ 6 – 12 tháng.
I.2.3 Chiến lược điều chỉnh
Trong những năm gần đây, các MNC đã đề xuất nhiều giải pháp để giảm bớt các
khó khăn cho các chuyên gia hồi hương. Các giải pháp nầy được gọi là các chiến lược
chuyển đổi nhằm giúp cho các chuyên gia nầy tránh những thiệt thòi khi về nước. Các nội
dung của chiến lược điều chỉnh bao gồm:
 Thiết lập các thỏa thuận hồi hương: Ghi rõ thời gian công tác ở nước
ngoài là bao lâu và công việc sẽ làm sau khi trở về nước là gì. Thỏa thuận nầy không
ghi rõ vị trí và tiền lương mà chuyên gia nầy sẽ nhận được khi trở về nhưng nó phải
đảm bảo cho người lao động một vị trí và thu nhập tối thiểu phải bằng với những gì
mà họ nhận được khi ở nước ngoài.
 Thuê hoặc duy trì hợp đồng thuê nhà của chuyên gia biệt phái: Điều
nầy bảo đảm cho chuyên gia biệt phái có thể yên tâm về nơi cư trú và xóa đi những
rủi ro về vấn đề giá nhà cửa sẽ gia tăng khi họ về nước.
 Phân công các quản trị gia cao cấp thực hiện chức năng theo dõi và
bảo trợ cho chuyên gia biệt phái, như vậy khi người nầy trở về theo đúng lịch trình
thì người quản trị gia nầy sẽ tiến hành các thủ tục cần thiết để đảm bảo một vị trí
tương xứng cho họ. Giải pháp nầy thường được công ty IBM và Union Carbide thực
hiện.
 Thiết lập một mối quan hệ truyền thông với chuyên gia biệt phái nhằm
đảm bảo cho họ có thông tin về những gì đang xảy ra tại quê nhà, và như vậy họ sẽ
không những không bỡ ngỡ khi về quê nhà tiếp nhận trở lại công việc mà họ còn có
cảm giác rằng mình luôn là một thành viên được tổ chức quan tâm.

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.6
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Những chiến lược nầy luôn được các công ty hàng đầu của Hoa Kỳ, Châu Âu,
Nhật Bản, và Australia thực hiện. Ba giải pháp mà các công ty nầy thường thực hiện đó
là:
(i) Thực hiện việc phân công các quản trị gia cao cấp bảo trợ cho chuyên
gia biệt phái theo hình thức 1 kèm 1;
(ii) Thiết lập một bộ phận riêng biệt chịu trách nhiệm giải quyết các yêu
cầu cho chuyên gia xa xứ;
(iii) Duy trì những mối quan hệ thường xuyên giữa chuyên gia và văn
phòng chính của MNC.
II. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động
làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu; còn việc phát triển các kỹ năng
quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm,
và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trò lãnh đạo một cách thành
công. Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho những người thực hiện
nhiệm vụ ở nước ngoài nắm bắt được những thông tin có liên quan đến quốc gia mà họ
làm việc về các vấn đề như: tập quán, thói quen, văn hóa… Riêng các chương trình phát
triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trị gia cải tiến năng lực lãnh đạo, cập nhật các
phương thức quản trị mới nhất, gia tăng hiệu quả thực hiện công việc, và duy trì mức độ
thỏa mãn với công việc.
II.1 Các loại hình đào tạo
Có hai loại hình đào tạo được các MNC sử dụng: đào tạo theo chương trình đã
được tiêu chuẩn hóa và đào tạo theo yêu cầu.
II.1.1 Đào tạo theo chương trình
Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trị gia
ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết. Việc đào tạo theo chương trình nhằm nâng cao các
kỹ năng lượng hóa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong quản trị mà mọi

quản trị gia ở các ngành đều cần thiết. Bên cạnh đó, loại hình đào tạo nầy còn cung cấp
các kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo. Bằng việc đào tạo theo chương trình, các
kỹ năng, khái niệm chuẩn hóa trong quản trị sẽ được cung cấp cho các quản trị gia.
Những kiến thức nầy sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu
công việc.
II.1.2 Đào tạo theo yêu cầu
Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhà quản trị và thông
thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà
người chuyên gia đó được phái đến. Hình thức nầy được sử dụng phổ biến tại những công
ty lớn. Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắt được triết lý cuộc
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.7
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
sống của dân tộc, chuẩn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và các tiêu chuẩn giá trị đối
với công việc. Thông thường chương trình đào tạo nầy được cung cấp cho những quản trị
gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, tuy nhiên trong một số trường hợp thì nó được
thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên gia đang làm việc. Chương trình đào tạo dạng nầy
thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổ biến nhất như sau :
 Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường
học.
 Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về
văn hóa, và những tiêu chuẩn giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh.
 Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong môi
trường đa văn hóa.
 Đào tạo về ngôn ngữ.
 Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chuyên gia có những sự ứng xử thích
hợp.
 Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc
chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hội nhập.
Thông thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phù hợp
với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngoài. Ví dụ công ty

Underwriters Laboratories Inc. đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngày cho các
nhân viên có mối quan hệ tiếp xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ.
Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủ đề, từ việc giới thiệu trong giao
tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù hợp. Các kỹ thuật áp dụng
trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài giảng, tình huống, cho đóng vai trò thực tế (role
playing), sử dụng ngôn ngữ , các bài kiểm tra ngắn.
III. Thù lao cho các chuyên gia
Trong những năm gần đây, vấn đề thù lao cho các chuyên gia trở thành một vấn
đề quan trọng trong lĩnnh vực quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Điều nầy một mặt xuất
phát từ việc các MNC mong muốn tìm kiếm những chuyên gia có khả năng và năng lực
cao nhất để làm việc cho mình, mặt khác họ lại muốn kiểm soát chặt phí tổn để gia tăng
lợi nhuận; và rõ ràng hai mục tiêu nầy khó có thể đạt đồng thời với nhau .
III.1 Các thành phần của thù lao
Thù lao cho một chuyên gia quốc tế thường bao gồm ba khoản: lương cơ bản,
phúc lợi, và trợ cấp. Tuy nhiên ngoài ba khoản nầy ra MNC còn phải chi cho các khoản
như thuế thu nhập hoặc đảm bảo sự ngang bằng về thuế cho chuyên gia ở hải ngoại cũng
như ở trong nước.
 Lương cơ bản: là phần thu nhập bằng tiền mà chuyên gia biệt phái sẽ nhận được
tại quê nhà, phần lương cơ bản nầy sẽ là cơ sở cho việc tính các khoản phúc lợi và trợ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.8
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
cấp. Phần thù lao nầy thường được trả bằng loại tiền tệ bản xứ của người chuyên gia hoặc
tiền địa phương nơi họ làm việc, hoặc kết hợp cả hai. Ví dụ lương cơ bản của một quản
trị gia từ trung cấp trở lên tại Hoa Kỳ vào năm 1991 khoảng 125.000 USD/năm; tại Nhật
bản bình quân là 129.056 USD/năm; tại Đức là 133.779 USD/năm (Theo Shawn Tully,
“where people live best” Fortune, March 11, 1991, p.46).
 Phúc lợi: Là một bộ phận rất lớn trong thù lao nói chung. Các khoản phúc lợi
nầy bao gồm các chi phí cho y tế, bảo hiểm xã hội, phí tổn cho việc hưu trí. Khi chi trả
những phí tổn nầy, có nhiều câu hỏi đặt ra mà một MNC cần phải giải quyết:
1. Có nên duy trì các chương trình phúc lợi nầy tại nước chủ nhà cho các chuyên

gia biệt phái hay không ? Điều nầy đặc biệt quan trọng nếu khoản nầy không được xem
xét như là một yếu tố giảm trừ thuế.
2. Có nên thực hiện các khoản phúc lợi nầy theo các chương trình tại nước
khách, nơi chuyên gia biệt phái đang công tác hay không? Và nếu có sự khác biệt thì nên
giải quyết ra sao?
3. Luật pháp của nước khách có tác động như thế nào đến phúc lợi của các
chuyên gia nầy?
4. Vấn đề bảo hiểm của chuyên gia nên thực hiện tại nước nhà hay nước khách?
 Trợ cấp: Bao gồm các loại như trợ cấp cho chi phí cuộc sống nhằm bù đấp sự
chênh lệch về chi phí cuộc sống giữa nước nhà và nước khách nhằm đảm bảo cho chuyên
gia có một mức sống ngang bằng với điều kiện sống của họ khi còn ở trong nước. Khoản
trợ cấp nầy bao gồm các chi phí cho việc tái định cư, nhà cửa, giáo dục và trợ cấp cho
điều kiện khó khăn.
Chi phí cho việc tái định cư thường là các khoản: chi phí di chuyển, vận chuyển và
bảo quản hàng hóa mà người chuyên gia mang theo khi ra nước ngoài. Nếu chuyên gia là
một quản trị gia cao cấp thì chi phí nầy còn bao gồm các khoản đặc quyền mà họ được
hưởng như xe hơi, thẻ thành viên của các câu lạc bộ.
Trợ cấp về nhà cửa có thể thực hiện theo nhiều dạng khác nhau . Một số công ty
cung cấp nơi ở cho chuyên gia tại nước ngoài và chi trả cho họ những phí tổn khi sử dụng
nhà. Nhưng cũng có công ty cung cấp một khoản tiền nhà đã được xác định trước cho
chuyên gia, và họ tự do tìm chỗ ở theo ý thích cá nhân của mình. Một số công ty giúp đỡ
cho các chuyên gia bán hoặc cho thuê nhà của họ khi họ đi ra làm việc tại nước ngoài và
sẽ chịu trách nhiệm trong việc ổn định nhà cửa của họ khi họ trở về nước.
Trợ cấp về giáo dục sẽ được áp dụng cho con của các chuyên gia, chúng bao gồm:
tiền học phí, lệ phí ghi danh, sách vở, chi phí đi lại, tiền phòng ở, đồng phục…

Các khoản trợ cấp do điều kiện khó khăn được áp dụng cho những cá nhân được
biệt phái đến những nơi có điều kiện sống và sinh hoạt còn nhiều khó khăn, hoặc nguy
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.9
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong

hiểm. Khoản trợ cấp nầy được cung cấp một lần hoặc theo một tỷ lệ % so với lương cơ
bản (thường 15 – 50 %).
 Chi trả về thuế thu nhập: MNC thường cung cấp các khoản chi gọi là bảo hộ
thuế hay cân bằng thuế. Ví dụ, nếu một quản trị gia Hoa Kỳ được phái ra nước ngoài làm
việc thì họ sẽ phải đối mặt với hai khoản thuế tại hai nơi: nộp thuế thu nhập tại nước
khách và tại Hoa Kỳ. Theo luật thuế Hoa Kỳ thì mức thu nhập tại nước ngoài được khấu
trừ thuế sẽ lên đến 70.000 USD. Để giải quyết vấn đề nầy, hầu hết các MNC đều có
chương trình cân bằng thuế, theo chương trình nầy, các MNC sẽ giữ lại một phần thu
nhập của chuyên gia để làm nghĩa vụ thuế tại Hoa Kỳ và công ty sẽ chịu trách nhiệm nộp
phần thuế thu nhập tại nước khách cho chuyên gia biệt phái. Một giải pháp khác gọi là
bảo hộ thuế, theo hình thức nầy thì người chuyên gia chỉ chịu trách nhiệm đóng một mức
thuế bằng đúng với mức mà họ phải nộp trước đây tại nước nhà, còn phần vượt trội thì
MNC sẽ chịu trách nhiệm chi trả; nếu phần mà họ chi trả tại nước ngoài thấp hơn so với
phần thuế mà họ phải trả trong nước trước đây thì họ được thụ hưởng phần chênh lệch
đó.
III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay
Xét về phương diện thù lao, mục tiêu của MNC là phải đảm bảo người chuyên gia
biệt phái không phải trả thêm bất cứ một chi phí phát sinh tăng thêm nào khi họ ra nước
ngoài công tác. Các khoản chi phí như thuế thu nhập, nhà cửa, hàng hóa và dịch vụ, và
khoản để dành mà người chuyên gia có được khi công tác tại nước nhà phải bảo đảm
được giữ nguyên ngoài ra người chuyên gia nầy còn phải có những khoản bù đắp thêm
khi công tác xa xứ. Chính vì điều nầy, tại Hoa Kỳ, xu hướng hiện nay của các MNC Hoa
Kỳ là ít khi biệt phái các chuyên gia nước ngoài ra công tác tại hải ngoại trừ khi nhu cầu
đó là rất cần thiết. Do đó nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ ngày càng tăng lên và
đây là một xu hướng phổ biến của các MNC bất kể thuộc quốc tịch nào.
IV. Các mối quan hệ với các tổ chức lao động
Một trong những thách thức hiện nay đối với các MNC chính là việc phải thực
hiện một chiến lược nhân sự quốc tế sao cho phù hợp với các nhu cầu đa dạng của các tổ
chức Công Đoàn của người lao động trên thế giới. Những sự khác biệt giữa các quốc gia
về các vấn đề như kinh tế, chính trị, luật pháp làm cho các mối quan hệ về lao động trở

nên khác biệt nhau tại từng nước. Do đó một chiến lược nhân sự phù hợp và có hiệu quả
tại một quốc gia nầy có thể sẽ không có hiệu quả tại quốc gia khác.
Trong việc quản lý các mối quan hệ với người lao động, nhiều MNC thường kết
hợp cả hai phương thức tập trung và phân quyền. Theo cách thức nầy một số quyết định
sẽ được đề ra từ trung tâm (MNC) và một số quyết định sẽ được giao cho quản trị gia phụ
trách từng nước thực hiện. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các MNC của Hoa Kỳ
thường thực hiện phương thức quản lý tập trung, trong khi đó các MNC của Châu Âu
thường thực hiện việc phân quyền khi giải quyết các mối quan hệ với người lao động.

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.10
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay
Thực tiễn về các mối quan hệ với các tổ chức lao động hiện nay rất đa dạng. Ở
các quốc gia có nền kinh tế mạnh, thông thường sức mạnh của các tổ chức công đoàn khá
lớn; trong khi đó tại một số quốc gia có nền kinh tế yếu kém thì khả năng mặc cả của các
tổ chức công đoàn thấp hơn. Mặt khác, ở một số quốc gia, các mối quan hệ giữa công ty
với người lao động bị chi phối chặt chẽ bởi luật pháp của nhà nước sở tại, trong khi đó tại
một số quốc gia khác thì vai trò thương lượng của công đoàn với nghiệp chủ rất lớn. Có
những quốc gia thì tổ chức công đoàn luôn sẵn lòng tổ chức các cuộc bãi công hay biểu
tình để mặc cả với chủ doanh nghiệp, nhưng ở quốc gia khác thì tổ chức công đoàn
thường dùng hình thức đối thoại với nhà quản lý để tìm một giải pháp hợp lý cho cả đôi
bên. Sự tương phản nầy có thể được minh họa thông qua thực tiễn ở hai nước Nhật Bản
và Đức.
Tại Đức: Theo truyền thống, các tổ chức công đoàn ở Đức có vai trò rất mạnh.
Mặc dù chỉ có một bộ phận không lớn lắm của lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ,
nhưng các tổ chức công đoàn đã quyết định khoảng 90% mức lương theo từng loại công
việc. Việc gia nhập công đoàn mang tính chất tự nguyện và ở mỗi ngành chỉ có một tổ
chức công đoàn. Tổ chức công đoàn nầy sẽ thương thuyết với hiệp hội các chủ doanh
nghiệp trong ngành để ký các thỏa thuận về nguyên tắc trên các lĩnh vực chủ yếu có liên
quan đến quyền lợi của người lao động như: vấn đề tiền lương, điều khoản thuê mướn lao

động. Nếu có một sự bất đồng trong quá trình thực hiện hợp đồng, hay việc giải thích các
điều khoản trong hợp đồng, thì sự bất đồng nầy sẽ được giải quyết trong cuộc họp giữa
công ty và công nhân với sự tham gia của đại diện công đoàn hay hội đồng lao động
(gồm có đại diện công nhân và đại diện cho nghiệp chủ). Nếu sự bất đồng đó vẫn không
giải quyết được thì sự việc sẽ được chuyển cho tòa án lao động xử lý và ra phán quyết
cuối cùng.
Tại Nhật Bản: Mối quan hệ giữa công đoàn và nhà quản lý theo truyền thống
luôn là một mối quan hệ hợp tác vì tập quán xã hội không chấp nhận một sự đối đầu. Vì
thế, mặc dù các thỏa thuận về lao động thường mang tính chất tổng quát và không rõ ràng
lắm, nhưng những sự tranh luận về các bất đồng thường được giải quyết theo một tinh
thần hòa giải. Đôi khi người ta cũng cần một nhà trung gian hòa giải các bất đồng nầy,
tuy nhiên thời gian tranh chấp thường không kéo dài lâu. Tình trạng đình công nếu có
cũng ít kéo dài hơn một tuần; và về mặt luật pháp sự tranh chấp nầy vẫn có thể đưa ra tòa
án nhưng thường cả hai phía công nhân và nhà quản trị tự giải quyết với nhau thông qua
thương lượng. Các tổ chức công đoàn của Nhật Bản thường hoạt động tích cực và sôi
động nhất vào mùa xuân và vào thời điểm cuối năm bởi vì vào hai thời điểm nầy họ sẽ
thương lượng với giới chủ doanh nghiệp về các khoản thưởng. Tuy nhiên các hoạt động
nầy không tạo ra những mâu thuẩn đối đầu lẫn nhau.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.11
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
IV.2 Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp
IV.2.1 Các hình thức dân chủ trong công nghiệp
Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp thể hiện quyền được chỉ thị người đại
diện của mình tham gia vào hoạt động quản trị của công đoàn viên. Người đại diện của
họ có quyền tham gia vào việc ra các quyết định có liên quan đến quyền lợi của người lao
động như trên các lĩnh vực như: lương, thưởng, xác định tỷ lệ phân phối lợi nhuận, thiết
lập các quy chế làm việc, vấn đề sa thải, kế hoạch mở rộng hay đóng cửa nhà máy. Hệ
thống dân chủ nầy được thực hiện theo các hình thức khác nhau như sau:
Đồng quyết định (codetermination): Hệ thống đồng quyết định được quy định
bởi luật pháp nhằm cho phép người lao động và nhà quản trị cùng tham gia thảo luận các

quyết định có tính chất chiến lược trước khi công ty định áp dụng nó. Hệ thống đồng
quyết định nầy cho phép sự tham gia của công nhân vào các ban giám đốc; hình thức nầy
phổ biến ở Châu Âu như Áo, Đan mạch, Hà Lan, và Thụy Điển và nó được thể chế hóa
bằng luật pháp. Trong một số trường hợp, giới công nhân chiếm 1/3 ghế đại biểu trong
các ban giám đốc.
Hội đồng lao động: Bao gồm đại diện của công nhân và của các quản trị gia, hội
đồng nầy có trách nhiệm giải quyết các vấn đề như: các giải pháp cải tiến và nâng cao kết
quả thực hiện công việc, điều kiện lao động, an toàn công việc. Chủ tịch của hội đồng nầy
thường là người đại diện của giới quản trị, tuy nhiên trong một số công ty thì chủ tịch là
người đại diện của giới công nhân. Những hội đồng nầy được thành lập trên cơ sở quy
định của luật pháp hoặc do sự thương lượng giữa công ty và đại diện của giới công đoàn
và chúng tồn tại phổ biến ở các quốc gia Châu Âu. Quyền lực của các hội đồng nầy có
khác nhau ở các nước: tại Đức, Hà Lan, và Ý các hội đồng nầy có quyền lực mạnh hơn
tại các nước khác như Anh, Pháp
Tham gia quản lý tại nơi làm việc (Shop floor participation): thông qua các
hình thức như làm phong phú công việc, lập nhóm chất lượng, và các hình thức khác cho
phép công nhân tham gia vào quá trình ra quyết định trong quản trị. Các hình thức nầy
cho phép công nhân có cơ hội nhận dạng và giải quyết các vấn đề có liên quan đến công
việc của họ.
IV.2.2 Thực tiễn của hệ thống dân chủ ở các nước
Đức: Hình thức đồng quyết định được sử dụng rất rộng rãi tại quốc gia nầy, đặc
biệt trong ngành sản xuất thép và ô tô. Các công ty tư nhân có từ 2.000 lao động trở lên
(trong ngành thép chỉ cần 1.000 lao động) cần phải thiết lập hội đồng kiểm soát bao gồm
cả công nhân và giới quản trị. Hội đồng nầy chịu trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày
của công ty. Mặc dù hình thức đồng quản trị nầy bị phê phán là nó có thể làm chậm quá
trình ra quyết định của công ty, tuy nhiên nó tỏ ra có hiệu quả tại Đức.
Đan Mạch: Hệ thống dân chủ trong công nghiệp tại Đan Mạch cho phép các
công nhân tham gia vào quá trình quản trị một cách gián tiếp và trực tiếp. Hình thức trực
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.12
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong

tiếp cho phép các công nhân trong những nhóm làm việc có một sự tự chủ nhất định trong
việc tìm các giải pháp nâng cao năng suất, chất lượng, cũng như thực hiện lịch trình làm
việc. Hình thức gián tiếp cho phép công nhân cử người đại diện cho họ tham gia vào các
hội đồng phối hợp hoạt động giữa công nhân và quản trị gia.
Nhật Bản: Khái niệm về dân chủ trong công nghiệp của Nhật Bản không rộng rãi
như trường hợp của Châu Âu mà nó được thực hiện theo đặc thù văn hóa riêng của mình.
Các công nhân Nhật Bản được khuyến khích nhận dạng các vấn đề có liên quan tại nơi
làm việc của mình nhằm gia tăng năng suất và chất lượng. Khi những vấn đề nầy được đề
xuất lên các cấp quản trị, họ sẽ xem xét một cách cởi mở để thực hiện. Vai trò của công
đoàn hầu như không có trong việc phát triển hệ thống dân chủ trong công nghiệp.

V. Các giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự quốc tế
V.1 Đào tạo ngôn ngữ
Mặc dù tiếng Anh là loại ngôn ngữ chủ yếu trong hoạt động kinh doanh quốc tế,
tuy nhiên việc đào tạo ngôn ngữ bản xứ cho các chuyên gia biệt phái là một yêu cầu rất
quan trọng vì những lợi ích sau đây:
 Cho phép quản trị gia giao tiếp một cách có hiệu quả với đồng nghiệp, công
nhân cũng như các nhà cung cấp và khách hàng.
 Kiểm soát hoạt động cạnh tranh một cách có hiệu quả nhờ vào việc nắm bắt
được những thông tin cần thiết trên báo chí của người bản xứ. Các MNC thường đặt cơ
sở của mình gần với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bởi vì những thành tựu mới về khoa
học kỹ thuật của các đối thủ cạnh tranh nầy thường được đăng tải trên các báo chí địa
phương cũng như từ các nguồn khác với ngôn ngữ bản xứ
 Cho phép chuyên gia biệt phái có thể tuyển dụng những tài năng người bản xứ
và thiết lập các mối quan hệ tốt với các cơ quan bản xứ. Ví dụ chi nhánh của công ty IBM
tại Nhật Bản đã thuê khoảng 30% nhà nghiên cứu Nhật Bản từ các trường đại học hay các
công ty bản xứ.
 Đào tạo ngôn ngữ cho phép các chuyên gia nắm bắt được văn hóa của nước
khách và hội nhập vào môi trường kinh doanh tại đó. Những nghiên cứu gần đây cho thấy
các chuyên gia biệt phái Hoa Kỳ thường không chú tâm đến việc học một ngôn ngữ thứ

hai. Trong khi đó các quản trị gia từ các nước Nam Mỹ, Châu Âu , và Nhật Bản rất chú
trọng đến việc học và sử dụng một ngôn ngữ khác.
V.2 Điều chỉnh về văn hóa
Đi kèm với việc đào tạo ngôn ngữ cho chuyên gia biệt phái thì việc huấn luyện
cho các chuyên gia nầy thông hiểu về văn hóa tại nước họ kinh doanh là một yêu cầu rất
bức thiết. Có ba cách tiếp cận vấn đề nầy. Cách thứ nhất chính là việc thiết kế các chương
trình đào tạo làm cho các chuyên gia nắm bắt được hệ thống tiêu chuẩn giá trị của các
nền văn hóa cũng như các tổ chức văn hóa tại quốc gia mà họ công tác. Cách tiếp cận nầy
được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo chính thức hoặc gặp mặt và trao đổi
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.13
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
với các chuyên gia vừa trở về từ quốc gia mà chuyên gia biệt phái nầy sắp qua công tác.
Các tiếp cận thứ hai chính là việc đào tạo ngôn ngữ bản xứ cho các quản trị gia và cho
phép họ đi thực tế tại quốc gia mà họ kinh doanh. Cách thứ ba chính là việc thực hiện
chương trình đồng hóa về văn hóa. Cách tiếp cận nầy tuy tốn kém nhưng thường đem lại
một hiệu quả cao.
Đồng hoá về văn hóa là một kỹ thuật học tập theo một chương trình đã hoạch
định trước nhằm giúp cho một người trong một nền văn hóa khác có thể thấm nhuần các
yếu tố cơ bản của một nền văn hóa như thái độ, cảm nhận, phong tục, tập quán, và tiêu
chuẩn giá trị của quốc gia đó. Từ sự thông hiểu nầy họ sẽ có cách cảm nhận vấn đề, suy
nghĩ và hành động như người bản xứ. Cách học tập nầy thường được tiến hành theo một
quy tắc như sau : học viên sẽ được yêu cầu đọc một trích đoạn trong đó thể hiện một sự
cảm nhận hay một vấn đề ứng xử trong văn hóa, sau đó học viên sẽ chọn cách giải thích
điều gì đã xẩy ra? và tại sao như vậy? Nếu câu trả lời của học viên là chính xác thì họ sẽ
được đọc tiếp một trích đoạn. Nếu câu trả lời của họ sai thì họ được yêu cầu đọc lại trích
đoạn một lần nữa và chọn một câu trả lời khác (mỗi trích đoạn sẽ được thiết kế nhiều câu
trả lời khác nhau nhưng chỉ có một câu đúng).
Chương trình học tập đồng hóa về văn hóa sử dụng các trích đoạn về một tình
huống có tính chất chuẩn hóa và phổ biến làm cơ sở cho việc đào tạo. Các tình huống nầy
là những tình huống thực tế mà chuyên gia biệt phái sẽ đối mặt khi sang công tác ở nước

đã được chỉ định; và các chuyên gia biệt phái nếu không nắm vững về văn hóa của nước
bản xứ đó thì họ sẽ trả lời sai ngay. Các tình huống nầy thường được soạn thảo bởi các
chuyên gia biệt phái tại quốc gia đó và hiện tại họ đã hồi hương.
V.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái
Các MNC hiện nay đang bắt đầu đánh giá một cách cẩn thận về chi phí cho việc
phái các chuyên gia ra nước ngoài cũng như phí tổn phải bỏ ra để duy trì các chuyên gia
có tài năng trong hoạt động kinh doanh ở hải ngoại. Phí tổn cho một quản trị gia biến đổi
rất nhiều theo khu vực. Ở một số quốc gia phí tổn cho việc sống và làm việc của một
chuyên gia thì rất cao so với nơi khác. Ví dụ tại Hoa Kỳ thì thực phẩm sẽ rẻ hơn so với
Nhật Bản, Đức, hoặc Anh quốc. Do đó các MNC trước khi định phái một chuyên gia ra
nước ngoài, họ phải xem xét chi phí trong hai trường hợp: hoặc phái chuyên gia biệt phái
hoặc sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ. Một khuynh hướng phổ biến hiện nay nữa đó là chi
phí thuê và duy trì các quản trị gia cao cấp hiện nay thì rất cao và có xu hướng tiếp tục
tăng lên; do đó nhiều MNC chọn giải pháp chuyên môn hóa các quản trị gia cho từng khu
vực và cố gắng kéo dài hợp đồng với những quản trị gia nầy. Cách làm nầy tỏ ra ít tốn
kém hơn việc phải di chuyển quản trị gia từ một khu vực địa lý nầy sang khu vực khác./.