Tiểu luận Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo

Mục lục
Chương 1: Mở đầu
1.1.

Định nghĩa về lãnh đạo…………………………………………….1

1.2.

Hiệu quả của lãnh đạo…………………………………………..…3

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng
2.1. Định nghĩa về quyền lực……………………………………………..8
2.2. Cơ sở về quyền lực………………………………………………..….8
2.3. Năm cấp độ lãnh đạo………………………………………………..10
2.4. Kết luận về tầm ảnh hưởng………………………………………….15
Chương 3: Động viên nhân viên
3.1. Động viên tinh thần làm việc của nhân viên…………………………17
Chương 4: Phẩm chất của nhà lãnh đạo
4.1. Những phẩm chất lãnh đạo…………………………………………..28
4.2. Một số bài học của người lãnh đạo, quản lý…………………………30
Chương 5: Bản chất công việc và vai trò người lãnh đạo
5.1. Bản chất công việc của người lãnh đạo………………………………31
5.2. Vai trò của người lãnh đạo……………………………………………31

1


CH ƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. ĐỊ NH NGH Ĩ A V Ề LÃNH ĐẠO:
Theo George R.Terry: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người
nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm”

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cùa cá nhân hoặc một nhóm
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
1.1.1.Chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu
quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi. Tất cả
các chức năng quản trị sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được
yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để
đạt kết quả như mong muốn. Thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho
mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) có thể thỏa mãn được các nhu
cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đóng góp vào việc thực hiện
các mục tiêu của tổ chức.
2


Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi
người tuân theo những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người
có xu hướng tuân theo những người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương
tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn và nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và
động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ
thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo
còn là tạo ra sự thay đổi.
Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp
một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức
năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo.
Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng
không nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp,

cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên
quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo
có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh
hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Tất cả nhà quản lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên
là nhà quản lý? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất cả nhà
quản lý về mặt lý tưởng nên là người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà
lãnh đạo cần có các khả năng trong các chức năng quản lý khác, và vì vậy không phải
tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý. Sự thật là một cá nhân có thể ảnh hướng
đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tổ chức và kiểm

3


soát. Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đến
người khác và có quyền hành quản lý.
Cũng có dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo,
sau đây là năm đặc trưng cơ bản của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo:
1. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn,
vượt xa các vấn đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý.
2. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối với công
ty của họ không dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác
động lẫn nhau như thế nào, và ảnh hưởng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ
phụ trách.
3. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các
giá trị và động cơ thúc đẩy.
4. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính trị có
thể đối phó với những yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri.
5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại.
Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức

được thực hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho
mọi người. Nếu bạn muốn quản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình.
Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từ vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo.
- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động.
- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên.
- Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý.
- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.
4


1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:
Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự
phát triển của nhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới
quyền, sự phát triển và trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của
người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới quyền.
1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả


Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống
hiện tại



Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp
dưới cảm nhận và hành động theo mình



Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp
dưới



Lãnh đạo lạc quan vui vẻ:
-

Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu

-

Kích thích tính sáng tạo của họ

-

Tăng hiệu quả ra quyết định của họ

-

Tăng nhiệt tình giúp đỡ

Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng:
-

Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình

-

Tự quản lý mình: kiểm soát xúc cảm, hành vi

-

Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm

-

Quản lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam
kết của các cá nhân

5


Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của
những người liên quan.


Tư vấn cho người khác



Thuyết phục hợp lý



Tạo ra cảm hứng



Làm vừa lòng



Liên kết mọi người



Gây áp lực người chống đối



Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên



Đánh đổi
1.2.2. Uy tín của lãnh đạo.

Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới
tôn trọng.

Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
Tự tin: Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của
họ.
Tầm nhìn: Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương
lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng
nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường.
Khả năng tuyên bố tầm nhìn: Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn
theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am
hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên.
Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn: Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận
là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận

sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ.
6


Hành vi khác thường: Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới
lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này
gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.
Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi: Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn
nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện
trạng.
Nhạy cảm với môi trường: Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi
trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.
Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một
tiến trình có bốn bước. Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn. Tầm
nhìn này cung cấp ý thức cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một
tương lai tốt hơn cho tổ chức. Sau đó nhà lãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và thể
hiện lòng tin xuống cho cấp dưới để đạt được. Điều này gia tăng lòng tự trọng và sự
tự tin trong cấp dưới. Kế tiếp, thông qua ngôn từ và hành động, nhà lãnh đạo truyền
tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi của mình tạo ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp
bắt chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những
hành vi thể hiện sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh.
Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới?
Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với
thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo
uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà
lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.
Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín
được không? Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít
người hãy còn nghĩ rằng uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng
cá nhân có thể được đào tạo để biểu lộ hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có

7


được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh
đạo uy tín có thể không luôn cần thiết để đạt được mức thành tích cao của nhân viên.
Uy tín xem ra thích hợp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ý thức
hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao. Điều này có thể
giải thích tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị,
tôn giáo, thời kỳ chiến tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai
hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng hoảng.
Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý
muốn nào của họ cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đối với tất cả những
người dưới quyền và cấp dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để
thực hiện những mệnh lệnh đó.
Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh của ông ta sẽ bị cấp dưới
nghi ngờ, đem ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay. Có thể họ còn chờ
đợi thêm một mệnh lệnh khác để bãi bỏ mệnh lệnh đó.
Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức
cảm hóa cao độ. Như vậy, sức cảm hóa chính là bản thân của uy tín của người lãnh
đạo.
1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo”
Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đó là chặng
đường khó khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thói
quen bất di bất dịch. Cần phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây :
Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu”
CÁC LOẠI “UY
TÍN”
1. Uy tín sợ hãi

BIỂU HIỆN

- Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình.
8


- Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật
- Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng.
- Ảnh hưởng của nó tới người khác.
- Đây là loại uy tín lộng hành.
- Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác.
- Tự coi mình có quyền lực đối với mọi người.
2.Uy tín gia trưởng - Luôn luôn đẩy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe
cánh gồm những người hợp với họ.
- Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tăng gồm những
người thân cận của họ.
- Cách đối xử của họ là “Có đi có lại”
- Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng.
3. Uy tín khoảng
- Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”.
cách
- Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”.

CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.

2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng
- Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác.
- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng.
- Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ.
9

- Ngày nay quan niệm quyền lực của nhà lãnh đạo bao giờ cũng xuất phát từ nhân
dân, từ cộng đồng, được ủy thác lại, do cộng đồng ủy thác, do nhân dân ủy thác (trực
tiếp và gián tiếp)
Như vậy: quyền lực cũng gắn liền với sự ủy thác của cộng đồng, có thể bị trao quyền
hoặc tước quyền.
2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC
2.2.1. Các yếu tố của quyền lực
Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức.
Các yếu tố đó có thể được thể hiện qua bảng sau :

YẾU TỐ

NỘI DUNG
- Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định
chính thức.
1. Quyền lực vị trí
(Do vị trí mang lại quyền - Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của
tổ chức.
lực)
- Quyền được khen thưởng và trừng phạt.
- Quyền kiểm soát và phân phối thông tin.
- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ
chức
- Do năng lực kinh nghiệm bản thân.
2. Quyền lực cá nhân - Do quan hệ giao tiếp và quen biết.
- Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân.
3. Quyền lực chính trị

- Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định

- Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức
khác.
- Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết
định.
- Quyền hợp tác, liên minh.

Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý :
- Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định.
10


- Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức :
+ Sự thỏa mãn của đối tượng.
+ Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được
- Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực:
1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng.
2. Quyền lực chỉ sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách
người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.
3. Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác nguồn lực này
thì khả năng thành công trong việc lãnh đạo càng nhiều.
4. Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực
của cá nhân.
5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này.
6. Quyền lực là không có giới hạn.
7. Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động.
8. Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự
việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người
lãnh đạo.
2.2.2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh
đạo

Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho
mình. Dưới đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực:
CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược thân thiện
2. Chiến lược trao đổi
3. Chiến lược đưa ra lý do

NỘI DUNG
Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ
tốt về ta.
Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai
bên cùng có lợi”
Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và
thuyết phục ý kiến của mình.
11


Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn
4. Chiến lược quyết đoán
5. Chiến lược tham khảo cấp Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
trên
(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh
Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình
7. Chiến lược trừng phạt

Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một
số đối tượng trong trường hợp cần thiết.

2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhân
thức được điều này, các nhà nghiên cứu đó phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ
những người khác hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh
hưởng của mình.
Cấp độ 1: Chức vị
Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi
bạn có chức vụ. Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống
và các cơ cấu tổ chức đem lại. Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi
chúng trở thành nền tảng của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế
các kỹ năng lãnh đạo.
Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực.
Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và
có thể thực hiện các quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người
khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác
nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa dưới đây:
-

Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.

-

Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.

-

Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.

-

Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta.

12


-

Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự
cố.

-

Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng
dẫn làm như thế nào để hoàn thành .

-

Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình
nguyện viên, nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không
làm việc trong tổ chức nên nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân
lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với việc đóng góp ý kiến vào các quyết định
nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những người trẻ tuổi thường không
thích ai thể hiện quyền lực.
Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên
những nấc thang lãnh đạo tiếp theo.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận
Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói:
“Lãnh đạo là khả năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”.
Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường

không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế
nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu. Khả năng này phát triển
nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống
như những con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã
nghiên cứu khi xây dựng “nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình
thức tập hợp của xã hội.

13


Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống
trị tất cả những con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con
khác mổ lại. Tiếp đến, con gà mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ
con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một
con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được ai.
Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa
vào các mối quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con
người. Ở cấp độ này, thời gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và
mong muốn của từng cá nhân.
Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng
họ không thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn
rằng, bạn có thể yêu mọi người mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể
lãnh đạo họ nếu không yêu họ.
Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì
cấp độ hai là nền tảng cơ sở”.
Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.
Cấp độ 3: Định hướng kết quả
Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng.
Khí thế làm việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các

mục tiêu được hiện thực hóa. Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự
chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều nỗ
lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề.
Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mối quan hệ”, con
người đến với nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ
“kết quả”, con người đến với nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác,
họ có định hướng kết quả.
14


Cấp độ 4: Phát triển con người
Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: để nhận ra một
nhà lãnh đạo thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta có liên tục hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ được giao hay không.
Một nhà lãnh đạo tài giỏi không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay,
mà ở chỗ có khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có
người kế tục thì đó là sự thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách
nhiệm chính của mỗi nhân viên .
Lòng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao
nhất khi họ ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Quá trình đó
diễn ra như sau: Tại cấp độ hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân
viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo.
Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọi người bằng việc giúp họ tự phát
triển bản thân.
Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bản thân
bạn đã trực tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở mức độ nào đó. Khi điều đó xảy
ra, tình yêu và lòng trung thành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất,
và từ những người mà các nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn tiếp xúc.
Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh
đạo, và cư xử thoải mái với nhóm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, có

thể bạn sẽ phiền tối. Có thể bạn không nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là
nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã không tiếp xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn
trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng phát triển mọi người:
Hãy đi thật chậm qua đám đông. Có một số cách để giữ mối quan hệ với tất
cả mọi người. Khi John C.Maxwell là một mục sư, ông đã thực hiện điều này trong
giáo đoàn 5.000 người của mình:


Học thuộc tên của họ.
15




Trao đổi thiếp với giáo đoàn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (mỗi tuần, ông
nhận được khoảng 250 thiếp).



Đọc hết đơn phỏng vấn của hội viên xin gia nhập.



Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ông.



Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội của từng lớp học Trường Sunday.
Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt. Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho

những người có ảnh hưởng trong tổ chức. Đến lượt mình, họ truyền lại cho người
khác những gì nhà lãnh đạo đó cung cấp cho họ.
Cấp độ 5: Cá nhân
Chúng ta sẽ không dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần
mọi người chưa ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách
trong suốt cả cuộc đời mới cho phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả có
ý nghĩa vĩnh cửu.
2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG
Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng
cường ảnh hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:
2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:
Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết
ai đang ở cấp độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở
cấp độ cao nhất và họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người
khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh.
2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở
mỗi cấp độ:
16


Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên
các cấp độ cao hơn.
Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành




Hiểu rõ công việc của bản thân.
Hiểu rõ lịch sử công ty.
Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở






thành thành viên thật sự của công ty).
Gánh vác trách nhiệm.
Luôn làm tốt công việc của bạn.
Làm được nhiều hơn mong đợi.
Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ








Có tình cảm chân thành với mọi người.
Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.
Thấu hiểu nội tâm của mọi người.
Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.
Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.
Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.
Cư xử khôn khéo với những người khó tính.

Cấp độ 3: Định hướng kết quả





Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.
Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.
Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu







trong tuyên bố về mục đích phấn đấu.
Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.
Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.
Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.
Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian.
Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao.

Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo
17










Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.
Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.
Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.
Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.
Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.
Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.

Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng
 Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.
 Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.
 Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.
 Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát

triển.
 Bạn vượt trội hơn công ty của mình.
Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải
ai cũng có khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
3.1.1. Quan niệm của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan
trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau :
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu

của cơ thể khác.Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoả mãn nhu
18


cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân
viên.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị
đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua
sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...
3. Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được
chấp nhận, bạn bố, xã hội …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua
mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng
nhóm và với nhà quản lý,…
4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh
sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và
sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.
5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng
cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử
thách trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại
được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con

người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
19


Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra
các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg :
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng
có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các
nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất
mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động
viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt
sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không
tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn
chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở
đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được
xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản lý:
20


a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ?
- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh
tế, là thu được những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và
hỗ trợ gia đình, lý tưởng nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng
đúng một vai trò quan trọng, với nghĩa là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều
tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về thực chất là một vấn đề cá nhân và
được quy định trong một chừng mực nào đó bởi hoàn cảnh của môi trường. Như vậy
những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ, anh ta có thể
thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đó anh ta được để mặc tự xoay
sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất.
- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có
nhiều nhánh rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta
được các đồng nghiệp chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong
muốn có bạn bố. Sự mong muốn về địa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển
năng khiếu bản thân (Self – realization). Các yếu tố về một công việc đáp ứng nhu cầu
là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏi anh ta phải đạt được những nguyện
vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắt của các bạn đồng
nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống. Tuy nhiên, khi nấc thang giá trị
sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi. Đó là:
Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc
21

Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi
cơng nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên
tắc này là :


Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm
thấy sự an toàn được công nhận.



Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa
vị xã hội của họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây
ra rắc rối hơn nhiều so với những yêu cầu về tiền lương.



Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là
những triệu chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ
hội nói chuyện và thổ lộ những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một
cách đáng kể.



Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động
cao, sự kém hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm
cách nào để giải quyết cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt
nhất có thể đạt được bằng cách xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng
ngày (quan hệ không chính thức).



Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu
cầu của họ và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.



Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng
hiệu quả giữa các nhóm.



Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.



Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm việc
trong một tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham
gia vào việc ra những quyết định thích hợp.
Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân
22


Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi
công việc được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn
phải tìm hiểu ước vọng của công nhân nữa.
Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân từ trần.
Một câu thăm hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia
đình. Một lời khen thành thật khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó.

Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân đứng trước một công việc khó khăn. Tất
cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương thuốc mầu nhiệm có một
sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách để làm tròn
trách nhiệm.
Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?


Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn.
Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một

cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích
để thăng tiến.


Muốn được các đồng nghiệp kính nể
Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng vị trong việc

làm của mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những
thành tích tốt hơn trong phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính nể
cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên
cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự ái bị tổn thương.
Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các
đồng nghiệp kính nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới
hạn


Muốn đúng một vai trò tích cực hơn trong nhóm.
Nhân viên cảm thấy thích thú được đúng một vai trò quan trọng trong toán của

mình, muốn biết vị trí vai trò của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết

những nổi khó khăn, những thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được. Nếu
23


những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát
huy tinh thần đồng đội.


Thích những điều mới lạ.
Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau một thời

gian làm việc, con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái
diễn thường xuyên. Có phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta
có cảm tưởng là con người thích thay đổi và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu
này thường biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất
mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi.
Quy tắc khi khen thưởng nhân viên
Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng
như thế nào để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cổ
vũ được người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để
không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho
những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh đạo và quản lý chân
chính.
Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ
khen thưởng những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy,
để có thể phát huy được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết
được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng thành công tại công ty nhiều năm nay.
Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy tắc trên cho công ty
mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không phải
chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm

việc của họ.
1.

Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.
24


Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng
nấc quản lý, các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên
được các nấc thang này thì anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng
ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên
chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy
cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn sẽ khiến cho rất
nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.
Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ
có lên chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên
môn nghiệp vụ. Họ đã giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép
nhân viên có cơ hội được thăng lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng
tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ phần của công ty và chỉ khen thưởng
cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phải theo thâm niên công tác
tại công ty.
2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì
Một công ty sản xuất phụ tăng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi
biết rằng, một số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một
công ty đối thủ mặc dự tổng thu nhập mà công ty này trả không bằng của họ. Công ty
này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế,
bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty chẳng khác gì nhau. Nguyên
nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tăng ô tô trên đã không giải thích rõ về các
khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của
họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ có

minh họa kèm theo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người cơng nhân
có thể được hưởng.
3.

Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào
25