Nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động trong công ty TNHH changshin việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.62 MB, 129 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM VŨ NGỌC YẾN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
CHANGSHIN VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM VŨ NGỌC YẾN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
CHANGSHIN VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG KHẢI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của người lao động tại Công ty TNHH Changshin Việt Nam” là kết quả của công
trình nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc. Những thông tin và số liệu được
trình bày trong luận văn đều là số liệu được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ
ràng, đáng tin cậy và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn. Kết quả của nghiên cứu
trong luận văn được xử lý trung thực, hoàn toàn khách quan và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Để hoàn thành được luận văn đạt chất lượng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến tập thể Giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền
đạt cho tôi các kiến thức cơ bản và chuyên môn để làm cơ sở thực hiện luận văn.
Đặc biệt tôi dành lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đinh Công Khải, người đã sửa
chữa và hướng dẫn tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Ngoài ra, tôi cũng xin dành lời cảm ơn đến các cấp Lãnh đạo tại công ty TNHH
Changshin Việt Nam và các đồng nghiệp tại đây đã nhiệt tình hỗ trợ giúp tôi có
những thông tin giá trị để hoàn thành luận văn. Trong quá trình thực hiện nghiên
cứu, do hạn chế về mặt kiến thức, kinh nghiệm của Tác giả cùng sự hạn chế về mặt
thời gian nên nghiên cứu không tránh khỏi những sai sót và thiếu sót. Tác giả mong
muốn nhận được những đóng góp và ý kiến của Quý Thầy Cô để luận văn được
hoàn thiện hơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 05 năm 2016
Tác giả
Phạm Vũ Ngọc Yến
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5
5. Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................... 6
6. Cấu trúc của nghiên cứu .................................................................................. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC ................................................................................. 7
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong công việc ........................ 7
1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc ............................................. 7
1.1.2 Các mô hình lý thuyết về sự hài lòng .................................................... 8
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng trong công việc .......................... 15
1.3 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong việc của người lao động ............ 19
1.3.1 Bản chất công việc .............................................................................. 19
1.3.2 Điều kiện làm việc............................................................................... 19
1.3.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến................................................................ 20
1.3.4 Lãnh đạo .............................................................................................. 20
1.3.5 Tiền lương ........................................................................................... 21
1.3.6 Đồng nghiệp ........................................................................................ 22
1.3.7 Phúc lợi................................................................................................ 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CHANGSHIN VIỆT NAM ................... 24
2.1 Tổng quan về công ty TNHH Changshin Việt Nam ..................................... 24
2.1.1 Giới thiệu về công ty ........................................................................... 24
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 25
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Changshin Việt Nam .......... 25
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực.................................................................... 25
2.2.2 Tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Changshin Việt Nam ........... 29
2.3 Thực trạng các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động trong
công việc ....................................................................................................... 32
2.3.1. Kết quả nghiên cứu định lượng ........................................................... 32
2.3.3 Đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao
động trong công việc tại công ty TNHH Changshin Việt Nam .............. 39
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHANGSHIN VIỆT NAM....... 52
3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH Changshin Việt Nam ................. 52
3.1.1 Định hướng phát triển chung............................................................... 52
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực ............................................... 52
3.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động trong công việc tại
công ty TNHH Changshin Việt Nam ............................................................ 53
3.2.1 Tiền lương và phúc lợi ........................................................................ 53
3.2.2 Môi trường làm việc ............................................................................ 56
3.2.3 Năng lực lãnh đạo ............................................................................... 59
3.2.4 Đào tạo và thăng tiến ........................................................................... 61
KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU ......................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỤC LỤC PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Tiếng Anh
CNTT
Tiếng Việt
Công nghệ thông tin
FDI
Foreign Direct Investment
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
FTA
Free Trade Agreement
Hiệp định thương mại tự do
JDI
Job Description Index
Chỉ số mô tả công việc
LEAN
Lean Manufacturing
Sản xuất tinh gọn
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TP. HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
TPP
Trans – Pacific Partnership
Hiệp định thương mại xuyên
Thái Bình Dương
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ........................................... 9
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên ......................................... 11
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ......................................................... 28
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ..................................................................... 28
Bảng 2.3: Thống kê số người nghỉ việc từ năm 2010 đến tháng 6/2015 ...................... 29
Bảng 2.4: Lý do nghỉ việc của người lao động từ năm 2010 - 6/2015 ......................... 30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động tại công ty TNHH Changshin theo vùng miền .................. 31
Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu theo giới tính ............................................................................ 34
Bảng 2.7: Cơ chế tính lương tại công ty TNHH Changshin Việt Nam ........................ 41
Bảng 2.8: Đối chiếu thang bảng lương giữa công ty Changshin Việt Nam và công ty
Taekwang Vina ............................................................................................................. 42
Bảng 2.9: Các chế độ phúc lợi tại công ty TNHH Changshin Việt Nam ..................... 44
Bảng 2.10: Nội dung huấn luyện định hướng nhân viên mới ( 2 ngày) ....................... 50
Bảng 3.1: Cơ chế tính lương áp dụng cho nhân viên khối hỗ trợ ................................. 55
Bảng 3.2: Chương trình đào tạo an toàn cho người lao động ...................................... 57
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức và quản lý ..................................................... 24
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng lao động tại công ty TNHH Changshin Việt Nam ........ 25
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo kinh nghiệm................................................... 26
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi............................................................ 27
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo độ tuổi................................................................... 35
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thâm niên .............................................................. 35
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo khối công tác ........................................................ 36
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn.................................................... 35
Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thu nhập ................................................................ 37
Hình 2.10: Biểu đồ giá trị trung bình các biến .............................................................. 40
1
PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
1.
Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước đang đẩy mạnh “công nghiệp hóa, hiện
đại hóa” đi đôi với việc ngày càng hội nhập sâu và rộng vào tiến trình toàn cầu hóa
thì việc sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố như điều kiện tự
nhiên, tài nguyên, vốn…nhưng trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi rất
lớn nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Nếu như trước đây người lao
động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như
tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp.
Vấn đề các doanh nghiệp phải đối mặt hiện nay đó là tình trạng di chuyển công
tác tại các doanh nghiệp diễn ra khá phổ biến, tình trạng này không những khiến các
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc ổn định tổ chức mà còn làm tăng thêm các
chi phí tuyển mới, đào tạo lại và kể cả chi phí do năng suất giảm.
Theo kết quả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson
Institue (2000) cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong
doanh nghiệp như sau:
-
Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết
đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại
làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.
-
Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết hay kế
hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.
-
Và có đến 39% nhân viên được xem là miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại lại
làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm
việc khác…) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích
cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH Changshin Việt Nam là công ty gia công sản phẩm giày da cho
tập đoàn Nike. Ngành giày da là một trong những ngành chiếm tỷ lệ lao động cao
nhất, trung bình mỗi sản phẩm chiếm 25% chi phí lao động. Do đó, con người là
2
yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp và đặc biệt là việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp sẽ có ý nghĩa trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Song song đó, cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, Việt Nam đã và
đang tham gia đàm phán các hiệp kinh tế quốc tế, đặc biệt là FTA và Hiệp định
thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) dự định sẽ được ký kết chính thức trong
năm 2016. Khi Việt Nam tham gia vào TPP, sẽ có một số lĩnh vực, mặt hàng được
hưởng thuế suất nhập khẩu bằng không đặc biệt là các mặt hàng như dệt may, da
giày... Thời gian gần đây, nhiều doanh nghiệp dệt may của Trung Quốc, Đài Loan,
Hồng Kông...đang tăng tốc đầu tư vào Việt Nam với rất nhiều các dự án lớn như
xây dựng các nhà máy sợi, dệt, nhuộm, sản xuất giày da, may mặc...nhằm đón đầu
Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP). Việc các doanh nghiệp nước
ngoài đầu tư vào Việt Nam và đặc biệt là ngành dệt may, da giày sẽ thu hút một
lượng lớn lao động phổ thông và các nhân lực cốt lõi trong ngành, gây ảnh hưởng
nghiêm trọng đến việc đảm bảo nhân lực cho kế hoạch phát triển của công ty.
Bên cạnh đó, chính sách của nhà nước trong những năm gần đây đã dần chuyển
sang hướng thu hút FDI, khuyến khích và ưu tiên các dự án đầu tư trong lĩnh vực
công nghệ cao, ít thâm dụng lao động và thân thiện với môi trường. Một số tỉnh như
Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, Tp.HCM… và đặc biệt Đồng Nai đã đưa ra một số
lĩnh vực hạn chế thu hút FDI như lĩnh vực sản xuất giấy, bột giấy từ nguyên liệu
thô; chế biến tinh bột sắn; chế biến mủ cao su chưa sơ chế; sản xuất hóa chất cơ
bản, thuộc da, sơ chế da, nhuộm... Quyết định 392/QĐ-TTg phê duyệt “Chương
trình mục tiêu phát triển ngành công nghiệp CNTT đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2025” được Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng ký phê duyệt ngày
27/3/2015 với nội dung thu hút nhiều dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài vào các lĩnh
vực công nghệ cao như phát triển công nghiệp phần mềm, sản xuất nội dung số,
thiết kế, sản xuất vi mạch…Gần đây Việt Nam đã tạo được sự thu hút với các tập
đoàn công nghệ thông tin trên thế giới như Samsung, Microsoft và Intel đã và đang
mở rộng đầu tư tại Việt Nam. Qua trao đổi phỏng vấn với một số công nhân thì hầu
hết đều cho biết môi trường làm việc của các công ty công nghệ đều rất tốt, không
3
phải chịu nhiều ảnh hưởng về tiếng ồn, ô nhiễm, làm việc với hóa chất như các công
ty thuộc các lĩnh vực sản xuất khác.
Từ thực tế công ty cho thấy trong những năm gần đây, số lượng công nhân và
nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng cao. Cụ thể theo báo cáo thống kê vào năm
2014, tỷ lệ nghỉ việc là 9% tương đương với 2073 lao động. Các lý do được đưa ra
chủ yếu như muốn chuyển sang môi trường làm việc mới hay quay về quê, tình
trạng này làm cho năng suất của nhà máy không ổn định đồng thời tạo ra sự gia
tăng trong chi phí huấn luyện và đào tạo, ngoài ra cũng ảnh hưởng đến kế hoạch
phát triển và mở rộng sản xuất của công ty trong tương lai.
Bên cạnh đó, với sự xuất hiện của các Công ty gia công của các hãng lớn thuộc
các ngành điện tử và thực phẩm đã kéo theo sự so sánh môi trường làm việc của
người lao động tại công ty với các công ty khác. Với cùng một mức lương và công
việc nhưng người lao động lại đánh giá cao hơn môi trường làm việc tại các công ty
bên lĩnh vực điện tử và thực phẩm. Thậm chí có một số lao động tại công ty sẵn
sàng làm việc với các công ty khác với mức lương thấp hơn nhưng có môi trường
làm việc tốt hơn, đồng nghiệp thân thiện hơn, ít áp lực hơn. Một số người lao động
mặc dù đang làm việc tại công ty nhưng cho biết luôn tìm kiếm những cơ hội mới
bên ngoài công ty với môi trường làm việc tốt hơn. Từ đó có thể thấ được công việc
được người lao động xem như là một phần của cuộc sống bởi vì một phần ba thời
gian trong ngày chúng ta dành cho công việc. Những gì diễn ra tại nơi làm việc có
ảnh hưởng và tác động đến đời sống cá nhân. Vì vậy chất lượng cuộc sống công
việc (Quality of working life) là một phần quan trọng mang lại chất lượng cuộc
sống tốt đẹp cho mỗi cá nhân. Chất lượng cuộc sống công việc liên quan đến sự tác
động của môi trường làm việc đến cá nhân cũng như hiệu quả của tổ chức. Các điều
kiện của cuộc sống không ngừng gia tăng, người lao động luôn băn khoăn xem xét
công việc của mình có mang lại niềm vui và ý nghĩa hay không. Ngày nay người
lao động làm việc không chỉ bằng các yếu tố cơ bản của công việc như chế độ
lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển mà còn bởi các yếu tố tình cảm, môi
trường làm việc thân thiện hợp tác, những mối quan hệ xã hội trong công việc, sự
4
cân bằng giữa công việc và cuộc sống hàng ngày. Chính những yếu tố này góp phần
hình thành ở người lao động lòng nhiệt tình, niềm đam mê công việc góp phần tạo
nên sự hài lòng trong công việc của người lao động
Các tác động của việc hội nhập kinh tế, định hướng phát triển cùng với kế hoạch
mở rộng của công ty TNHH Changshin Việt Nam trong những năm tới cho thấy
công tác quản trị nguồn nhân lực hiện đang là một vấn đề rất cấp thiết, và bài toán
đặt ra cho doanh nghiệp là làm thế nào để nâng cao sự hài lòng của người lao động
nhằm duy trì ổn định nguồn nhân lực. Cốt lõi của vấn đề là cần xác định được
những nhu cầu thiết thực của người lao động cũng như làm hài lòng những nhu cầu
đó, như thế sẽ nâng cao được sự hài lòng của người lao động đối với công việc.
Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, công ty vẫn chưa có được một kết quả đánh
giá nào về thực trạng mức độ hài lòng của người lao động đối công việc, cũng như
chưa xây dựng được riêng cho mình một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đồng
bộ với định hướng phát triển. Do đó, trong thởi điểm hiện tại, vấn đề “Nâng cao
mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty TNHH
Changshin Việt Nam” phải được xem xét hàng đầu trong chiến lược phát triển của
công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
2.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây.
-
Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại
công ty Changshin Việt Nam.
-
Đề xuất một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của
người lao động tại công ty Changshin Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.
Đối tượng nghiên cứu
-
Nghiên cứu tập trung vào đối tượng là mức độ hài lòng trong công việc của
người lao động.
5
-
Đối tượng khảo sát là người lao động tại công ty TNHH Changshin Việt
Nam gồm công nhân, nhân viên và các cấp quản lý bậc trung.
Phạm vi nghiên cứu
-
Nghiên cứu và khảo sát được tiến hành từ tháng 05/2015 đến tháng 10/2015.
-
Về mặt không gian: Nghiên cứu diễn ra tại công ty TNHH Changshin Việt
Nam.
Phương pháp nghiên cứu
4.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức.
-
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính,
tiến hành phỏng vấn 15 người theo thang đo đã được kiểm chứng ở các
nghiên cứu trước đây để hiệu hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi phù hợp
với tình hình thực tế tại công ty TNHH Changshin Việt Nam.
-
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng và nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh
sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin bằng
bảng câu hỏi khảo sát. Bảng câu hỏi được in ra và phát trực tiếp đến các
phòng ban. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phân tầng không theo tỷ
lệ. Đối tượng khảo sát là một số các nhân viên và công nhân làm việc tại
công ty TNHH Changshin Việt Nam bao gồm tất cả các phòng ban và
xưởng.
Sau khi xử lý số liệu khảo sát, nghiên cứu định tính được tiến hành để
giải thích kết quả nghiên cứu định lượng (Phụ lục 2). Thông qua các dữ
liệu thứ cấp, đồng thời quan sát phỏng vấn người lao động và các cấp
lãnh đạo tại công ty TNHH Changshin Việt Nam để thu thập thông tin
thực tế về thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động, từ
đó phân tích định tính các thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính
để đưa ra kết luận đánh giá về sự hài lòng của người lao động tại Công ty.
6
Những thông tin từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sẽ giúp tác giả
hiểu rõ hơn về thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại
công ty TNHH Changshin Việt Nam. Từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý và khả thi
để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty.
Ý nghĩa của nghiên cứu
5.
Kết quả khảo sát về thực trạng mức độ hài lòng của người lao động trong công việc
sẽ là cơ sở khoa học khách quan cho các nhà quản trị hoàn thiện cách thức quản lý
nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Riêng đối
với công ty TNHH Changshin Việt Nam, nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo đưa
ra các chính sách nhân sự hợp lý, làm hài lòng người lao động để khía cạnh này
luôn là một lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành công nghiệp giày da.
Cấu trúc của nghiên cứu
6.
Nghiên cứu được trình bày theo bố cục 3 chương với nội dung như sau:
-
Phần mở đầu: trình bày về lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
-
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong công
việc. Ở chương này, tác giả sẽ hệ thống cơ sở lý thuyết về các khái niệm, mô
hình liên quan đến nhu cầu con người và sự hài lòng trong công việc của
người lao động. Đồng thời trình bày một số nghiên cứu trước đây liên quan
đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
-
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Changshin Việt Nam và
thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty.
-
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động
tại công ty TNHH Changshin Việt Nam
-
Phần kết luận của nghiên cứu.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong công việc
1.1.1
Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái phức tạp và có rất nhiều khái niệm
khác nhau. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được sử
dụng nhiều nhất đó là định nghĩa của Hoppock (1935), trích dẫn bởi Scott và đồng
sự (1960). Theo ý kiến của ông, hài lòng trong công việc được định nghĩa và đo
lường trên hai khía cạnh: (1) đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung; (2) đo
lường sự hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công
việc.
Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức hay theo Quinn và
Staines (1979) thì đó chính là phản ứng tích cực đối với công việc.
Nghiên cứu của Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ
về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Theo Armstrong (2006) sự hài lòng trong công việc có liên quan đến cảm xúc và
thái độ của con người về công việc của mình. Thái độ tích cực và thuận lợi trong
công việc là biểu hiện của sự hài lòng, ngược lại thái độ tiêu cực và bất lợi trong
công việc chỉ ra việc không hài lòng.
Theo Mullins (2010) mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động chịu sự ảnh
hưởng bởi những động lực thúc đẩy họ làm việc và những phần thưởng mà họ xứng
đáng được hưởng. Các yếu tố như bản chất của tổ chức, phong cách của người lãnh
đạo và các nội dung được thiết kế trong công việc có tác động đáng kể đến sự hài
lòng của người lao động và hiệu suất làm việc của họ.
Từ những định nghĩa về sự hài lòng của các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra
định nghĩa về sự hài lòng trong công việc của người lao động là việc tổ chức đáp
ứng lại được những nhu cầu mong muốn của người lao động trong công việc. Mức
8
độ hài lòng của người lao động bị ảnh hưởng bởi các khía cạnh như môi trường làm
việc, năng lực lãnh đạo của cấp trên, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, quyền hạn
và trách nhiệm trong công việc, phần thưởng, tính chất của công việc, mối quan hệ
xã hội. Khi những nhu cầu về các khía cạnh này của người lao động được đáp ứng
thì sự hài lòng của họ sẽ được tăng lên. Sự hài lòng được biểu hiện thông qua cảm
giác thoải mái, dễ chịu của người lao động đối với công việc của mình về mặt cảm
xúc, suy nghĩ và hành động.
1.1.2
Các mô hình lý thuyết về sự hài lòng
Như kết luận được rút ra từ những khái niệm về sự hài lòng ở trên thì nhu cầu và
mong muốn của con người trong môi trường công việc có ảnh hưởng đến sự hài
lòng của người lao động. Trong đó nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một thứ gì
đó, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và từ đó phân biệt nó với môi
trường sống.
Do đó, doanh nghiệp muốn đưa ra được các chính sách quản trị có hiệu quả thì
cần nắm bắt được nhu cầu của người lao động để đáp ứng chính xác và kịp thời.
Khi những nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng trong
công việc của người lao động sẽ tăng lên. Dưới đây tác giả sẽ trình bày một số quan
điểm và thuyết về nhu cầu đã được công nhận trước đây:
1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Lý thuyết về tháp bậc nhu cầu của Maslow được đưa ra đầu tiên vào năm 1943
có ý nghĩa rất quan trọng vì là một trong những nghiên cứu khởi đầu về nhu cầu và
động lực của con người. Maslow cho rằng, con người luôn có những mong muốn
của riêng mình và luôn muốn nhiều hơn nữa. Những mong muốn của con người phụ
thuộc vào những gì họ đang có ở hiện tại. Theo Maslow, nhu cầu của con người
được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, đó là:
-
Nhu cầu sinh lý (physiological needs): là nhu cầu thấp nhất trong bậc thang
nhu cầu Maslow. Nhu cầu này được gọi là nhu cầu cơ bản, là những nhu cầu
ban đầu để con người tồn tại như ăn, uống, mặc, không khí để thở, ngủ,...
9
Maslow cho rằng những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và con người sẽ bị hối thúc, giục giã
khi các nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Đối với người lao động, nhu cầu cơ
bản này được thể hiện qua thu nhập (tiền lương cơ bản, thưởng hoặc các phụ
cấp). Họ sẽ làm việc tốt hơn nếu thu nhập đủ trang trải các khoản chi phí cho
bản thân và gia đình.
-
Nhu cầu an toàn, an ninh (safety and security needs): bao gồm các vấn đề
liên quan đến an toàn và an ninh trong công việc, các nhu cầu được bảo vệ
khỏi các đe dọa tấn công về thể chất. Trong môi trường làm việc nhu cầu này
bao gồm những yếu tố đảm bảo sự an toàn của người lao động tại nơi làm
việc về cả đời sống vật chất và tinh thần, được thể hiện thông qua công việc
ổn định, môi trường làm việc tốt, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các
chính sách phúc lợi.
-
Nhu cầu xã hội (Love and belonging needs): Maslow thường gọi là nhu cầu
tình yêu, chúng bao gồm các nhu cầu về việc cho và nhận tình cảm, tình
thương, nhu cầu được thuộc về một tổ chức hay bộ phận nào đó của xã hội.
Nhu cầu này được thể hiện trong các mối quan hệ với mọi người xung quanh
của người lao động tại nơi làm việc như quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp,
khách hàng, đối tác.
-
Nhu cầu được quý trọng (self–esteem): là nhu cầu được tôn trọng và tự trọng
của bản thân, đôi khi là mong muốn về sự tự tin, độc lập, tự do, thành tích
của bản thân. Đối với người lao động, nhu cầu này thể hiện ở việc những kết
quả đạt được sau khi hoàn thành công việc cần được sự công nhận và đánh
giá cao bởi tổ chức. Khi đáp ứng được nhu cầu này, người lao động sẽ làm
việc tích cực hơn.
-
Nhu cầu tự thể hiện (self actualization): là nhu cầu cao nhất và cũng là nhu
cầu khó được thỏa mãn nhất. Nhu cầu này là mong muốn được thể hiện hết
tất cả những tiềm năng của bản thân để trở thành những gì mà bản thân mong
10
muốn. Nhu cầu này được thể hiện ở cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, được
tự khẳng định bản thân.
Maslow cho rằng, các nhu cầu cấp càng thấp thì càng dễ được thỏa mãn hơn các
nhu cầu ở cấp cao hơn. Một khi những nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn thì con
người sẽ tự động chuyển lên nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và lấy đó làm động cơ thúc
đẩy.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Được thể hiện ngoài nơi làm
việc
Giáo dục, tôn giáo, sở thích,
phát triển cá nhân
Sự chấp nhận, tôn trọng của
gia đình, bạn bè, cộng đồng
Nhu cầu
Được thể hiện tại nơi làm việc
Tự thể hiện
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát
triển, sáng tạo.
Tự trọng
Được ghi nhận, vị trí cao, tăng
thêm trách nhiệm.
Gia đình, bạn bè, cộng đồng
Xã hội
Nhóm làm việc, đồng nghiệp,
lãnh đạo, khách hàng.
Không lo sợ chiến tranh, ô
nhiễm, xung đột
An toàn
Công việc an toàn, phúc lợi,
công việc lâu dài
Thức ăn, nước uống, tình dục
Sinh lý
Nhiệt độ, không khí, lương cơ
bản.
(Nguồn: Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) trích lại từ Mark Mendenhall et all
(1995). Global Management. Blackwell. tr.586)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một hàm ý quan trọng đối với các
nhà quản trị, đó là mỗi người lao động khác nhau đều đang nằm ở một cấp độ khác
nhau trong tháp bậc nhu cầu. Do đó, không phải tất cả các chính sách nâng cao sự
hài lòng đều có thể áp dụng có hiệu quả cho tất cả các trường hợp. Điều các nhà
quản trị cần làm là hiểu người lao động của họ đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó
đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và nâng
cao sự hài lòng của họ trong công việc.
11
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nghiên cứu của Herzberg (1959) ban đầu được xây dựng bằng việc phỏng vấn
203 kế toán và các kỹ sư, những người này được chọn vì sự quan trọng của họ trong
thế giới kinh doanh ngày càng tăng. Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm họ thỏa
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Kết quả của bản phỏng vấn đã
đưa ra hai nhóm khác nhau của các nhân tố ảnh hưởng đến động viên và công việc.
Và Herzberg đã đưa ra lý thuyết hai nhân tố về sự thúc đẩy và sự thỏa mãn trong
công việc.
-
Nhóm nhân tố thứ nhất được gọi là nhóm các nhân tố duy trì. Các nhân tố
này nếu vắng chúng thì sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc, nhóm các
nhân tố này được bao gồm các nhân tố liên quan đến cả môi trường làm việc
lẫn môi trường bên ngoài công việc như quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm
việc, chính sách công ty, thu nhập, cuộc sống cá nhân, quan hệ cộng đồng.
-
Nhóm nhân tố thứ hai được gọi là nhóm các nhân tố động viên. Các nhân tố
mà nếu có chúng thì thúc đẩy các cá nhân nỗ lực đạt được hiệu quả trong
trong công việc. Các nhân tố trong nhóm động viên liên quan đến bản chất
của công việc như cơ hội thăng tiến, ý nghĩa thành tựu, sự công nhận khi
công việc được thực hiện, ý nghĩa của trách nhiệm. Các nhân tố này các tác
động đến sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn của người lao động chứ không
tác động đến sự bất mãn của họ.
Theo Nguyễn Hữu Lam (1996), khi những nhân tố duy trì được thỏa mãn, nhân
viên sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Khi
những nhân tố động viên được thỏa mãn, nhân viên sẽ thỏa mãn trong công việc,
ngược lại sẽ dẫn đến sự không thỏa mãn.
Theo Mullins (2010), những nhân tố duy trì liên quan đến các bậc nhu cầu cấp
thấp và các nhân tố động viên liên quan đến các bậc nhu cầu cấp cao trong cấp bậc
nhu cầu của Maslow. Ông cho rằng yếu tố duy trì và yếu tố động viên đều quan
trọng như nhau nhưng được sử dụng vào những mục đích khác nhau. Để động viên
12
người lao động làm việc cách tốt nhất, tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, các
nhà quản trị cần chú ý quan tâm đến các nhân tố động viên. Còn các nhân tố duy trì
là các nhân tố cần thiết cơ bản để tạo môi trường làm việc công bằng, tránh sự bất
mãn trong công việc. Ngoài ra, nghiên cứu của Herzberg cũng chỉ ra rằng hiệu quả
công việc tốt tạo ra sự hài lòng cho người lao động chứ không phải ngược lại (xem
Bảng 1.2)
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất
Bất mãn
mãn
Không động viên
Khi đúng
Thảo mãn
Ảnh hưởng tiêu Động viên
cực
tăng cường
Khi sai
Không thỏa mãn
được Không cứ sự bất
mãn
(Nguồn: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, Hà Văn Hội, 2007)
1.1.2.3 Thuyết E.R.G của Alderfer (1969)
Alderfer đã tiến hành phân cấp sửa đổi lại mô hình năm cấp độ nhu cầu của
Maslow còn lại ba cấp độ dựa trên nhu cầu cốt lõi của nhu cầu tồn tại, nhu cầu các
mối quan hệ và nhu cầu phát triển.
-
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và
nhu cầu an toàn của Maslow.
-
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được
tôn trọng).
-
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là
13
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người
khác).
Điều khác biệt ở thuyết E.R.G này là Alderfer cho rằng những nhu cầu cấp thấp
không nhất thiết cần được thỏa mãn trước thì mới đến những nhu cầu cấp cao. Ông
cho rằng mỗi cá nhân khác nhau theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu chứ không
phải chỉ một nhu cầu ở một thời điểm. Do đó, nếu nhu cầu của một người tại một
cấp bậc nào đó không thể được thỏa mãn thì họ sẽ chuyển sự chú ý vào nhu cầu ở
cấp bậc khác.
1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Theo Mullins (2010), Vroom là người đầu tiên đề xuất lý thuyết kỳ vọng.
Thuyết kỳ vọng của Vroom nghiên cứu về các động cơ thúc đẩy con người làm dựa
trên 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối quan hệ:
-
Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công
việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân.
-
Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần
thưởng.
-
Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được
thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Sự kết hợp giữa hóa trị và kỳ vọng xác định động lực của một người thông qua
hành vi của họ và đó gọi là động cơ thúc đẩy.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh (2012) cho rằng:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê * niềm hy vọng
14
Do đó, khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục
tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự,
một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là
số không (0) hoặc số âm (-).
Ý nghĩa quan trọng của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các
nhu cầu và động cơ thúc đẩy là khác nhau đối với các cá nhân khác nhau. Do đó,
các nhà quản trị cần đưa ra những mục tiêu rõ ràng làm động lực để thúc đẩy người
lao động làm việc cũng như có những chính sách động viên khuyến khích để tăng
mức độ ham mê đối với công việc.
1.1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adam (1963)
Adam cho rằng, người lao động luôn có xu hướng so sánh những đóng góp của
mình cho tổ chức với những gì mà họ nhận lại được từ tổ chức như phần thưởng,
đãi ngộ hoặc sự công nhận. Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp và phần
thưởng của mình so với những người khác vì họ luôn tìm kiếm sự công bằng và
muốn được đối xử một cách công bằng nơi làm việc.
Theo Vũ Thế Phú (2006), khi tiến hành so sánh và đánh giá có ba trường hợp có
thể xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ
làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất
như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
15
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt
với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng.
Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản
ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan
tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.
Tuy nhiên, trong thực tế không có sự công bằng nào là tuyệt đối. Công bằng
được đề cập đến không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công
bằng trong nhận thức của người lao động. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà
quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự công bằng và từ đó tác động để làm cho người lao động cảm thấy họ luôn được
đối xử công bằng trong tổ chức.
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng trong công việc
Vấn đề liên quan đến sự hài lòng trong công việc đã được rất nhiều các nhà
nghiên trong và ngoài nước tiến hành nghiên cứu. Trên cơ sở các thuyết cổ điển về
sự hài lòng, các tác giả đưa ra các thang đo riêng trong từng trường hợp cụ thể và
các kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố liên quan đến sự hài lòng là khác nhau
trong từng trường hợp cụ thể như khu vực địa lý, ngành nghề…. Ở phần này tác giả
sẽ điểm qua một số nghiên cứu trong nước và ngoài nước liên quan đến sự hài lòng
trong công việc của người lao động.
Đầu tiên, không thể bỏ qua nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969),
Smith cùng các cộng sự đã thiết lập thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job
Description Index – JDI), nội dung chính của thang đo JDI bao gồm 72 mục đo
lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh chính là: Bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương.
Giá trị và độ tin cậy của thang đo JDI đã được đánh giá cao trong cả lĩnh vực
nghiên cứu lẫn thực tiễn và trở thành công cụ được khuyến khích lựa chọn cho các
nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. JDI đã
16
được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức với 72 mục đo lường mức
độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh của thang đo JDI trong
nhiều lĩnh vực khác nhau (Theo Job Discriptive Index – JDI, HP Management)
Theo Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork), sự hài lòng của nhân
viên được đo lường thông qua 10 yếu tố động viên:
Kỷ luật khéo léo
Sự đồng cảm về các vấn đề các nhân người lao động
Công việc thú vị
Được tương tác và chia sẻ trong công viêc
An toàn công việc
Điều kiện làm việc
Lương
Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện
Trung thành cá nhân đối với cấp trên
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, có cơ hội thăng tiến
Mô hình 10 yếu tố động viên này đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm chứng
trên nhiều quốc gia như Mỹ, Nga, Trung Quốc.
Weiss và các cộng sự (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi
khía cạnh: Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả
năng của người lao động); Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người
lao động đạt được từ công việc); Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong
phần lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền
hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức
công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); Bồi thường (lương và một số lớn
công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác);
Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của
17
mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn (sự ổn
định của công việc); Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người
khác); Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá trị đạo
đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); Sự công nhận (sự biểu
dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); Sự
giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); Sự giám sát - kỹ
thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc
khác nhau); Điều kiện làm việc.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) đã thực hiện nghiên cứu
đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử
dụng chỉ số mô tả công việc JDI. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong
JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc
để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này
nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh
hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Trong
xử lý sơ bộ, yếu tố thành phần Điều kiện làm việc có độ tin cậy thấp bị loại và kết
quả nghiên cứu cho thấy JDI được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao
gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ
hội đào tạo - thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng
tiến là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Tuy
nhiên đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc toàn thời gian đang thực hiện
các khóa học tại chức tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM được đánh giá là những
người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn, có nhu cầu
về phi vật chất cao hơn những nhu cầu về vật chất. Do vậy, kết quả nghiên cứu có
thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại Việt Nam.
Nghiên cứu của Lương Thị Thu Hà (2014) với đề tài “Nghiên cứu sự hài lòng
trong công việc của người lao động tại công ty Cổ Phần Vinaconex 25” đã cho thấy
5 nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đối với mức độ hài lòng trong công việc của người
