Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp dịch vụ third party logitics và khách hàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Lê Văn Quang

NGHIÊN CỨU VỀ SỰ ĐỔI MỚI TRONG QUAN HỆ
HỢP TÁC GIỮA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ
THIRD PARTY LOGISTICS VÀ KHÁCH HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Lê Văn Quang

Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa
nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics và khách hàng

Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
Mã số: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Vũ Minh Tâm

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này được trình bày theo kết
cấu và dàn ý của tôi dưới sự hướng dẫn, góp ý của TS.Vũ Minh Tâm. Các số liệu và
kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết ở trên.
Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày…tháng…năm 2016
Học viên thực hiện luận văn

Lê Văn Quang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .........................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài: .................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .......................................................................2
1.4. Phương pháp nghiên cứu: .....................................................................................3
1.5. Tổng quan các nghiên cứu trước và vấn đề tiếp tục nghiên cứu: .........................3
1.6. Ý nghĩa của đề tài: ................................................................................................6
1.7. Kết cấu của luận văn:............................................................................................7
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU .....................................9
2.1. Những vấn đề lý luận cơ bản: ...............................................................................9
2.1.1. Third Party Logistics (TPL): ...................................................................................... 9

2.1.2. Đổi mới (Innovation): ................................................................................................ 11
2.1.3. Phân loại và nguồn gốc đổi mới của TPLPs: ....................................................... 12
2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới trong Logistics: ........................................ 16
2.1.5. Quản trị đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp của TPLPs: ........................................ 18
2.1.6. Dự án đổi mới và chìa khóa cho sự hợp tác trong các dự án đổi mới giữa
TPLPs và khách hàng: ........................................................................................................... 20
2.2. Khung khái niệm của nghiên cứu: ......................................................................21


2.2.1. Khung khái niệm về vị trí chiến lược của TPLPs:.............................................. 21
2.2.2. Khung khái niệm về mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng: ....................... 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................27
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................28
3.1. Cách thức tiếp cận nghiên cứu: ..........................................................................28
3.2. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................29
3.3. Công cụ nghiên cứu và thu thập dữ liệu: ............................................................29
3.4. Phát triển khung khái niệm: ................................................................................30
3.5. Lựa chọn tình huống nghiên cứu: .......................................................................31
3.6. Tổng quan về các công ty trong các tình huống nghiên cứu: .............................33
3.7. Phân tích dữ liệu: ................................................................................................34
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................37
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SỰ ĐỔI MỚI TRONG MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC
GIỮA TPLPs VÀ KHÁCH HÀNG .......................................................................38
4.1. Những sự kiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng được
mô tả trong từng tình huống nghiên cứu (Within-Case Analysis): ...........................38
4.1.1. Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa APL Logistics
và khách hàng Nike: ............................................................................................................... 38
4.1.1.1. Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa APL
Logistics và khách hàng Nike:............................................................................38
4.1.1.2. Dự án phát triển hệ thống lập kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics

và khách hàng Nike: ...........................................................................................39
4.1.1.3. Dự án triển khai công cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng giữa
APL Logistics và khách hàng Nike: ...................................................................40
4.1.1.4. Dự án xây dựng hệ thống tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển giữa APL
Logistics và khách hàng Nike:............................................................................40


4.1.1.5. Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa APL logistics và
khách hàng Nike: ................................................................................................44
4.1.1.6. Những nguyên nhân thành công trong các dự án đổi mới giữa APL
Logistics và khách hàng Nike:............................................................................45
4.1.2. Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS Logistics
và khách hàng APL Logistics:............................................................................................. 46
4.1.2.1. Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TBS
Logistics và khách hàng APL Logistics: ............................................................46
4.1.2.2. Giai đoạn đầu của dự án đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS
Logistics và khách hàng APL Logistics: ............................................................46
4.1.2.3. Giai đoạn hai của dự án đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS
Logistics và khách hàng APL Logistics: ............................................................47
4.1.2.4. Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa TBS Logistics và
khách hàng APL Logistics:.................................................................................49
4.1.2.5. Những nguyên nhân thành công trong dự án đổi mới giữa TBS Logistics
và khách hàng APL Logistics: ............................................................................49
4.1.3. Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa ICD Tân Cảng
Sóng Thần và khách hàng APL Logistics: ....................................................................... 50
4.1.3.1. Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa ICDST
và khách hàng APL Logistics: ............................................................................50
4.1.3.2. Quá trình hợp tác trong dự án đổi mới giữa ICDST và khách hàng APL
Logistics: ............................................................................................................50
4.1.3.3. Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa ICDST và khách

hàng APL Logistics: ...........................................................................................51
4.1.3.4. Những nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của dự án đổi mới
giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: .......................................................52
4.2. Phân tích sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPS và khách hàng trong
các tình huống nghiên cứu (Cross-Case Analysis): ..................................................52


4.2.1. Vị trí của TPLPs và mối quan hệ với khách hàng trước khi có dự án đổi mới:
.......................................................................................................................................... 53

4.2.1.1. Vị trí của TPLPs trước khi có dự án đổi mới: .......................................53
4.2.1.2. Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng trước khi có dự án đổi mới: .53
4.2.2. Nguồn gốc thực hiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng: .......................................................................................................................................... 54
4.2.3. Đầu vào của đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: ... 54
4.2.3.1. Vốn đầu tư dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng:

...............................................................................................................54

4.2.3.2. Kiến thức dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng:

...............................................................................................................55

4.2.3.3. Cơ hội kiểm nghiệm sự đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách
hàng:

...............................................................................................................55

4.2.4. Đầu ra của đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng:....... 56
4.2.4.1. Mức độ mới mẻ và loại đổi mới được tạo ra trong quan hệ hợp tác giữa
TPLPs và khách hàng: .......................................................................................56
4.2.4.2. Đòn bẩy phát triển cho TPLPs từ sự đổi mới trong mối quan hệ giữa
TPLPs và khách hàng: .......................................................................................57
4.2.5. Lợi ích TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và
khách hàng: ............................................................................................................................... 57
4.2.5.1. Lợi ích cơ bản TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa
TPLPs và khách hàng: .......................................................................................58
4.2.5.2. Lợi ích tăng thêm TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác
giữa TPLPs và khách hàng: ...............................................................................58
4.2.6. Vị trí của TPLPs và mối quan hệ với khách hàng sau khi thực hiện dự án đổi
mới: .......................................................................................................................................... 58
4.2.6.1. Vị trí của TPLPs sau khi thực hiện dự án đổi mới: ...............................58


4.2.6.2. Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng sau khi thực hiện dự án đổi mới:
...............................................................................................................59
4.3. Những kết quả nghiên cứu rút ra từ việc mô tả và phân tích sự đổi mới trong mối
quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: ............................................................60
4.3.1. Những nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong quá trình hợp
tác giữa TPLPs và khách hàng: ........................................................................................... 60
4.3.1.1. Các TPLPs có thể thúc đẩy sự đổi mới bằng các liên kết với khách hàng:
...............................................................................................................60
4.3.1.2. Sự tin tưởng và cam kết của TPLPs và khách hàng về ba vấn đề vốn, kiến
thức và cơ hội thử nghiệm đổi mới đảm bảo cho sự đổi mới được tạo ra: .......61
4.3.1.3. Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án đổi mới là động lực thúc đẩy dự án
đổi mới giữa TPLPs và khách hàng: ..................................................................61
4.3.1.4. Dịch vụ mới được tạo ra và đòn bẩy cho việc áp dụng kết quả đổi mới
cho các khách hàng khác là động lực giúp TPLPs thực hiện đổi mới: ..............62

4.3.1.5. Khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách
hàng là chất xúc tác cho đổi mới được thành công: ..........................................62
4.3.2. Kết quả thu được đối với vị trí của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs &
khách hàng thông qua dự án đổi mới: ............................................................................... 63
4.3.2.1. Sự thay đổi về vị trí của TPLPs thông qua dự án đổi mới: ...................63
4.3.2.2. Sự thay đổi của mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông qua dự
án đổi mới: .........................................................................................................63
4.3.3. Những sự khác biệt giữa TPLPs là công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt
Nam khi tiến hành dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng: .................... 64
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ..........................................................................................65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .........................................................67
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu : ..............................................................................67
5.2. Một số giải pháp đối với các TPLPs Việt Nam để tạo ra và duy trì đổi mới trong
mối quan hệ hợp tác cùng với khách hàng: ...............................................................68


5.2.1. Cơ sở thực hiện các giải pháp: ................................................................................. 68
5.2.2. Đối tượng và kỳ vọng của giải pháp: ..................................................................... 69
5.2.3. Nội dung giải pháp:..................................................................................................... 69
5.2.3.1. Huấn luyện tạo nền tảng kiến thức chung cho nhân viên: ....................69
5.2.3.2. Xây dựng văn hóa đổi mới trong TPLPs & nhấn mạnh vai trò của nhà
lãnh đạo: .............................................................................................................69
5.2.3.3. Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin: ................................................70
5.2.3.4. Lồng ghép nhân viên làm việc giữa TPLPs và khách hàng: .................70
5.2.3.5. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng: .................................70
5.2.3.6. Thiết lập các kênh chủ động nhận phản hồi từ khách hàng: ................71
5.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: ................................71
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ..........................................................................................72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACS123: Hệ thống phần mềm cốt lõi của công ty APL Logistics.
Auto Release: Công cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng dựa theo các quy
tắc cho trước của Nike.
APL Logistics: Tên riêng của công ty.
B2B: Bussiness to business -mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp.
CFS: Container Freight Station- Kho thu gom hàng lẻ tập trung đóng vào container.
ICD: Inland Container Depot – Điểm thông quan nội địa.
ICDTBS: ICD TBS Tân Vạn.
ICDST: Công ty ICD Tân Cảng – Sóng Thần.
LSPs: Logistics Service Providers – (các) nhà cung cấp dịch vụ Logistics.
LSS: Logistics SuperSuite – Hệ thống phần mềm cốt lõi của APL Logistics thay thế
cho hệ thống ACS123.
SO: Shipment Optimizer – Hệ thống tối ưu hóa vận chuyển.
SPS: Shipment Planning System – Hệ thống lập kế hoạch vận chuyển.
TPL: Third Party Logistics.
TPLPs: Third Party Logistics Providers – (các) nhà cung cấp dịch vụ Third Party
Logistics.
Vendor: Nhà máy gia công hàng hóa cho Nike.
WMS: Warehouse Management System – Phần mềm quản lý kho.


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Phân loại nguồn gốc đổi mới của TPLPs ..................................................15
Hình 2.2: Vị trí của các TPLPs tương ứng theo nhóm ..............................................23
Hình 2.3: Mối quan hệ giữa TPLPS và khách hàng ..................................................25
Hình 3.1: Mô hình Logistics của Nike được thực hiện bởi APL Logistics trong dự

án tại Việt Nam .........................................................................................................32
Hình 3.2: Khung phân tích ........................................................................................36

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Sản lượng hàng của APL Logistics Viet Nam từ năm 2009 đến năm
2015 ...........................................................................................................................43
Biểu đồ 4.2: Sản lượng hàng Nike do TBS Logistics đảm nhận từ tháng 7/2015 đến
tháng 4/2016 ..............................................................................................................48
Biểu đồ 4.3: Sản lượng hàng Nike do ICDST đảm nhận từ tháng 1/2015 đến tháng
7/2015 ........................................................................................................................51


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do chọn đề tài:
Kinh tế Việt Nam đã và đang trong quá trình tích cực hội nhập sâu rộng với

nền kinh tế thế giới, kéo theo đó là sự gia tăng hoạt động xuất nhập khẩu cũng như
biến Logistics trở thành ngành dịch vụ quan trọng dẫn dắt các ngành dịch vụ khác.
Hội nhập sẽ tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp Logistics Việt Nam có nhiều cơ hội
tham gia vào thị trường quốc tế, song cũng tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp này
ngay tại thị trường trong nước khi mà các doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia
đầu tư vào hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam. Theo quy hoạch
phát triển hệ thống Logistics đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 của chính phủ
(2015) sẽ tập trung vào các dịch vụ Logistics thuê ngoài, tổ chức hoạt động theo mô
hình Third Party Logistics (TPL). Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ Third
Party Logistics (TPLPs) không chỉ gói gọn trong việc cắt giảm chi phí cho khách

hàng mà còn gia tăng lợi ích cho khách hàng thông qua việc nâng cấp dịch vụ và đổi
mới trong chính doanh nghiệp của mình. Vì vậy TPLPs phải có khả năng tạo ra sự
thay đổi và đổi mới, phát triển những cái mới và nâng cấp quy trình và dịch vụ hiện
có của mình. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs), việc chỉ đưa ra các
dịch vụ đơn lẻ như vận tải hoặc kho bãi sẽ không thể nào làm thỏa mãn và giữ chân
được khách hàng trong lâu dài, xa hơn nữa là không thể chiếm lĩnh được thị trường
và duy trì tăng trưởng. Có thể nói rằng, khả năng cạnh tranh và hoạt động của TPLPs
phụ thuộc vào năng lực tạo ra sự đổi mới của doanh nghiệp, thứ tạo nên các giá trị
gia tăng cho lợi ích của khách hàng (Wagner & Sutter, 2012).
Theo Wallenburg (2009) thì sự đổi mới của một TPLPs đến từ hai nguồn, thứ
nhất là hoàn toàn từ nội bộ của TPLPs, thứ hai là bắt nguồn từ mối quan hệ giữa
TPLPs với khách hàng. Trong mối quan hệ này có thể nói rằng khách hàng là khởi
nguồn của sự đổi mới, còn đổi mới là việc xem xét những gì còn thiếu và đó là những
gì mà doanh nghiệp thực hiện. Năng lực hợp tác làm việc với khách hàng sẽ quyết
định đến sự thành công của một TPLPs (Wallenburg, 2009), và sự đổi mới của dịch
vụ Logictics sẽ được hình thành trong mối liên kết của TPLPs với khách hàng.


2

Mặc dù vai trò của đổi mới rất quan trọng không chỉ với ngành Logistics mà
còn với tất cả các lĩnh vực khác, nhưng ở nước ta hiện nay những nghiên cứu về sự
đổi mới trong lĩnh vực Logistics vẫn còn hạn chế. Hầu như chưa có nghiên cứu cụ
thể nào về sự đổi mới được hình thành từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
Từ những nhận định trên cùng với điều kiện làm việc thực tiễn của bản thân, tác giả
đã quyết định chọn đề tài “Nghiên Cứu về Sự Đổi Mới Trong Quan Hệ Hợp Tác
Giữa Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Third Party Logistics Và Khách Hàng” làm luận văn
tốt nghiệp cho mình. Thông qua nghiên cứu này tác giả mong muốn tìm hiểu sâu hơn
về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng trong lĩnh vực
Logistics, cũng như giúp các doanh nghiệp Logistics của nước ta có cơ sở tham khảo

trong định hướng đổi mới và phát triển trong lĩnh vực này vốn đang bị các doanh
nghiệp nước ngoài lấn át.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung của luận văn này là nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ

hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thông qua nghiên cứu định tính theo tình huống,
từ đó đưa ra được những kiến nghị và định hướng cho các doanh nghiệp Logistics
Việt Nam trong quá trình đổi mới. Với mục tiêu trên tác giả đưa ra các mục tiêu cụ
thể như sau:
Dựa trên các tình huống trong thực tế để xem xét những nhân tố ngẫu nhiên
tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng.
Xem xét thì kết quả thu được của dự án đổi mới là gì đối với vị trí của TPLPs
cũng như đối với mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
Xem xét sự khác biệt trong việc thực hiện các dự án đổi mới giữa TPLPs của
công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam. Đưa ra các giải pháp đề xuất cho
các công ty Logistics của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới khi tiến
hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng.
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tương nghiên cứu là sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs

với khách hàng.


3

Đối tượng khảo sát: là các dự án đổi mới hình thành trong các mối quan hệ

giữa TPLPs và khách hàng bao gồm:
(1) Dự án đổi mới giữa APL Logistics (trong vai trò là TPLPs) và Nike (trong
vai trò là khách hàng).
(2) Dự án đổi mới giữa TBS Logistics (trong vai trò là một TPLPs) và APL
Logistics (trong vai trò là khách hàng).
(3) Một dự đổi mới không thành công là dự án giữa ICD Tân Cảng Sóng Thần
(trong vai trò là một TPLPs) và APL Logsitisc (trong vai trò khách hàng).
Phạm vi nghiên cứu được tiến hành tại công ty APL Logistics Viet Nam, công
ty TBS Logistics và công ty ICD Tân Cảng Sóng Thần (ICDST) trong thời gian từ
tháng 7/2015 đến tháng 4/2016.
1.4.

Phương pháp nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

theo tình huống, đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi trong việc nghiên cứu
các hiện tượng trong các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (Wagner
& Sutter, 2012). Với phương pháp này tác giả có thể khai thác sâu các thông tin mang
tính chất bên trong của đối tượng nghiên cứu, những dữ liệu này không thể khai thác
bằng cách khảo sát thông thường của nghiên cứu định lượng.
Công cụ thu thập dữ liệu: Với lợi thế được làm việc trực tiếp trong bộ phận
điều hành tại công ty APL Logsitics Việt Nam và tham gia trực tiếp vào các dự án
được nghiên cứu trong luận văn này, nên tác giả đã sử dụng công cụ quan sát tham
gia như một thành viên khi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu của mình bên cạnh việc
thu thập và tổng hợp các tài liệu trong các dự án.
1.5.

Tổng quan các nghiên cứu trước và vấn đề tiếp tục nghiên cứu:
Đổi mới là một phần quan trọng trong mỗi doanh nghiệp bởi nó không chỉ là

nguồn mang lại doanh thu từ các dịch vụ và sản phẩm mới mà còn giúp tiết kiệm chi
phí và nâng cao nâng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trước các đối thủ khác.


4

Đặt nền móng cho các nghiên cứu về đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs
và khách hàng là nghiện cứu của Flint và cộng sự (2005). Trong nghiên cứu này, các
tác giả đã trình bày các khái niệm quan trọng liên quan đến đổi mới từ các nghiên cứu
về đổi mới, phát triển sản phẩm, định hướng thị trường, giá trị khách hàng, quá trình
học hỏi của tổ chức và quản lí quy trình. Dựa trên các khái niệm được đưa ra, các tác
giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với 33 chuyên gia trong lĩnh vực Logistics để xem xét
cách thức các chuyên gia này giải quyết các vấn đề về đổi mới hướng đến khách hàng.
Với các dữ liệu thu thập được, các tác giả đã đưa ra mô hình của quá trình tạo ra sự
đổi mới của các LSPs gồm bốn giai đoạn diễn ra liên tục tuần hoàn. Flint và cộng sự
(2005) cho rằng việc tạo lập được môi trường cho các tương tác với khách hàng để
nắm bắt các nhu cầu của họ cũng như tạo điều kiện cho quá trình đổi mới xảy ra là
rất quan trọng. Các tác giả cũng đưa ra một loạt các công cụ cần thiết như là quản lí
theo nhóm khách hàng, phỏng vấn và thuê bên thứ ba nghiên cứu về khách hàng... để
tương tác với khách hàng và nắm bắt các nhu cầu của họ. Ngoài ra, các nhà quản trị
của LSPs cũng có thể lồng ghép các nhân viên giữa hai tổ chức của khách hàng và
LSPs để học hỏi và quản lí mối quan hệ giữa họ. Cuối cùng, các tác cho rằng đổi mới
trong hoạt động Logistics không chỉ là giới thiệu các dịch vụ mới với thế giới mà là
bất kì khía cạnh nào có thể giải quyết được các vấn đề trong Logistics đều được xem
là đổi mới. Đây chính là nghiên cứu tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo về quản
trị đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng dựa trên quá trình đổi mới
trong lĩnh vực Logistics.
Wallenburg (2009) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc chủ động cải tiến
của LSPs và lòng trung thành của khách hàng đã tiến hành phân loại nguồn gốc đổi

mới của LSPs. Theo đó, đổi mới của LSPs bắt nguồn từ hai nguồn chính là xuất phát
từ bên trong nội bộ của LSPs và bắt nguồn từ mối quan hệ giữa LSPs với khách hàng;
và việc cải tiến chủ động cũng là một dạng của đổi mới. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng, việc chủ động cải tiến về chi phí và chủ động cải tiến về năng lực của LSPs đều
tác động mạnh mẽ đến lòng trung thành của khách hàng (duy trì, gia hạn dịch vụ và
giới thiệu dịch vụ). Việc cải tiến chủ động về chi phí là động lực chính cho lòng trung


5

thành của khách hàng đối với các dịch vụ Logistics đơn giản với các hợp đồng ngắn
hạn. Tuy nhiên, có một sự thay đổi rõ ràng về lòng trung thành của khách hàng đối
vơi LSPs khi mức độ phức tạp của dịch vụ Logistics tăng lên cùng với thời gian hợp
đồng dài hơn; theo đó, lòng trung thành của khách hàng chủ yếu là do việc chủ động
cải tiến năng lực của LSPs còn việc cải tiến về chi phí chỉ là yếu tố phụ. Cả Flint &
cộng sự (2005) và Wallenburg (2009) đều cho rằng các LSPs cần phải đổi mới hơn
nữa trong việc đáp ứng với những thay đổi mà khách hàng phải đối mặt. Trong nghiên
cứu này, các tác giả đã vẽ ra được một bức tranh tổng quát về nguồn gốc của đổi mới,
đồng thời chỉ ra rằng việc chủ động cải tiến về chi phí và năng lực của TPLPs là động
lực để tạo ra và duy trì lòng trung thành của khách hàng với TPLPs.
Để cung cấp một cơ sở khái niệm toàn diện trong nghiên cứu về quản trị đổi
mới của LSPs cũng như định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này.
Buss & Wallenburg (2011) đã tiến hành nghiên cứu về quản trị đổi mới của LSPs.
Theo đó, các tác giả cho rằng quản trị đổi mới bao gồm quản trị hệ thống đổi mới và
quản trị quá trình đổi mới. Trong đó, quản trị hệ thống đổi mới bao gồm bảy tiểu hệ
thống từ quản trị đầu vào cho đến việc quản trị thương mại hóa dự án đổi mới và quản
trị quá trình đổi mới là quá trình tạo ra đổi mới và chấp nhận đổi mới. Nghiên cứu
này cung cấp một loạt các công cụ cho việc quản trị đổi mới bên trong nội bộ doanh
nghiệp cũng như trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
Để hiểu được cách thức mà TPLPs và khách hàng tạo ra sự đổi mới cũng như

những lợi ích có thể thu được từ hoạt động đổi mới, Wagner & Sutter (2012) đã tiến
hành nghiên cứu về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng.
Trong nghiên cứu này, các tác giả đã sử dụng khung khái niệm dựa trên vị trí chiến
lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng để phân tích bốn tình
huống hợp tác khác nhau giữa TPLPs và khách hàng. Thông qua nghiên cứu, Wagner
& Sutter (2012) đã đưa ra các nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến các dự án đổi mới
trong quá trình đổi mới giữa TPLPs và khách hàng; đồng thời chỉ ra rằng các dự án
đổi mới sẽ giúp nâng cao vị thế của TPLPs, tăng cường mối quan hệ với khách hàng
và năng lực hoạt động sẽ cao hơn. Cuối cùng, các tác giả nhấn mạnh rằng sự đổi mới


6

trong dịch vụ Logistics sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các TPLPs. Đây
chính là nghiên cứu cốt lõi làm tiền đề cho tác giả thực hiện luận văn này với trường
hợp mở rộng nghiên cứu ở các nước đang phát triển như Việt Nam.
Theo đó, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) được thực hiện ở nền kinh
tế phát triển và cần được nghiên cứu thêm ở các nền kinh tế đang phát triển. Trong
khi đó ở nước ta hiện nay hầu như chưa có nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề này.
Thêm vào đó, các dự án đổi mới trong nghiên cứu này đều là các trường hợp thành
công nên vẫn chưa nhìn nhận đầy đủ về các yếu tố có thể làm cho một dự án đổi mới
không thành công. Ngoài ra, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) phân tích dự
án đổi mới như là một đơn vị để phân tích mà không đề cập tới sự kết nối, trao đổi
của các thành viên trong dự án của TPLPs & khách hàng như các vấn đề về tổ
chức,quy trình hoạt động, cấu trúc quản lí dự án để xem xét làm thế nào mà các đội
ngũ của khách hàng và TPLPs làm việc với nhau thành công.
Trong luận văn này, tác giả không chỉ phân tích các dự án như là một đơn vị
phân tích mà còn đề cập đến cách thức kết nối và trao đổi giữa các thành viên trong
dự án, làm thế nào mà đội ngũ của khách hàng và TPLPs kết nối được với nhau. Bên
cạnh đó, tác giả đã tiến hành phân tích một dự án không thành công giữa APL

Logistics và ICDST qua đó thấy được những trở ngại cũng như rào cản đối với dự án
đổi mới tại Việt Nam, từ đó có thể đưa ra được các định hướng và kiến nghị cho các
TPLPs trong việc thực hiện các dự án đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và
khách hàng tại Việt Nam.
1.6.

Ý nghĩa của đề tài:
Về mặt học thuật, nghiên cứu này góp phần hoàn thiện thêm các lí thuyết trong

nghiên cứu về sự đổi mới trong lĩnh vực Logistics, nghiên cứu là một bổ sung lí thuyết
tiếp nối theo nghiên cứu về sự đổi mới của Wagner & Sutter (2012).
Về mặt thực tiễn, trong luận văn này có sự so sánh giữa một TPLPs của một
công ty đa quốc gia (APL Logistics) và một TPLPs của Việt Nam để thấy được sự
khác nhau khi thực hiện một dự án cho khách hàng, từ đó làm tham chiếu cho các


7

doanh nghiệp Logistics của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới khi
tiến hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng.
1.7.

Kết cấu của luận văn:
Luận văn được viết theo cấu trúc 5 chương với tên gọi của từng chương cụ thể

như sau:
 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu: bao gồm lí do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa
của đề tài.
 Chương 2: Cơ sở lí thuyết của nghiên cứu: Bao gồm các khái niệm cơ

bản được sử dụng trong nghiên cứu và khung khái niệm sử dụng làm nền tảng phân
tích trong chương 4.
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Chương này sẽ đề cập tới cách thức
nghiên cứu đồng thời sẽ giới thiệu về đối tượng nghiên cứu cũng như mối quan hệ
giữa các bên.
 Chương 4: Phân tích sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và
khách hàng: bao gồm việc mô tả dữ liệu của mỗi tình huống(within case analys). Tiếp
theo là việc phân tích chéo giữa các tình huống để thấy được sự tương đồng và khác
biệt giữa các tình huống (Cross case analys). Cuối cùng đưa ra kết quả của quá trình
phân tích.
 Chương 5: Kết luận và giải pháp: Tóm tắt kết quả nghiên cứu và giải
pháp đối với các TPLPs của Việt Nam cùng với những hạn chế của đề tài và hướng
nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Khả năng cạnh tranh của TPLPs phụ thuộc vào năng lực tạo ra sự đổi mới của
doanh nghiệp và ngược lại sự đổi mới sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho TPLPs
(Wagner & Sutter, 2012). Trong lĩnh vực Logistics, đổi mới không chỉ bắt nguồn từ
trong nội bộ của doanh nghiệp mà nó còn bắt nguồn từ mối quan hệ giữa LSPs và


8

khách hàng (Walleenburg, 2009). Thông qua các dự án đổi mới cùng khách hàng, các
LSPs không chỉ nâng cao được vị thế của mình mà còn tăng cường được mối quan
hệ với khách hàng cũng như cải thiện được năng lực hoạt động.
Cả Flint & cộng sự (2005) và Walleenburg (2009) đều thống nhất rằng các
LSPs cần phải đổi mới hơn nữa trong việc đáp ứng với những thay đổi mà khách hàng
phải đối mặt. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay những nghiên cứu về đổi mới trong lĩnh
vực Logistics vẫn còn rất hạn chế.

Nhận thấy những vấn đề trên nên tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Nghiên
cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng”, trước hết là để
tìm hiểu về sự đổi mới hình thành trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông
qua các tình huống trong thực tế. Từ đó xem xét những nhân tố ngẫu nhiên nào thúc
đẩy dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng, kết quả thu
được của dự án đổi mới đối với TPLPs và đối với mối quan hệ giữa TPLPs và khách
hàng là gì; có sự khác biệt gì giữa một TPLPs là công ty đa quốc gia với một TPLPs
là công ty của Việt Nam. Từ các kết luận trên đưa ra các giải pháp và khuyến nghị
cho các TPLPs của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới để cạnh tranh
cùng các công ty Logistics nước ngoài.


9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU
2.1.

Những vấn đề lý luận cơ bản:

2.1.1. Third Party Logistics (TPL):
Có khá nhiều định nghĩa về TPL của các nhà nghiên cứu trên thế giới, trong
một số nghiên cứu thì TPL được xem như là sự mở rộng của hoạt động kho vận ra
bên ngoài, trong một số nghiên cứu khác thì thuật ngữ này được sử dụng để mô tả
hoạt động thuê ngoài của các tổ chức có thể xuyên suốt toàn bộ hoạt động Logistics
của họ (Marasco, 2008).
Theo Berglund & cộng sự (1999) thì TPL được xem là một hình thức Logistics
trong đó nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs) thay mặt cho chủ hàng thực hiện việc
vận chuyển và lưu kho; có thể kèm thêm các hoạt động tùy biến khác như quản trị
hàng tồn kho, hoạt động thông tin liên quan như “track & trace” (hệ thống tra cứu
hàng hóa), hoạt động tạo giá trị gia tăng như đóng gói, cài đặt sản phẩm,…; và được

đặc trưng bởi điều kiện thỏa thuận hợp tác lâu dài (hợp đồng ít nhất là một năm) để
phân biệt với hoạt động giao nhận truyền thống dựa trên các giao dịch ngắn hạn
(transaction-by-transaction). Định nghĩa này nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa chủ
hàng và bên thứ ba, khi đem so sánh với các dịch vụ giao nhận vận tải cơ bản, đã có
nhiều tùy biến hơn bởi việc mở rộng số lượng dịch vụ và sự lâu dài trong mối quan
hệ giữa hai bên.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010) thì TPL là một hình thức Logistics trong đó
LSPs là người thay mặt cho khách hàng của mình quản lí và thực hiện các dịch vụ
Logistics tổng hợp và xuyên suốt, các dịch vụ gia tăng giá trị như lắp ráp, đóng gói,
dán nhãn hàng hóa, và trở thành một bộ phận thiết yếu của công ty khách hàng. Theo
đó, các nhà sản xuất và bán lẻ quản lí chuỗi cung ứng của mình bằng cách gia tăng
thuê ngoài các hoạt động Logistics của mình cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
logistics (LSPs), Một LSPs sẽ thực hiện một phần hoặc toàn bộ các hoạt động
Logistics cho khách hàng của mình tùy thuộc vào năng lực và loại hình dịch vụ cung
cấp cho khách hàng, từ các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa, cho thuê kho bãi,...cho
đến việc lắp ráp và cài đặt sản phẩm, thậm chí là vận hành cả chuỗi cung ứng (Lai &


10

cộng sự, 2004). Các LSPs quản lí, kiểm soát và thực hiện các dịch vụ Logistics tích
hợp vào chuỗi cung ứng của khách hàng được xem là các TPLPs (Wagner & Stutter,
2012).
Theo Bask (2001) thì TPL là một thuật ngữ được sinh ra theo mối quan hệ cặp
đôi giữa ba bên là người bán, người mua và TPLPs trong chuỗi cung ứng: (1) Quan
hệ giữa người bán và TPLPs, (2) Quan hệ giữa người mua và TPLPs, (3) Quan hệ
giữa người mua và nguời bán trong chuỗi cung ứng. TPL được xem như là vị trí mà
nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs) cung cấp dịch vụ của mình cho hai bên còn
lại trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp những mối quan hệ TPL
chỉ dừng lại trong mối quan hệ giữa người bán và LSPs hoặc giữa người mua và

LSPs, và trong một chuỗi cung ứng có thể có nhiều mối quan hệ ba bên này cùng tồn
tại. Khi định nghĩa về TPL thì Bask (2001, trang 474) cho rằng: “Third Party
Logistics là những mối quan hệ giữa các bên trong chuỗi cung ứng với các TPLPs,
nơi mà các dịch vụ Logistics được cung cấp từ dịch vụ cơ bản đến các dịch vụ tùy
chọn, trong ngắn hạn hoặc dài hạn, theo các mục đích về hiệu suất và hiệu quả
riêng”. Đây được xem như là một định nghĩa rộng về TPL, Marasco (2008) cũng
cùng thống nhất với định nghĩa trên. Định nghĩa này được tác giả sử dụng xuyên suốt
trong luận văn vì nó chỉ ra được bản chất của khái niệm TPL xuất phát từ các mối
quan hệ B2B, nơi mà các bên thứ ba đáp ứng đầy đủ các nhu cầu dịch vụ Logistics
cho khách hàng trong chuỗi cung ứng, đồng thời nó cũng đề cập đến tiềm năng của
việc mở rộng các mối quan hệ này theo phạm vi, nội dung và thời hiệu của các dịch
vụ Logistics mà TPLPs cung cấp (Bask, 2001). Theo đó, định nghĩa TPLPs và LSPs
được xem là tương đương nhau và được gọi chung là nhà cung cấp dịch vụ Third
Party Logistics (TPLPs).
Phải lưu ý rằng, theo định nghĩa trên thì TPL là một tập hợp các mối quan hệ
ba bên giữa người bán, người mua và TPLPs trong chuỗi cung ứng là chưa đủ. Như
Bask (2001) và Marasco (2008) đã đề cập, hình thức bộ ba này không phải là trường
hợp chung cho TPL bởi hầu hết các mối quan hệ ba bên bị che lấp bởi quan hệ giữa
người bán và LSPs hoặc giữa người mua và LSPs. Theo đó, hầu hết các nghiên cứu


11

chỉ tập trung vào giải quyết mối quan hệ hai chiều giữa LSPs với người mua hoặc với
nhà cung cấp hàng hóa (Marasco, 2008). Trong luận văn này, khái niệm TPL là mối
quan hệ cặp đôi giữa chủ hàng (người bán hoặc người mua) và LSPs trong chuỗi
cung ứng cũng sẽ được sử dụng và chấp nhận. Ngày nay, một số chủ hàng còn hướng
tới việc sử dụng “one-stop shopping” nghĩa là với chỉ một LSPs đầu mối duy nhất
(Lead Logistics Provider) cho tất cả các hoạt động Logistics của mình, để đáp ứng
được nhu cầu đó một TPLPs phải đủ khả năng cung cấp các dịch vụ trên diện rộng từ

phương diện địa lí cho đến chủng loại dịch vụ với các giải pháp công nghệ tinh vi.
Các TPLPs không đáp ứng được yêu cầu buộc phải thực hiện dịch vụ thông qua các
hợp đồng phụ với “Lead Logistics Provider”, đồng thời chấp nhận lợi nhuận cũng
như cơ hội phát triển ít hơn (Wagner & Stutter, 2012). Do đó, ngoài ba mối quan hệ
mà Bask (2001) đã đề cập đến thì còn xuất hiện thêm mối quan hệ phụ giữa TPLPs
và Lead Logistics Provider, lúc này Lead Logistics Provider sẽ đóng vai trò là khách
hàng của TPLPs, và cả TPLPs lẫn Lead Logistics Provider đều cung cấp dịch vụ của
mình cho chủ hàng mặc dù bản chất của Lead Logistics Provider cũng là một TPLPs
xét trong mối quan hệ với chủ hàng. Vì vậy, khái niệm TPL là mối quan hệ cặp đôi
giữa một TPLPs với một Lead Logistics Provider cũng được chấp nhận trong luận
văn này.
2.1.2. Đổi mới (Innovation):
Đổi mới không chỉ giới hạn trong lĩnh vực khoa học và công nghệ mà nó còn
xuất hiện trong dịch vụ, các quá trình hoặc bất cứ hệ thống nào của xã hội
(Schumpeter, 1934). Đổi mới là thay đổi hoặc làm cho thay đổi tốt hơn, tiến bộ hơn
so với trước, nhằm chỉ những hoạt động của con người làm thay đổi những cái cũ, lạc
hậu bằng cái mới tiến bộ hơn (Phạm Thị Phượng Linh, 2012). Theo Roger (2005) thì
đổi mới là một ý tưởng, một chủ thể hoặc quy trình được xem là mới với cá nhân
hoặc tổ chức.
Khi nhắc đến đổi mới mọi người thường nhầm lẫn giữa các khái niệm: sáng
tạo (creativity), đổi mới (innovation) và sáng chế (invention) với nhau. Sáng tạo chỉ
là một ý tưởng, một hành động mang tính khác lạ, chưa mang tính thực tiễn, đổi mới


12

là việc thực hiện một thứ gì đó mới và mang tính thực tiễn, còn sáng chế là việc tạo
ra một cái gì đó mà chưa từng có trước đó đồng thời nó được công nhận là một sản
phẩm chứa đựng hiểu biết sâu sắc và có tính độc đáo (Paul Sloane, 2012). Ví dụ:
trong một buổi họp của công ty, mỗi người đề xuất một ý tưởng về sản phẩm sắp tới

của công ty và có nhiều ý kiến được đưa ra. Các ý kiến này chỉ là sự sáng tạo, cho
đến khi một ý tưởng được chọn ra và thực hiện thì lúc này mới là đổi mới, vì vậy mọi
sự đổi mới đều là sáng tạo. Mỗi một sự cải tiến, một sáng chế đều được xem là đổi
mới. Nhưng không phải đổi mới nào cũng là sáng chế vì sáng chế phải sản phẩm hoặc
là cái chưa từng có trước đó.
Một sự đổi mới không nhất thiết phải là mới với thế giới mà nó chỉ cần mới
đối với người nắm giữ nó mà thôi (Flint & cộng sự, 2005). Bất kì dịch vụ Logistics
nào có tính mới hoặc hữu ích đối với đối tượng mà LSPs hướng tới đều được xem là
đổi mới. Các đối tượng này có thể ở trong doanh nghiệp khi đổi mới hướng tới việc
nâng cao hiệu quả hoạt động hoặc nằm bên ngoài doanh nghiệp khi đổi mới để phục
vụ khách hàng tốt hơn. Trong luận văn này đổi mới được định nghĩa là mức độ mà
đối tượng của TPLPs cảm nhận về các dịch vụ được cung cấp bởi TPLPs như là một
giải pháp mới hoặc giải pháp hữu ích thỏa mãn nhu cầu của họ (Wagner & Stutter,
2012).
2.1.3. Phân loại và nguồn gốc đổi mới của TPLPs:
Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Theo OECD (2005)
đổi mới chia làm bốn loại chính là: (1) Đổi mới sản phẩm- là việc ra đời hoặc thay
đổi của một sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan tới những đặc điểm hoặc mục đích sử
dụng của nó. (2) Đổi mới quy trình - là việc thực hiện một quy trình mới hoặc cải
thiện quy trình hiện có nó bao gồm cả việc thay đổi kỹ thuật, phần mềm liên quan.
(3) Đổi mới tiếp thị - là việc thực hiện một phương pháp tiếp thị mới hoặc thay đổi
đáng kể trong thiết kế bao bì, quảng cáo sản phẩm…(4) Đổi mới tổ chức - là việc
thực hiện phương pháp tổ chức mới trong hoạt động kinh doanh của công ty, tổ chức
nơi làm việc hoặc quan hệ đối ngoại. Một các phân loại khác là dựa trên tính triệt để
của đổi mới, theo đó một dịch vụ về cơ bản có thể không đổi nhiều so với trước đó,


13

cải tiến từng bước hoặc thay đổi hoàn toàn hoăc là được giới thiệu mới hoàn toàn.

Ngoài ra có thể phân biệt đổi mới dựa theo tính mới lạ của đổi mới, có ba mức độ là:
mới với doanh nghiệp, mới với thị trường và hoàn toàn mới với thế giới (OECD,
2005).
Ngoài các phân loại trên, Wallenburg (2009) còn có cách phân loại khác dựa
vào nguồn gốc của đổi mới khi cho rằng đổi mới của TPLPs bắt nguồn từ hai nguồn
chính (hình 2.1) như sau:
(1)Thứ nhất là xuất phát từ trong chính nội bộ của TPLPs: Thường thì khách
hàng sẽ không nhìn thấy được những đổi mới xuất phát bên trong của TPLPs, nó
không ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng. Thay vào đó những đổi mới này sẽ nhằm
nâng cao hiệu suất của TPLPs và các hoạt động của TPLPs. Đổi mới bên trong cho
phép TPLPs hoặc là hạ giá dịch vụ xuống hoặc là nâng cao được tỷ suất lợi nhuận
của mình.
(2) Thứ hai là xuất phát từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: Những
đổi mới xuất phát bên ngoài từ mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng - đây là
trường hợp được nghiên cứu trong luận văn này - bao gồm những đổi mới nhận được
sự chú ý của khách hàng và tác động trực tiếp đến họ, tác động này có thể giúp giảm
chi phí đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của khách hàng. Nó được chia làm hai
loại nhỏ hơn là:
(2.a) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với nhiều khách hàng (nhu cầu thị
trường), nó hướng tới nhiều khách hàng hoặc toàn bộ khách hàng tiềm năng. Ví dụ:
việc tạo ra và sử dụng hệ thống tra cứu hàng hóa của TPLPs là dùng cho toàn bộ
khách hàng của mình.
(2.b) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với một khách hàng duy nhất, theo mối
quan hệ cụ thể. Những đổi mới này có thể sẽ phù hợp với khách hàng này nhưng sẽ
không phù hợp với khách hàng khác vì tính đặc thù của nó.Trong đổi mới xuất phát
từ một khách hàng duy nhất (2.b) chia ra làm hai loại là :
(2.b.i) Đổi mới được tạo ra ở thời điểm bắt đầu mối quan hệ giữa TPLPs và
khách hàng khi mà các giải pháp dịch vụ mới được thực hiện và nó được quy định

14

trong hợp đồng giữa TPLPs và khách hàng. Đối với một TPLPs lúc này, những đổi
mới về giải pháp giúp nó vượt qua các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho TPLPs tồn tại
trong quá trình lựa chọn của khách hàng.
(2.b.ii) Đổi mới được thực hiện trong quá trình hợp tác liên tục giữa TPLPs và
khách hàng, lúc này TPLPs không phải chịu sức ép cạnh tranh bị loại bỏ vì chi phí
chuyển đổi dịch vụ của khách hàng sẽ tăng lên khi lựa chọn TPLPs mới. Thêm vào
đó, nghĩa vụ phải đổi mới thường không được quy định trong các hợp đồng cũ đã có
trước đó giữa TPLPs và khách hàng, mà đổi mới chủ yếu được thực hiện tự nguyện
bởi các TPLPs trong quá trình phục vụ khách hàng của mình.
Đổi mới trong các mối quan hệ liên tục giữa TPLPs và khách hàng cũng có
thể được gọi là cải tiến. Các bên sử dụng dịch vụ thuê ngoài hoạt động Logistics dựa
vào năng lực của chính các LSPs để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, khách
hàng của TPLPs sử dụng khả năng đổi mới của TPLPs không chỉ để tạo ra và thực
hiện đầy đủ các giải pháp Logistics cho mình mà còn để nâng cao hơn nữa các giải
pháp này qua thời gian. Wallenburg (2009) đã chia đổi mới được thực hiện trong quá
trình hợp tác liên tục giữa TPLPs và khách hàng (2.b.ii) thành hai nhóm nhỏ tương
ứng là:
Thứ nhất là (2.b.ii.a) Cải tiến bị động do yêu cầu của khách hàng, là dạng khá
phổ biến trong thực tế khi LSPs thường sử dụng các hướng dẫn của khách hàng để
thực hiện việc đổi mới của mình (Flint & cộng sự, 2005).
Thứ hai là (2.b.ii.b) Cải tiến chủ động xuất phát từ cá nhân của TPLPs khi tự
chủ động tăng cường các dịch vụ cho khách hàng, việc này giúp giảm chi phí và nâng
cao năng lực cho hệ thống Logistics của khách hàng thông qua các dịch vụ của TPLPs.
Trong thực tế, cải tiến chủ động ít xảy ra do việc phát sinh chi phí khi thực hiện đổi
mới của TPLPs.