Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH máy lọc nước trường tiền

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

PHAN THÙY LIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

PHAN THÙY LIÊN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BẢO TRUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc
của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền” là công trình
nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Bảo
Trung. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, toàn
phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử
dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Mọi số liệu, kết quả nghiên cứu trong
luận văn được thu thập và sử dụng một cách trung thực, không sao chép tại bất cứ
luận văn hay tài liệu nào mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2016
Người thực hiện

PHAN THÙY LIÊN


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình, biểu đồ
Trang
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................... 5
1.1 Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động .................................... 5
1.1.1 Động lực làm việc ......................................................................................... 5
1.1.2 Vì sao cần tạo động lực làm việc .................................................................. 5

1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động ................................ 6
1.2 Các học thuyết về động lực trong lao động ......................................................... 6
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ............................................................................ 6
1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................ 6
1.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg ................................................. 9
1.2.1.3 Học thuyết thành đạt của McClelland ................................................. 10
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức ....................................................................... 11
1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực ........................................................... 11
1.2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom................................................ 11
1.2.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ......................................... 12
1.2.3 Các học thuyết về củng cố .......................................................................... 13
1.2.3.1 Quan điểm về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ............. 13
1.2.3.2 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ...................................... 14
1.3 Một số nghiên cứu trước luận văn ứng dụng mô hình mười yếu tố động viên của
Kovach ..................................................................................................................... 15
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc ..................................................... 16
1.4.1 Bản chất công việc ...................................................................................... 18


1.4.2 Thu nhập và phúc lợi .................................................................................. 18
1.4.3 Chính sách khen thưởng và công nhận ....................................................... 20
1.4.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến ....................................................................... 21
1.4.5 Lãnh đạo ...................................................................................................... 22
1.4.6 Môi trường làm việc ................................................................................... 23
1.4.7 Thương hiệu và văn hóa công ty................................................................. 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN ........................... 27
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ............................... 27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 27
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................... 29
2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty........................................................ 29
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ........................................................................ 30
2.2.1 Yếu tố “Bản chất công việc” ....................................................................... 33
2.2.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 35
2.2.3 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................ 37
2.2.4 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................ 40
2.2.5 Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................... 42
2.2.6 Yếu tố “Môi trường làm việc” .................................................................... 44
2.2.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 46
2.3 Đánh giá chung ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân ..................................... 47
2.3.1 Yếu tố “Bản chất công việc” ....................................................................... 47
2.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 48
2.3.3 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................ 48
2.3.4 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................ 48
2.3.5 Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................... 48
2.3.6 Yếu tố “Môi trường làm việc” .................................................................... 49


2.3.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 49
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC
TRƯỜNG TIỀN ..................................................................................................... 51
3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp ................................................................................. 51
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Trường Tiền ........................................ 51
3.1.1.1 Định hướng chiến lược của Trường Tiền ............................................ 51
3.1.1.2 Định hướng chiến lược của Ban quản trị nhân sự ............................... 52
3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp ......................................................................... 53
3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty

TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ........................................................................ 53
3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc
lợi”........................................................................................................................ 53
3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Chính sách khen
thưởng và công nhận” .......................................................................................... 57
3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Bản chất công
việc” ..................................................................................................................... 59
3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo và
thăng tiến” ............................................................................................................ 62
3.2.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ........ 63
3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Môi trường làm
việc” ..................................................................................................................... 65
2.3.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 66
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 68
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng nhân tố duy trì và nhân tố động viên ................................................. 9
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc đề xuất ............................... 17
Bảng 1.3: Bảng thang đo yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 18
Bảng 1.4: Bảng thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ......................................... 20
Bảng 1.5: Bảng thang đo yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” .............. 21
Bảng 1.6: Bảng thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” .............................. 22
Bảng 1.7: Bảng thang đo yếu tố “Lãnh đạo” ............................................................ 23
Bảng 1.8: Bảng thang đo yếu tố “Môi trường làm việc” .......................................... 24
Bảng 1.9: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ............................... 25
Bảng 2.1: Số lượng nhân sự năm 2013 – 2015 ........................................................ 29
Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động năm 2015 ......................................... 30

Bảng 2.3: Cơ cấu chi tiết mẫu khảo sát ..................................................................... 31
Bảng 2.4: Bảng điểm các yếu tố ảnh hưởng và thứ tự ưu tiên .................................. 32
Bảng 2.5: Bảng đánh giá yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 33
Bảng 2.6: Bảng đánh giá yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ......................................... 35
Bảng 2.7: Bảng đánh giá yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” .............. 38
Bảng 2.8: Bảng đánh giá yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” .............................. 40
Bảng 2.9: Bảng thống kê các khóa đào tạo ngắn ngày ............................................. 41
Bảng 2.10: Bảng đánh giá yếu tố “Lãnh đạo”........................................................... 43
Bảng 2.11:Bảng đánh giá yếu tố “Môi trường làm việc” ......................................... 44
Bảng 2.12: Bảng đánh giá yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ...................... 46
Bảng 3.1: Bảng tiêu chuẩn cho các vị trí .................................................................. 59


DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................7
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức..............................................................................29
Hình 2.2: Biểu đồ số lượng nhân sự qua từng năm 2013-2015 ..............................30


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một doanh nghiệp, dù là đang kinh doanh tốt hay chưa tốt thì việc phải
tiến về phía trước là điều đương nhiên bởi mọi thứ luôn luôn thay đổi, luôn luôn
phát triển buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình để tiến lên phía trước. Do
vậy, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tay là một điều rất cần thiết cho bất
cứ một doanh nghiệp nào. Trong số các nguồn lực như nguồn lực tài chính, cơ sở
vật chất, nhân lực…thì phải kể đến một nhân tố đó là con người. Con người là một
nhân tố đặc biệt quan trọng trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, nó

có thể được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh
và là nền tảng của sự phát triển bền vững. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để
kiểm soát tốt việc sử dụng các nguồn lực khác nhằm phát triển doanh nghiệp hay xã
hội là một vấn đề quan trọng trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Hiện nay
các doanh nghiệp cũng đã rất chú trọng đến chính sách nhân sự để thu hút và giữ
chân những nhân tài, những nhân viên tiềm năng của mình. Thúc đẩy được sự sáng
tạo và tinh thần làm việc hăng say không mệt mỏi giúp nâng cao hiệu quả công việc
là một thành công của doanh nghiệp. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản lý sử dụng để thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người
lao động. Tuy vậy không phải công ty nào cũng thành công mỹ mãn trong công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Thông qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường
Tiền tôi nhận thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không đạt được
chỉ tiêu đặt ra, doanh thu hàng hóa bán ra tính đến hết quý II/2015 được
7.749.045.000 đồng, đạt 64,58% so với kế hoạch của quý I &II/2015 là 12 tỷ. Theo
Farhaan Arman (2009) nhân viên có động lực thì sẽ làm việc 80 – 90% hiệu suất, tỷ
lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp. Tình hình nhân sự tính từ đầu năm đến tháng
08/2015 có sự biến động lớn, số người nghỉ việc là 32 người/ tổng số lao động của
công ty là 92 người, chiếm 34,78% nhân sự công ty. Việc không hoàn thành chỉ tiêu
này phụ thuộc vào một số yếu tố nhưng phải kể đến một yếu tố chính đó là con


2

người. Theo báo cáo tổng kết cuối năm 2014, năng suất làm việc của người lao
động trong công ty được đánh giá chỉ đạt khoảng 60%, số lượng người lao động đạt
chỉ tiêu được giao đạt chưa tới 10%. Trong quá trình làm việc, tôi nhận thấy rằng
người lao động chưa thực hiện công việc hết khả năng của mình, chưa thực sự nhiệt
tình tham gia vào công việc, chưa tận tâm và có trách nhiệm đối với bản thân công
việc của mình; khi gặp khó khăn trong công việc, người lao động không tự cố gắng

để đối mặt và giải quyết chúng một cách tốt nhất dẫn tới kết quả công việc chưa
cao. Động lực làm việc của người lao động thấp, tinh thần tự giác kém dẫn đến tình
trạng chán nản, bỏ bê công việc, không hoàn thành chỉ tiêu cá nhân cũng như bỏ
việc đi tìm việc khác. Do vậy việc chưa hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch do lãnh đạo
giao cũng thuộc một phần trách nhiệm của người lao động. Từ những yêu cầu thực
tiễn cấp bách nhằm giúp công ty cải thiện chất lượng nhân sự cũng như tình hình
kinh doanh, cần phải nghiên cứu thực trạng tình hình nhân sự tại Công ty để có
những giải pháp phù hợp nhằm giúp công ty vượt qua khó khăn. Với những vấn đề
thực tế như nêu trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm
việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền” làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng, kết quả nghiên cứu sẽ
giúp cho ban lãnh đạo công ty xây dựng những chiến lược nhân sự tốt, khắc phục
tình hình kinh doanh và nhân sự như hiện nay, tạo được môi trường làm việc hấp
dẫn nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
-

Tìm giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền.

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
-

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền; từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và
nguyên nhân của vấn đề.


3

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền trong điều kiện nguồn lực có
giới hạn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của người lao động.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền từ 06/2015
đến 11/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu: đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu
-

Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu thu thập được thông qua 92 phiếu khảo sát

người lao động để đo lường động lực làm việc của người lao động trong công ty.
-

Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn như các lý thuyết, học thuyết, các

thông tin về thị trường, các dữ liệu có sẵn như báo cáo tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh, báo cáo nhân sự...
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, các bài nghiên cứu khoa học, các
báo cáo của công ty.
-

Chọn mẫu: Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ lao động trong công ty tại trụ

sở chính, cửa hàng, văn phòng đại diện, nhà máy sản xuất Bình Dương là 92 người.
4.2 Phương pháp thực hiện:
-

Nghiên cứu định tính: Dựa trên kết quả của các học thuyết và các nghiên cứu

trước nghiên cứu, thực hiện phỏng vấn nhóm gồm 10 lao động thuộc các phòng ban
khác nhau trong công ty. Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, diễn giải, quy
nạp để tìm ra được các tiêu chí đánh giá, ảnh hưởng tới động lực làm việc của người
lao động. Kết quả ngiên cứu này cũng là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi và điều
chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với thực tế.
-

Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động tại

công ty, sử dụng phương pháp thống kê mô tả (so sánh, diễn giải giá trị trung bình)


4

nhằm xác định mức độ đạt được của các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của
người lao động.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài nhằm cung cấp những thông tin và những phát
hiện cho ban lãnh đạo công ty về ưu, nhược điểm cũng như nguyên nhân cốt lõi của
vấn đề, giúp cho ban lãnh đạo công ty có thể xây dựng được những chính sách nhân
sự hợp lý, nâng cao động lực làm việc, thúc đẩy người lao động làm việc tận tình,
cống hiến hết mình vì công ty.
6. Kết cấu của đề tài

Phần mở đầu:
Lý do chọn đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết cấu của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Động lực làm việc
Động lực là “một tập hợp các năng lượng có nguồn gốc từ cả bên trong lẫn
bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu một hành vi có liên quan có xác định hình
thức, định hướng, cường độ và thời gian” (Pinder, 1988).
Theo Morley, Moore, Hearty và Ginnigle (1998) cũng đồng thuận với quan
điểm của Pinder rằng động lực là một tập hợp quá trình khuyến khích, hướng dẫn và
duy trì hành vi của con người hướng đến thực hiện một vài mục đích.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức”

(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Như vậy, động lực xuất phát từ trong bản thân mỗi con người, nó không phải
là một trạng thái cố định mà là một trạng thái linh hoạt, là kết quả của rất nhiều
nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc của
con người. Do vậy động lực trong mỗi con người luôn thay đổi, có lúc động lực làm
việc thấp, có lúc động lực làm việc cao. Do đó, mỗi con người khác nhau ở những
vị trí khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và kết quả hoàn thành công việc
khác nhau. Việc quan trọng của các nhà quản lý là biết cách tạo động lực cho người
lao động để họ tự nguyện thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất đem lại hiệu quả
trong công việc và lợi ích cho doanh nghiệp.
1.1.2 Vì sao cần tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại
mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn đơn vị của mình phát triển tốt, năng suất lao
động cao thì vấn đề chính là tác động tới nhân viên của mình như thế nào để họ làm
việc hăng say, cống hiến hết mình, phát huy tính sáng tạo trong mỗi cá nhân để
hoàn thành tốt nhất công việc. Đây chính là vấn đề tạo động lực làm việc cho người
lao động.


6

Như vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên được hiểu là bao gồm tất cả
các phương pháp, chính sách, thủ thuật trong quản lý để thúc đẩy động lực của
người lao động, làm cho người lao động nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f(năng
lực*động lực). Do vậy ngoài năng lực thì động lực là một nhân tố quyết định hiệu
quả làm việc của người lao động, mà hiệu quả làm việc của người lao động được
nâng cao cũng có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

- Khi người lao động được tạo động lực thì họ sẽ làm việc tích cực, năng nổ,
tập trung cao độ vào công việc và hết khả năng của mình vì mục tiêu chung của
doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Khi người lao động được tạo động lực làm việc, họ sẽ hài lòng với bản thân
công việc và có xu hướng trung thành với doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng hay chi phí thời gian
của vị trí trống gây trì trệ công việc…
Vì vậy, các nhà quản lý cần chú trọng quan tâm tới các nhu cầu cũng như các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động để có những đáp ứng một cách
tốt nhất các nhu cầu nhằm tận dụng tối đa năng lực của người lao động. Bên cạnh
đó thì nhà quản lý cũng cần tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên thể hiện hết năng
lực bản thân, từ đó họ sẽ luôn tự tin cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.2 Các học thuyết về động lực trong lao động
Các học thuyết về động lực làm việc được Bartol và Martin (1988) chia thành
ba nhóm: thuyết về nhu cầu, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố.
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu
1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến thuyết nhu cầu của
Maslow. Theo ông về cơ bản, chúng được chia thành 2 nhóm chính là nhu cầu cơ
bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Các nhu cầu này trong mỗi con


7

người được chia thành nhiều cấp bậc khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.
Chúng được chia thành tháp nhu cầu 5 tầng được liệt kê theo môt trật tự thứ bậc
hình tháp kiểu kim tự tháp: đầu tiên là nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và
cuối cùng là tự hoàn thiện. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa
mãn thì nó sẽ chuyển sang một nhu cầu cao hơn. Mặc dù không có một nhu cầu nào
được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn ở mức độ cơ bản thì

không còn tạo ra động lực. Vì vậy, các nhà quản lý cần biết người lao động đang ở
cấp độ nào trong hệ thống cấp bậc của Maslow để hướng vào sự thỏa mãn cấp bậc
đó thì hiệu quả sẽ rất cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007)
Trong một doanh nghiệp thì hệ thống cấp bậc của Maslow có thể được hiểu:
-

Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu về lương bổng tốt và công bằng, các phụ cấp như
cơm trưa, phương tiện đi lại... hay các phúc lợi khác dành cho người lao động như
du lịch, thưởng thành tích, thưởng sáng kiến hay các chế độ bảo hiểm, ốm đau...

-

Nhu cầu an toàn: sự đáp ứng nhu cầu này được đo bằng sự bảo đảm về môi trường
làm việc, sự ổn định của công việc và đối xử công bằng giữa các lao động.

-

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ giao tiếp giữa các đồng nghiệp, với đối
tác. Các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc nhóm, khuyến


8

khích giao lưu giữa các bộ phận, các kỳ nghỉ, các hoạt động vui chơi nhằm gắn kết
các mối quan hệ.
-

Nhu cầu được tôn trọng: được thể hiện ở người lao động là sự tôn trọng nhân
cách, phẩm chất của cá nhân. Bên cạnh việc được trả mức lương thỏa đáng và công
bằng, họ còn muốn được tôn vinh, tuyên dương khen thưởng. Do vậy, các nhà quản
lý cần phải có những khen ngợi đúng thời điểm, đúng người, đúng cách nhằm thỏa
mãn cao nhất nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Cơ hội thăng tiến, được
đề bạt vào những vị trí cao hơn, có tầm ảnh hưởng lớn hơn cũng là một sự thỏa mãn
nhu cầu được tôn trọng.

-

Nhu cầu tự hoàn thiện: cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng
cá nhân. Các nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá
nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới
“thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều
nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện
cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng
thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt
trong doanh nghiệp...
Như vậy để có kỹ năng tạo động lực, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên
cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp
ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một
người lao động vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản
thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân người lao động này là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một người lao động đã công tác có “thâm niên"
trong công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công
tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của người lao động đó phải là đạt được vị
trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị

9

trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say
và có hiệu quả hơn.
1.2.1.2Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby MotivationHygiene Theory) được khởi xướng bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg năm
1959 trên cơ sở phát triển kết quả nghiên cứu của Mayo và Coch & French . Thuyết
này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania. Ông đã đưa ra lý thuyết hai nhân tố bao gồm nhân tố
động viên và nhân tố duy trì. Nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến là
các nhân tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các
nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực giúp người lao động làm việc
chăm chỉ hơn, tích cực hơn và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi các nhu
cầu này không được đáp ứng thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc
là bất mãn. Bên cạnh nhân tố động viên là nhân tố duy trì như các chính sách, sự
giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc được
xem là các nhân tố bên ngoài hay là các nhân tố liên quan tới môi trường. Đối với
các nhân tố này, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu giải quyết
tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc là thỏa mãn. Đó chính là sự
phát hiện mới của Herzberg về sự tồn tại của một khoảng trung tính, nghĩa là người
lao động không cảm thấy thỏa mãn cũng không cảm thấy bất mãn.
Theo ông, ảnh hưởng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên được thể hiện:
Bảng 1.1: Bảng nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Những nhân tố duy trì
Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng
Khi sai

Khi đúng
Khi sai
Không bất mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Không động viên
Tác động tiêu cực
Thêm động viên
Không động viên

(Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007)
Từ đó cho thấy rằng các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của
người lao động nhưng nó cũng không kích thích tinh thần làm việc đạt thành tích


10

cao trong công việc của người lao động. Ngược lại sự thừa nhận, trách nhiệm, thăng
tiến lại là những động lực mạnh mẽ tác động tới nỗ lực làm việc của người lao
động. Do đó vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những nhân tố làm cho người lao
động không thỏa mãn bằng cách cung cấp đầy đủ cho nhân viên các nhân tố duy trì
nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động. Sau đó sử dụng các yếu tố
tạo động lực để tác động tới người lao động nhằm đáp ứng những nhu cầu cao hơn,
giúp họ thỏa mãn và làm việc hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.3Học thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland
Theo David Mc.Clelland, con người được thúc đẩy bởi ba loại nhu cầu đó là
thành tựu, liên minh, quyền lực. Mỗi người sẽ có mức độ về mỗi loại nhu cầu khác
nhau tùy thuộc vào bản chất mỗi cá nhân và sự phát triển theo môi trường:
Nhu cầu thành tựu: Là sự khao khát vượt qua những khó khăn trở ngại và đạt được

các mục tiêu của bản thân đã đặt ra. Theo Nguyễn Hữu Lam (2011) người có nhu
cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi thử thách, tìm kiếm sự thành công. Họ
muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất
bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích
các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn. Họ bị cuốn hút bởi những công việc gắn với trách
nhiệm cá nhân, mục tiêu cao, sự phản hồi nhanh và cụ thể, có thể làm chủ được
công việc của mình.
“Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè” (Nguyễn Hữu
Lam, 2011); là nhu cầu, mong ước thiết lập các mối quan hệ xã hội. Người có nhu
cầu liên minh mạnh thường cố gắng thiết lập và duy trì các mối quan hệ ở mức thân
thiện, gần gũi và tạo sự tin tưởng, thích chia sẻ kinh nghiệm với những người khác.
Thường họ sẽ làm tốt các công việc mà sự thành công đòi hỏi kỹ năng quan hệ và
sự hợp tác.
“Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác” (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Những người có nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, nghĩ


11

nhiều tới việc ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh,
giành thắng lợi trong tranh luận, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc
có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn.
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức
1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa trên công trình nghiên cứu của BF.Skinner hướng vào
việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học
thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.

Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi bấy nhiêu. Học thuyết cũng có
quan niệm rằng phạt cũng có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của
người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó nó đem lại ít hiệu
quả hơn thưởng. Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức khen
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (Nguyễn
Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012).
1.2.2.2Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng được xây dựng bởi Victor Vroom năm 1964. Victor
Vroom không tập trung vào nhu cầu mà tập trung vào kết quả, ông tách biệt giữa nỗ
lực – hành động – kết quả. Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ
vọng của cá nhân rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định
và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Thuyết này gồm ba biến số hay ba mối quan hệ:
-

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng người lao động nhận
thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ mang tới một mức độ thành tích nhất
định.

-

Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng là mức độ mà người lao động
tin rằng làm việc ở một mức độ nào đó sẽ dẫn đến một kết quả như mong muốn.


12

-

Hấp lực hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng là mức độ quan trọng mà người lao
động đặt vào kết quả hay phần thưởng mà họ có thể nhận được. Hấp lực ở đây là
thứ lôi cuốn cả mục tiêu và nhu cầu của người lao động.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Sự tích hợp của ba yếu tố này sẽ tạo ra sự động viên. Khi một người lao động
muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người
lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ...
sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt
hơn.
Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải cho người lao động
thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - phần thưởng cũng như
tạo nên sự hấp dẫn của phần thường nhằm thúc đẩy nỗ lực của người lao động
(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung thành Thuyết kỳ vọng
với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có
bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản
lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất
kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.2.3Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy. Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong doanh nghiệp. Họ luôn mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Một người lao
động trong doanh nghiệp nếu cảm thấy mức lương mà mình được trả thấp hơn so
với công sức bỏ ra thì họ sẽ giảm động lực làm việc xuống. Ngược lại, nếu họ cảm

13

thấy mức lương nhận được cao hơn mức mà mình đáng được nhận, họ sẽ nỗ lực làm
việc nhiều hơn để tạo sự cân bằng. Chính vì vậy, việc ghi nhận kịp thời những phản
hồi từ người lao động của nhà quản lý và đánh giá, điều chỉnh sao cho phù hợp với
từng người là một nhân tố động viên hàng đầu đối với người lao động. Bên cạnh đó,
họ còn so sánh khối lượng công việc như vậy với phần thưởng của nhân viên khác
nhận được. Cùng một đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem
so sánh với đầu ra là mức lương, địa vị, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi người
lao động cảm nhận tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của
người khác hay cảm nhận được sự đối xử công bằng thì nó được biểu diễn:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người kSi = S1xKi
=

Sự đóng góp của những người khác

Do đó để tạo động lực nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của người lao động và những quyền lợi mà nhân viên đó được hưởng.
1.2.3 Các học thuyết về củng cố
1.2.3.1 Quan điểm về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham được công bố năm
1980 bao gồm 5 yếu tố cốt lõi tạo cho bản thân công việc một động lực nội tại và
cho người lao động có ngay động lực làm việc từ bên trong bản thân, kích thích làm
việc hăng say, tăng năng suất công việc và tạo sự thỏa mãn trong công việc. Để có
được kết quả như vậy thì công việc cần phải có:

 Được phản hồi từ công việc (Feedback): là mong muốn có được những thông
tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Sự
phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của người lao động.
 Sự tự chủ (Autonomy): người lao động cần nhận thấy rằng kết quả công việc
phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính
họ. Từ đó người lao động có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
 Sự đa dạng của kỹ năng (Skill Variety): thể hiện khi người lao động được
giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận
được ý nghĩa công việc.


14

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ (Task Identity): công việc giao cho người
lao động phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng.
 Tầm quan trọng của công việc (Task Significance): người lao động phải thấy
được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác.
1.2.3.2 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
Mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach bao
gồm các yếu tố:
 Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise work
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhân góp phần tạo
thành công cho công ty.
 Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích

tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa
ra các sáng kiến.
 Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
 Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and
development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty.
 Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.


15

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): người
lao động luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công
ty.
 Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị (Tacful discipline): thể hiện việc xử lý kỷ luật
của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý,
phê bình.
 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (Sympathetic help
with personal problem): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải
quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của người lao động.
1.3

Một số nghiên cứu trước luận văn ứng dụng mô hình mười yếu tố động

viên của Kovach
Sau khi mô hình mười yếu tố động viên của Kovach được công bố năm

1987, đã có rất nhiều các nghiên cứu ứng dụng và kiểm định mô hình này nhằm
khám phá ra các yếu tố động viên trong các lĩnh vực khác nhau trong đó có các
nghiên cứu tại Việt Nam.
Simons và Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động tới động lực làm việc
của nhân viên khách sạn. Nghiên cứu định lượng dựa trên mô hình 10 yếu tố động
viên của Kovach khảo sát 278 nhân viên tại 10 khách sạn Mỹ và Canada. Kết quả
thu được là thứ tự quan trọng của 10 yếu tố với (1) là quan trọng nhất và (10) là ít
quan trọng nhất như sau: (1) Lương cao; (2) Công việc ổn định; (3) Sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5) Công việc thú vị; (6) Được
công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên;
(8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của
cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân.
Wong, Siu, Tsang (1999) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của
nhân viên khách sạn Hồng Kông. Nghiên cứu sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên
của Kovach làm công cụ và yêu cầu đáp viên sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 với 1
là quan trọng nhất, 10 là ít quan trọng nhất. Kết quả đạt được theo thứ tự như sau:
(1) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (2) Sự gắn bó của cấp trên với nhân


16

viên; (3) Lương cao; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc tốt; (6) Được
công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Công việc thú vị; (8) Cảm giác được
tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải
quyết các vấn đề cá nhân.
Islam & Ismail (2008) nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên trong các tổ chức tại Malaysia. Nghiên cứu định lượng với mẫu là 505
nhân viên tại 96 tổ chức khác nhau tại Malaysia. Kết quả của nghiên cứu đã đưa ra
được 6 yếu tố với thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Điều kiện làm việc
tốt; (3) cơ hội thăng tiến; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6)

Được công nhận đầy đủ thành tích công việc.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động
viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Nghiên
cứu này dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach, tiến hành nghiên cứu
định lượng với mẫu 445 nhân viên đang làm việc tại TP.HCM, sử dụng phương
pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan,
hồi quy. Nghiên cứu đã đưa ra năm yếu tố ảnh hưởng đến động viên là (1) Chính
sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn
hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp.
Lê Thị Bích Phụng (2011) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”. Thực hiện nghiên cứu định
tính để điều chỉnh mô hình mười yếu tố động viên của Kovach thành tám yếu tố.
Sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng với mẫu là 201 nhân viên đang làm việc tại
các doanh nghiệp tại TP.HCM và sử dụng các phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy để xử lý dữ liệu.
Nghiên cứu đã chỉ ra được sáu yếu tố ảnh hưởng tới động lực đó là (1) Công việc;
(2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5)
Chính sách đãi ngộ; (6) Thu nhập và phúc lợi.
1.4

Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc


17

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công bố đã
được rất nhiều nhà nghiên cứu tiến hành nghiên cứu và kiểm định các yếu tố ảnh
hưởng trong nhiều lĩnh vực cả nước ngoài và Việt Nam mà điển hình là một số
nghiên cứu được trình bày trên đây chứng tỏ mô hình này đã được vận dụng rất
rộng rãi. Do vậy, trong đề tài nghiên cứu động lực làm việc tại Công ty TNHH Máy

Lọc Nước Trường Tiền tác giả quyết định kế thừa mô hình 10 yếu tố động viên của
Kovach (1987). Tuy nhiên, để phù hợp với đúng thực tiễn của Công ty TNHH Máy
Lọc Nước Trường Tiền, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính, sử dụng phương
pháp thảo luận nhóm để chỉnh sửa và bổ sung thang đo cho phù hợp. Sau khi thảo
luận nhóm xong, kết quả đạt được (tham khảo phụ lục 1) là có bảy yếu tố ảnh
hưởng tới động lực làm việc và 35 biến quan sát.
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc đề xuất được trình bày trong
bảng 1.2 sau đây:
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc đề xuất
STT

Yếu tố

1

Bản chất công việc

2

Thu nhập và phúc lợi

3

Chính sách khen
thưởng và công nhận

4

Cơ hội đào tạo và
thăng tiến

5

Lãnh đạo

6

Môi trường làm việc

7

Thương hiệu và văn
hóa công ty

Các yếu tố gốc

Phát triển từ

- Công việc thú vị
- Sự tự chủ trong công việc
- Công việc ổn định
- Lương cao
- Được công nhận đầy đủ công việc
đã làm
- Chính sách khen thưởng và công
nhận
- Sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên

- Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị
- Sự giúp đỡ của cấp trên để giải
quyết các vấn đề cá nhân
- Điều kiện làm việc tốt
- Đồng nghiệp
- Thương hiệu và văn hóa công ty

Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Nguyễn Ngọc Lan
Vy (2010)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Kovach (1987)
Lê Thị Bích Phụng
(2011)
Lê Thị Bích Phụng
(2011)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)