Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh – Hướng Nghiên cứu

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. VÕ THỊ QUÝ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi – Lê Xuân Quý – Cam đoan đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của
quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại thành phố Hồ
Chí Minh” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết được sử dụng trong luận văn được tham khảo từ các
công trình nghiên cứu đã công bố được nêu trong phần Tài liệu tham khảo.
Dữ liệu và kết quả phân tích được trình bày trong luận văn là kết quả của quá
trình nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc, trung thực của bản thân
tôi, không sao chép từ bất cứ công trình khoa học nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 03 năm 2016
HỌC VIÊN CAO HỌC

Lê Xuân Quý


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANG MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................3
1.3 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3
1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ......................................................................4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................4
1.6 Kết cấu của đề tài ...............................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................6
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột ........................................................................6
2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức ...............................6
2.1.1.1 Quan điểm về xung đột .........................................................................6
2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức ...................................................9
2.1.2 Khái niệm xung đột ...................................................................................13
2.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................13
2.1.2.2 Phân loại xung đột ..............................................................................16
2.1.2.3 Các cấp độ của xung đột .....................................................................17
2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột ......................................................................18
2.1.3.1 Khái niệm ............................................................................................18
2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả
công việc .........................................................................................................20
2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột.......................................................21
2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả: .......................................26
2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột .................................................................26


2.2 Tổng quan về đo lường kết quả hoạt động ......................................................30
2.2.1 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) .......................30
2.2.2 Đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp .........................................30
2.2.2.1 Khái niệm ............................................................................................30

2.2.2.2 Phương pháp đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp .............32
2.3 Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style) và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp (Firm Performance) .........................................................34
2.4 Mô hình nghiên cứu .........................................................................................37
2.5 Tóm tắt Chương 2 ............................................................................................38
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................39
3.1 Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................39
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................39
3.1.2 Quy trình nghiên cứu .................................................................................41
3.2 Nghiên cứu định tính .......................................................................................42
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính....................................................................42
3.2.2 Kết quả phỏng vấn và thảo luận về các nhân tố của quản trị xung đột và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..................................................................42
3.2.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ ..............................................................44
3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ ..........................................................................44
3.3.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ .........................................46
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phám EFA sơ bộ .................................................46
3.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần
của quản trị xung đột.......................................................................................46
3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần
của kết quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................49
3.3.3 Thang đo chính thức ..................................................................................49
3.4 Tóm tắt Chương 3 ............................................................................................52
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................53
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu .....................................................................................53
4.1.1 Phương pháp chọn mẫu .............................................................................53
4.1.2 Kích thước mẫu .........................................................................................53
4.1.3 Thống kê mô tả về mẫu .............................................................................53

4.2 Đánh giá thang đo ............................................................................................54
4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ............................54
4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .......................55
4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của
quản trị xung đột .............................................................................................55
4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết
quả hoạt động của doanh nghiệp .....................................................................56
4.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần ............................................57
4.3.1 Phân tích tương quan .................................................................................57
4.3.2 Phân tích hồi quy .......................................................................................58
4.3.2.1 Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................58
4.3.2.2 Đánh giá các giả thuyết cần thiết trong phân tích hồi quy..................60
4.3.3 Kiểm định ANOVA 1 chiều và T-Test .....................................................61
4.4 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy................................................................61
4.5 Tóm tắt Chương 4 ............................................................................................65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ...............................................................66
5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu ..........................................................................66
5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................68
5.3 Một số khuyến nghị cho nhà quản trị trong doanh nghiệp ..............................69
5.3.1 Nâng cao nhận thức về quản trị xung độ trong doanh nghiệp...................69
5.3.2 Tiếp cận xung đột và quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp ......70
5.3.3 Đóng góp kết quả thực tiễn cho các hoạt động nghiên cứu sâu hơn về
quản trị xung đột.................................................................................................71
5.4 Điểm mới của nghiên cứu ................................................................................71
5.6 Một số hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo .....................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABB

: Activity Based Budgeting – Lập ngân sách dựa trên hoạt động

ABC

: Activity Based Costing – Kế toán chi phí dựa trên hoạt động

ABM

: Activity Based Management – Quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động

ANOVA

: Analysis of Variance – Phân tích phương sai

BSC

: Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

CMS

: Conflict Management Styles – Các phong cách quản trị xung đột

EFA

: Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá

EFQM

: The European Foundation for Quality Management – Quỹ châu Âu

về quản lý chất lượng
EVA

: Economic Value Added – Giá trị kinh tế gia tăng

KMO

: Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

ROA

: Return on Asset – Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

ROCE

: Return on Capital Employed – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROE

: Return on Equity – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI

: Return on Investment – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS

: Return on Sales – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

Sig

: Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

: Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm thống kê cho
khoa học xã hội

TQM

: Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

VIF

: Variance Inflation Factor – Hệ số phóng đại phương sai


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Khảo sát đánh giá các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động .......................... 33
Bảng 2.2 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ...................................................................... 35
Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 36
Bảng 3.1 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ ................................ 46
Bảng 3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho các thành phần
của quản trị xung đột .................................................................................................... 47
Bảng 3.3 Kết quả phân tích EFA sơ bộ các thành phần của quản trị xung đột

sau khi loại biến DO13 và OB6. ................................................................................... 48
Bảng 3.4 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ thành phần
mang ơn và thống trị sau khi loại biến DO13 và OB6 .................................................. 49
Bảng 3.5 Thang đo chính thức ...................................................................................... 50
Bảng 4.1 Thống kê mô tả về mẫu ................................................................................. 54
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach ................................................. 55
Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành
phần của quản trị xung đột ............................................................................................ 56
Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành
phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp.............................................................. 57
Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson.......................................................... 58
Bảng 4.6 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ........................................................ 59
Bảng 4.7 Kết quả các hệ số phân tích hồi quy .............................................................. 59
Bảng 4.8 Kết quả ANOVA 1 chiều cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp ........... 61
Bảng 4.9 Kết quả T-test cho quy mô doanh nghiệp ..................................................... 61
Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................ 65


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1 Mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc .......................... 21
Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mô hình phong cách quản trị xung đột.............. 22
Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức ..................................................... 27
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp .......................................................................................... 37
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 41
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ................................................... 64


TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh các thành phần của
khái niệm phong cách quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp;
thang đo của các thành phần. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét mối quan hệ
của khái niệm phong cách quản trị xung đột với khái niệm kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Trên cơ sở lý thuyết quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp, nghiên cứu đã xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng
của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực hiện các bước sơ bộ và chính thức. Nghiên cứu sơ bộ với
định tính sơ bộ và định lượng sơ bộ đã hoàn chỉnh thang đo chính thức các thành
phần của khái niệm phong cách quản trị xung đột và khái niệm kết quả hoạt động
kinh doanh với 28 biến quan sát. Để kiểm định mô hình và giải thuyết nghiên cứu,
mẫu được khảo sát tại 154 doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Hồ Chí
Minh. Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các thang do đều đạt được giá trị và độ tin
cậy. Cụ thể, khái niệm phong cách quản trị xung đột gồm 5 thành phần với 20 biến
quan sát, khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm 01 thành phần với 08
biến quan sát.
Kết quả phân tích hồi quy thông qua phần mềm SPSS cho thấy thành phần
Tích hợp và Thống trị của phong cách quản trị xung đột ảnh hưởng có ý nghĩa đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa là cần thiết phải xây
dựng chiến lược quản trị xung đột theo hướng tích hợp hoặc thống trị để đảm bảo
nâng cao hơn kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng
chỉ rõ là không có sự khác biệt trong ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở các lĩnh vực, quy mô hoạt động khác
nhau.
Kết quả nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị đối với các nhà quản lý trong
doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến quản trị xung đột trong doanh nghiệp và có


chiến lược, cách thức sử dụng phù hợp các phong cách quản trị xung đột để đảm

bảo ảnh hưởng tích cực của phong cách quản trị xung đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp được kiểm soát và mang lại kết quả tốt hơn.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Xung đột là hiện tượng phổ biến trong xã hội và trong tổ chức. Mâu thuẫn
giữa các nhân viên, xung đột giữa các bộ phận và cuộc đối đầu giữa các tổ chức có
thể đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp (Wall và Callister, 1995; Jehn,
1997a). Trong đó, xung đột giữa các cá nhân là một trong những yếu tố quan trọng
nhất và có ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các nhân viên tại nơi làm việc
(Barki và Hartwick, 2001; Rahim, 1983b). Các xung đột có thể làm giảm sự thỏa
mãn công việc, giảm động lực, thiếu sự ràng buộc, do đó ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động trong doanh nghiệp.
Trong môi trường hội nhập quốc tế hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp
hiện đại ủng hộ việc xây dựng doanh nghiệp với định hướng về con người, phương
pháp để xử lý và giải quyết xung đột giữa các cá nhân được xác định là rất quan
trọng cho các mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức. Trong các tổ chức hiện đại,
một trong những lý do phổ biến nhất cho người lao động từ bỏ công việc là phát
sinh mâu thuẫn trong công việc nhưng chưa được giải quyết như vấn đề về yêu cầu
kết quả doanh thu quá cao, không hài lòng đối với việc làm hay năng suất lao động
quá thấp (Hom và Kinicki, 2001).
Những nghiên cứu trước đây đã đề xuất rằng xung đột là yếu tố bất lợi, có tác
động tiêu cực đến kết quả công việc và sự thoả mãn công việc của nhân viên (Barki
và Hartwick, 2001). Bên cạnh đó, nghiên cứu của Jehn (1995, 1997a) đã chỉ ra
những kiến thức về mức độ xung đột có thể kích thích cuộc tranh luận mang tính
xây dựng, có thể nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên. Điều này sẽ không
chỉ cải thiện lòng trung thành và sự thoả mãn công việc của cá nhân mà còn tạo ra

sự cải thiện hiệu suất công việc của mỗi cá nhân và kết quả hoạt động của cả doanh
nghiệp.
Một số nhà nghiên cứu có xu hướng thúc đẩy quan điểm dự phòng cho rằng dù
xung đột là tốt hay xấu đều phụ thuộc vào phong cách quản trị xung đột (Rahim,


2

1986, 2002; Callanan và Benzing, 2006; Wall và Callister, 1995). Nếu được quản lý
đúng cách, xung đột có thể làm tăng sự thoả mãn với công việc, giải phóng sức sáng
tạo cho mọi vấn đề mà tổ chức gặp phải và điều này dẫn đến những gia tăng hiệu
quả công việc, sự sáng tạo và khả năng sinh lời (Chen và cộng sự, 2005; Chen và
cộng sự, 2012).
Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Styles - CMS) đã được
mô tả như là mẫu hành vi cụ thể mà cá nhân muốn sử dụng khi tương tác với xung
đột (Moberg, 2001). Nghiên cứu đã chia CMS thành năm phong cách: tích hợp,
mang ơn, thống trị, né tránh và thỏa hiệp (Rahim, 1983a). Cũng có nghiên cứu cho
thấy rằng có sự ưa thích của các cá nhân khi sử dụng phong cách tích hợp khi phải
đối mặt với các cuộc xung đột trong tổ chức (Trubisky và cộng sự, 1991). Theo
Gross và Guerrero (2000), phong cách tích hợp được chứng minh là một hình thức
cho thấy sự hiệu quả hơn khi so sánh với các phong cách quản trị xung đột khác.
Rahim và cộng sự (2001) đề xuất về mối liên hệ giữa phong cách quản trị
xung đột và kết quả công việc, nhưng mối quan hệ này chưa được kiểm nghiệm trực
tiếp. Các nghiên cứu khác đã thảo luận về tác động tích cực của phong cách tích
hợp và phong cách thỏa hiệp đến giải quyết xung đột trong tổ chức (Hocker và
Wilmot, 1998; Gross và Guerrero, 2000), nhưng chưa liên hệ đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Điều này có thể là những hạn chế trong các lý thuyết để giải
thích tại sao các lãnh đạo các doanh nghiệp thường ưu tiên sử dụng phong cách tích
hợp và phong cách thỏa hiệp để giải quyết xung đột trong tổ chức cũng như giải
thích việc lựa chọn một phong cách quản trị xung đột có tác động như thế nào đến

kết quả hoạt động của doanh nghiệp đặt trong mối quan hệ của nó với kết quả hoạt
động trong tổ chức.
Hiện nay, ở Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng của
quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, nghiên cứu về
các yếu tố của quản trị xung đột, từ đó kiểm định mối quan hệ giữa quản trị xung
đột với kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết. Nghiên cứu nhằm giúp các
nhà quản lý có nhận thức đúng đắn hơn về xung đột, quản trị xung đột cũng như xác


3

định được phương pháp quản trị xung đột trong tổ chức, từ đó giúp giải quyết hiệu
quả các vấn đề liên quan đến xung đột trong tổ chức, nâng cao kết quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Vì vậy, để góp phần làm rõ thêm vấn đề nêu ra ở trên, nghiên cứu này xây
dựng và kiểm định mô hình về mối quan hệ và ảnh hưởng của quản trị xung đột đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đây là lý do học viên đề xuất và thực hiện đề
tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động
các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Như đã trình bày ở mục 1.1, việc nghiên cứu về quản trị xung đột và ảnh
hưởng của quản trị xung đột trong tổ chức, nhất là kết quả hoạt động còn mới với
Việt Nam. Trong môi trường quốc tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay, các
doanh nghiệp hiện đại càng phải nhận thức đầy đủ và đúng đắn về quản trị xung đột
trong tổ chức cũng như ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động. Vì vậy, để góp
phần kiểm định lý thuyết cũng như giúp các nhà quản lý có cơ sở thực tiễn trong
phong cách quản trị xung đột và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có các mục tiêu sau:
 Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh
nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

 Kiểm định mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung
đột trong doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
 Kiểm định sự khác biệt của mô hình lý thuyết theo các phân nhóm của các
biến định tính.
 Từ kết quả kiểm định, nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị thích hợp nhằm
hoàn thiện quản trị xung đột để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.3 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ
bộ và (2) nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên


4

cứu định lượng sơ bộ. Trong đó nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận tay
đôi, thảo luận nhóm các nhà quản lý doanh nghiệp để khám phá, bổ sung và hoàn
chỉnh thành phần thang đo quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với Bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu sau khi được xử lý,
làm sạch, mã hóa và phân tích bằng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS.
Thang đo được đánh giá qua hai bước: Bước đánh giá sơ bộ sử dụng kết quả
phân tích hệ số tin cậy Cronback alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factors Analysis). Sau khi đánh giá sơ bộ, thang đo được khẳng định
lại bằng hệ số tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, giá trị nội dung
liên hệ với lý thuyết nghiên cứu.
Tiếp theo thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu và khẳng định các giả
thuyết nghiên cứu trên cơ sở sử dụng kết quả phân tích hồi quy trong SPSS.
1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: lãnh đạo, nhà quản lý của các doanh nghiệp đang hoạt

động tại thành phố Hồ Chí Minh. Việc áp dụng cho phạm vi rộng hơn sẽ được cân
nhắc thực hiện trong các nghiên cứu tiếp theo.
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, doanh
nghiệp; nhà quản lý, nghiên cứu thị trường; các giảng viên và sinh viên trong ngành
quản trị kinh doanh. Cụ thể là:
- Giúp cho các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
xung đột, quản trị xung đột và các thành phần của nó. Kết quả nghiên cứu là một
chứng minh định lượng giúp các nhà quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp thấy được
vai trò và tác động của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của


5

doanh nghiệp để từ đó chú trọng hơn đến việc thúc đẩy sự hình thành các chính
sách, phương pháp quản trị xung đột nhằm nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Kết quả nghiên cứu góp phần khái quát lý thuyết về quản trị xung đột, nhất là
các khái niệm mới về quản trị xung đột, so sánh chúng với các khái niệm thường sử
dụng và đúc kết ra cách thức phù hợp trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc
biệt là phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp. Đồng thời, các con số
được kiểm định trong mô hình nghiên cứu là thước đo cho thấy tác động cụ thể của
phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp.
Đây có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà lãnh đạo, quản lý, các sinh viên, học
viên đang nghiên cứu về quản trị xung đột.
1.6 Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được xây dựng với 5 chương.

Chương 1. Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2. Trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột và đo lường kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng mô hình nghiên cứu.
Chương 3. Trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế
bảng câu hỏi khảo sát, phương pháp chọn, thu thập mẫu và mô tả thống kê về mẫu
nghiên cứu.
Chương 4. Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả.
Chương 5. Trình bày tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu và các đóng
góp, hàm ý cho các nhà quản trị, đồng thời thảo luận những hạn chế của nghiên cứu
để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu. Căn cứ vào cơ sở lý thuyết
của nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với các giả thuyết về mối
quan hệ giữa các nghiên cứu trong mô hình. Chương này có hai phần chính (1) cơ
sở lý thuyết về phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style), đo
lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) và (2) các giả thuyết
và mô hình nghiên cứu.
2.1. Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức
2.1.1.1 Quan điểm về xung đột
Xung đột là không thể tránh khỏi trong mối quan hệ giữa con người với con
người. Khi hai hoặc nhiều chủ thể xã hội (cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc quốc gia)
liên kết với nhau vì cùng mục tiêu, mối quan hệ giữa họ có thể trở lên không thích
hợp hoặc mâu thuẫn với nhau khi hai hoặc nhiều trong số họ mong muốn nguồn lực
giống nhau nhưng nguồn lực này chỉ cung cấp được trong ngắn hạn; khi họ có nhu
cầu độc quyền liên quan đến nguồn cung của họ; hoặc là khi họ có những thái độ,

giá trị, niềm tin và kỹ năng khác biệt. Theo Thompson (1998) thì xung đột được coi
là nhận thức về sự khác biệt lợi ích giữa các cá nhân.
Một định nghĩa khác của xung đột là một quá trình tương tác xã hội liên quan
đến một cuộc đấu tranh về yêu sách đối với các nguồn tài nguyên, năng lượng, kiểm
soát trạng thái, niềm tin, sở thích và mong muốn khác. Mục đích của các bên trong
cuộc xung đột có thể mở rộng từ đơn giản là cố gắng để đạt được sự chấp nhận về
sở thích, hoặc đảm bảo một lợi thế về nguồn tài nguyên, hay đến những vấn đề phức
tạp như là gây tổn hại hoặc loại bỏ đối thủ (Bisno, 1988; Coser, 1968).
Các nhận thức khác nhau về xung đột được các nhà nghiên cứu sử học, xã hội
học, sinh học hay triết học nghiên cứu qua các thời kỳ lịch sử. Xung đột giữa các
quốc gia, các đảng phái chính trị, hệ tư tưởng đã được kiểm chứng bởi các nhà khoa
học chính trị; xung đột trên thị trường đã được chứng minh bởi các nhà kinh tế;


7

xung đột giữa các kiểu gia đình, chủng tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội đã được
chứng tỏ bởi các nhà xã hội học và cuộc đấu tranh cho sự sống còn, sự di truyền các
loài sinh vật khác nhau đã được nghiên cứu bởi các nhà sinh vật học (Nightingale,
1974). Hầu hết các lý thuyết về xung đột xã hội được nghiên cứu từ triết học và xã
hội học, đóng góp nội dung lý thuyết xung đột cũng đến từ các lĩnh vực khác như
khoa học tự nhiên.
Trong triết học, Plato (427-347 TCN) cho rằng sự xung đột trong xã hội là tự
nhiên và do đó, một số cuộc xung đột là không thể tránh khỏi. Aristole (384-322
TCN) thì cho rằng xung đột xã hội cho thấy nhiều lợi ích nhưng ông cũng cùng
quan điểm với Plato là: “Xung đột là một dấu hiệu của sự bất toàn và không hạnh
phúc. Xung đột là mối đe dọa đến sự ổn định của Nhà nước và cần phải giữ ở mức
tối thiểu, và/hoặc loại bỏ hoàn toàn nếu có thể” (Sipka, 1969, trang 7). Kết luận của
hai nhà triết học này đều đi đến một quan điểm chung coi xung đột là một vấn đề
hạn chế của xã hội.

Đối với Hegel (1770-1831) và Karl Marx (1818-1883), xung đột chức năng
được xem xét như là nội dung hữu ích trong nghiên cứu của mình. Hegel dưới quan
điểm phép biện chứng đã phát triển 4 nội dung của xung đột là: (1) tìm kiếm sự thật,
(2) đối thoại hay tranh luận, (3) không hạn chế quá trình xác định sự thật và (4) quá
trình thay đổi thông qua xung đột của các lực lượng đối lập (Reese, 1982). Marx
nhìn thấy lịch sử nhân loại là quá trình xung đột giữa giai cấp tư sản và giai cấp vô
sản, đây chính là cơ chế của sự thay đổi và phát triển của xã hội loài người.
Dewey (1957) cho rằng, mối quan hệ giữa con người với môi trường bị gián
đoạn bởi những trở ngại hoặc xung đột, các cá nhân phải sử dụng trí thông minh của
mình để thích ứng với thay đổi về hành vi và niềm tin. Nói cách khác, một cá nhân
nên suy xét các tình huống xung đột để xây dựng những phương án hành động khác
nhau và quyết định lựa chọn một phương án cho là hiệu quả nhất.
Trong khoa học sinh học, Charles Drawin (1809-1882) xây dựng “Thuyết tiến
hóa” nêu rõ quan điểm rằng các loài sinh vật tồn tại và phát triển bằng cách đối đầu
với các thách thức về môi trường sống. Drawin chỉ ra rằng “Tất cả tự nhiên là cuộc


8

tranh đấu, trong cả bản thân một loài cũng như với môi trường thiên nhiên bên
ngoài” (Hyman, 1966, trang 29). Đây được coi là chứng minh lại những quan điểm
cổ điển về vai trò của xung đột xã hội trong sự phát triển của con người. Drawin tin
rằng sự phát triển của con người là một chức năng trong sự xung đột với môi
trường. Nếu xung đột hoàn toàn biến mất (như trong các điều kiện lý tưởng của triết
học) thì sự tiến bộ của con người sẽ bị chậm lại.
Trong xã hội học, Elton Mayo (1933) và Talcott Parsons (1949) đã chỉ rõ mối
quan hệ giữa con người với con người cần phải hợp tác để nâng cao hiệu quả tổ
chức. Theo quan điển của Mayo, xung đột là điều xấu xa và nên được giảm thiểu,
và nếu có thể, nên loại bỏ nó hoàn toàn trong tổ chức. Child (1995) kết luận rằng
Mayo đã có một cái nhìn thiếu thiện cảm sâu sắc đối với xung đột ở mọi hình thức

và xung đột với quản lý đã là một sai lầm đe dọa đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Parsons (1949) cho rằng xã hội vốn sẵn đã ổn định, tích hợp và chức năng,
xung đột được coi là vấn đề bất thường và rối loạn chức năng. Trong khi đó, một số
nghiên cứu của Mills (1959), Dahrendorf (1959) và Coser (1956) thể hiện quan
điểm đối lập với nghiên cứu của Parsons. Các công trình nghiên cứu này quan tâm
đến các hiện tượng xã hội liên quan đến sự phát triển xung đột và nhắc nhở các nhà
khoa học xã hội về vai trò quan trọng của xung đột trong đóng góp cho xã hội.
Các kết quả chức năng và rối loạn chức năng của xung đột trong tổ chức được
tổng hợp từ các nghiên cứu (Assael, 1969; Deutsch, 1969, Jehn, 1997a; Kelly &
Kelly, 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999) như sau:
- Kết quả chức năng:
 Xung đột có thể kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tăng trưởng;
 Cải thiết và nâng cao chất lượng việc ra quyết định trong tổ chức;
 Tìm thấy nhiều giải pháp để chọn lựa cho một vấn đề cần giải quyết;
 Xung đột có thể dẫn đến các giải pháp hiệp đồng cho các vấn đề chung;
 Cá nhân và hiệu suất làm việc của nhóm có thể được tăng cường;
 Cá nhân và nhóm có thể buộc phải thay đổi tư duy và tìm kiếm các cách tiếp
cận mới về một vấn đề;


9

 Cá nhân và nhóm có thể yêu cầu trình bày và làm rõ vị trí của họ.
- Kết quả rối loạn chức năng:
 Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mệt mỏi và không hài lòng;
 Giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm có thể bị giảm sút;
 Môi trường nghi ngờ, mất lòng tin có thể phát triển;
 Hủy hoại các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm;
 Sự đối kháng để thay đổi có thể tăng lên;
 Hiệu quả công việc có thể bị giảm sút;

 Cam kết và lòng trung thành trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng.
2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức
Khi xác định xung đột là một khái niệm xã hội quan trọng, chúng ta có thể
nhìn vào những trường hợp đặc biệt là cuộc xung đột trong tổ chức. Xung đột chắc
chắn là một trong những vấn đề lớn của tổ chức, Baron (1990) cho rằng xung đột
trong tổ chức là một chủ đề quan trọng đối với các nhà quản lý và các nhà khoa học
quan tâm trong việc tìm hiểu bản chất của hành vi tổ chức và quy trình tổ chức.
Các quan điểm cổ điển về xung đột trong tổ chức: (Fayol, 1949; Gulick &
Urwick, 1937; Taylor, 1911; Weber, 1947) dường như không đánh giá cao những
tác động khác nhau mà xung đột có thể mang lại cho tổ chức. Họ ngầm giả định
rằng xung đột gây phương hại đến kết quả hoạt động của tổ chức và do đó, xung đột
nên được giảm thiểu trong các tổ chức. Họ quy định tổ chức với cấu trúc và các thủ
tục, hệ thống phân cấp, hệ thống lệnh để các thành viên của tổ chức sẽ không thể
tham gia vào các cuộc xung đột. Cách tiếp cận này để quản lý tổ chức được dựa trên
giả định rằng sự hài hòa, hợp tác và không có xung đột là thích hợp để đạt được
hiệu quả trong tổ chức.
Trong số các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, quan điểm của Mary Parker Follett
(1940) về xung đột trong tổ chức là một ngoại lệ. Follett ghi nhận giá trị của cuộc
xung đột mang tính xây dựng trong một tổ chức, ủng hộ mạnh mẽ sự cần thiết của
phương pháp tích hợp giải quyết vấn đề để quản trị xung đột trong tổ chức. Follett
tin rằng các phương pháp khác để xử lý xung đột, chẳng hạn như đàn áp, né tránh,


10

thống trị hay thỏa hiệp có thể hiệu quả trong việc đối phó với các cuộc xung đột cụ
thể.
Nghiên cứu của Elton Mayo (1933) trong giai đoạn 1920-1930 dẫn đến sự
thay đổi nhận thức về các mối quan hệ con người, nhấn mạnh sự cần thiết phải giảm
thiểu hoặc loại bỏ các xung đột ngày càng tăng đối với tổ chức. Xung đột với Mayo

là không thể tránh khỏi và cũng không mang lại hiệu quả kinh tế, ông tin rằng xung
đột là một điều xấu, biểu hiện cho triệu chứng của việc thiếu kỹ năng xã hội.
(Baritz, 1960), Lewin (1948), Likert (1967), và Whyte (1951) đồng thuận với quan
điểm giảm xung đột để nâng cao hiệu quả tổ chức, nhưng họ đã đi theo các hướng
giải quyết khác nhau. Trong khi đó, Taylor, Fayol, và Weber đã cố gắng để giảm
bớt xung đột bằng cách thay đổi hệ thống kết cấu kỹ thuật của tổ chức, thì Mayo đã
cố gắng để thực hiện điều này bằng cách thay đổi hệ thống xã hội của nó.
Vì vậy, nó có thể được quan sát thấy rằng các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển,
với ngoại lệ của Follett, không kết hợp biến xung đột trong mô hình quản trị của họ.
Các nhà lý luận cổ điển “Xem xung đột là điều không mong muốn, gây bất lợi cho tổ
chức. Lý tưởng nhất là nó không nên tồn tại và “đơn thuốc điều trị” đơn giản nhất
là loại bỏ nó”, như Litterer (1966, trang 178) kết luận.
Các quan điểm hiện đại về xung đột trong tổ chức: Litterer (1966) lập luận
rằng các quan điểm cổ điển về xung đột là tương tự như quan điểm về việc xử lý sự
căng thẳng trong mối quan hệ giữa người với người và mong muốn giảm thiểu sự
căng thẳng này. Gần đây, các quan điểm hiện đại đã chấp nhận rằng căng thẳng là
bình thường, thậm chí có những quan điểm mong muốn rằng cá tính khỏe mạnh
thực sự phải tìm cách gia tăng căng thẳng và đối với xung đột trong tổ chức cũng
như vậy.
Robbins (1974) trình bày tóm bắt ba triết lý về xung đột trong tổ chức:
(1) Triết lý cổ điển thảo luận trước đó được giả định rằng cuộc xung đột đã
gây bất lợi cho một tổ chức, và như thế, xung đột phải được cắt giảm hoặc loại bỏ.
(2) Triết lý lý thuyết hành vi thừa nhận rằng cuộc xung đột là không thể tránh
khỏi trong các tổ chức. Chấp nhận sự hiện diện của các cuộc xung đột và thậm chí


11

ủng hộ việc tăng cường các cuộc xung đột để tăng tính hiệu quả của tổ chức. Nhưng
hạn chế là họ không tích cực tạo ra điều kiện để thúc đẩy xung đột trong tổ chức.

(3) Triết lý thứ ba, theo Robbin được đặc trưng bởi những nội dung:
 Công nhận sự cần thiết tuyệt đối của cuộc xung đột;
 Công khai khuyến khích các quan điểm đối lập;
 Định nghĩa quản trị xung đột để bao gồm cả kích thích xung đột và
phương pháp giải quyết xung đột;
 Xem xét việc quản trị xung đột như một trách nhiệm quan trọng của tất
cả các nhà quản trị trong tổ chức.
Xung đột trong tổ chức được coi là hợp lý và không thể tránh khỏi, đây cũng
có thể coi là một dấu hiệu tích cực của tổ chức được quản lý có hiệu quả. Xung đột
có thể có chức năng trong các giải pháp sáng tạo cho xử lý vấn đề hoặc đạt được
hiệu quả của tổ chức. Mặt khác, xung đột không được kiểm soát có thể có các kết
quả bất thường. Vì vậy, vấn đề chủ yếu là xung đột quá ít có thể tạo tình trạng trì trệ
và tư duy tập thể, thiếu sự sáng tạo trong tổ chức, nhưng xung đột quá nhiều có thể
dẫn đến sự tan rã của tổ chức (Rahim, 2001). Một lượng vừa phải xung đột, giải
quyết vấn đề mang tính xây dựng, là điều cần thiết để đạt được và duy trì một mức
tối ưu về kết quả hoạt động của tổ chức (Rahim & Bonoma, 1979). Một lượng vừa
phải xung đột nội dung (không phải xung đột tình cảm) là thích hợp để đạt được và
duy trì một mức hiệu quả tối ưu của tổ chức.
Mặc dù quan điểm hiện đại coi xung đột là điều cần thiết để đạt được và duy
trì một mức tối ưu về kết quả hoạt động của tổ chức, tuy nhiên, McDonald (1972)
đã nhấn mạnh quá mức các hậu quả rối loạn chức năng của xung đột hoặc không
hiểu đầy đủ các khía cạnh chức năng của xung đột. Neuhauser (1988) lại tin rằng
cuộc xung đột là phá hoại tổ chức vì nó là nguyên nhân chính gia tăng căng thẳng
và giảm năng suất của các nhà quản lý và người lao động ở bất kỳ cấp độ phát triển
nào, của bất kỳ tổ chức nào và luôn luôn kết thúc bằng việc ảnh hưởng đến chất
lượng của dịch vụ. Một trong những hạn chế của hai nhà nghiên cứu là họ đã quá
nhấn mạnh các rối loạn chức năng của các cuộc xung đột trong tổ chức nhưng lại


12

quên cân nhắc đến bản chất của xung đột là không thể loại bỏ và việc loại bỏ tất cả
các cuộc xung đột, về lâu dài, sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân, tập thể và kết quả
hoạt động của tổ chức.
Một nghiên cứu được tài trợ bởi Hiệp hội Quản lý Mỹ (AMA) cho thấy rằng
quản lý cấp trung và cấp cao “có lợi ích thiết thực và đang phát triển trong việc học
thêm về cách phòng tránh và quản trị xung đột” được Thomas & Schmidt trích dẫn
(1976, trang 318). Một số trong những phát hiện của nghiên cứu này là:
(1) Giám đốc điều hành mất 18% thời gian làm việc để đối phó với xung đột;
tương tự Phó Giám đốc là 21% và nhà quản lý cấp trung là 26%.
(2) Những người trả lời các khảo sát nghiên cứu cảm thấy rằng khả năng quản
trị xung đột đã trở nên ngày càng quan trọng hơn trong 10 năm qua.
(3) Họ đánh giá tầm quan trọng quản trị xung đột là bằng hoặc cao hơn một
chút so với các chủ đề giảng dạy trong Chương trình của AMA (trong đó bao gồm
nội dung về lập kế hoạch, truyền thông, động lực và ra quyết định).
Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận và
phi lợi nhuận có thể phản ứng khác nhau với các tình huống xung đột. Các nhà quản
trị của các tổ chức phi lợi nhuận có thể phủ nhận sự tồn tại của xung đột và đối phó
xung đột thông qua sự tránh né, đàn áp hay thỏa hiệp. Nếu điều này là đúng, khi mà
các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận hiểu rõ và nhận ra vai trò của quản trị
xung đột, thì thực tế hiện nay đang có nhu cầu đặc biệt về đào tạo quản trị xung đột,
nhất là các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận.
Tóm lại, các nghiên cứu về xung đột trong tổ chức đã nhận được sự quan tâm
khác nhau ở trong lịch sử từ các học giả về triết học, xã hội học, kinh tế học, khoa
học chính trị, nhân học và tâm lý học. Hầu hết các đóng góp đầu tiên để nghiên cứu
các xung đột xã hội đến từ các nhà triết học và xã hội học. Các nhà học giả quản trị
đã ngày càng quan tâm hơn đến xung đột và đồng ý rằng xung đột xã hội có cả hậu
quả chức năng và rối loạn chức năng.
Các nhà lý thuyết cổ điển ngầm giả xung đột đó là bất lợi cho các tổ chức và
đề xuất để loại bỏ nó bằng cách thiết kế tổ chức cơ học hay cấu trúc tổ chức quan

13

liêu. Các nhà lý thuyết tân cổ điển hay lý thuyết hành vi coi là xung đột là rối loạn
chức năng, nhưng họ đã cố gắng để loại bỏ nó bằng cách cải thiện các hệ thống xã
hội của tổ chức. Quan điểm hiện đại không coi xung đột chỉ đem lại kết quả rối loạn
chức năng cho các tổ chức mà cho rằng một lượng vừa phải xung đột mang tính xây
dựng là điều cần thiết để đạt được một mức tối ưu của hiệu quả tổ chức.
Các nghiên cứu hiện đại cho thấy quản trị xung đột là rất quan trọng cho các
nhà quản trị và có một sự quan tâm ngày càng tăng trong giảng dạy và nghiên cứu
về xung đột. Tuy nhiên, xung đột trong các tổ chức không phải lúc nào cũng chấp
nhận và hiếm khi được khuyến khích. Dường như có sự khác biệt giữa các nhà quản
trị trong tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận khi xem xét ảnh hưởng và ra các quyết
định liên quan đến việc giải quyết xung đột.
2.1.2 Khái niệm xung đột
2.1.2.1 Khái niệm
Thuật ngữ “Xung đột” không có ý nghĩa thuần nhất rõ ràng. Có sự khác biệt
giữa các nhà nghiên cứu ở các ngành khác nhau khi cùng quan tâm và nghiên cứu
về xung đột.
- Pondy (1967) cho rằng xung đột tổ chức có thể hiểu theo nghĩa tốt nhất là
quá trình vận động trên cơ sở hành vi tổ chức.
- Tedeschi và cộng sự (1973) xác định xung đột như là một trạng thái tương
tác trong đó các hành vi hoặc các mục tiêu của một “diễn viên” là mức độ tương
thích với các hành vi và các mục tiêu của một hay một số “diễn viên” khác. Nên
hiểu “diễn viên” trong phát biểu này là bất kỳ chủ thể xã hội nào như cá nhân, nhóm
người hay doanh nghiệp.
- Smith (1966) định nghĩa xung đột là một tình trạng không tương thích về các
điều kiện, quá trình thực hiện, hoặc mục tiêu của những người khác nhau.
- Litterer (1966) xác định xung đột là một loại hành vi khi hai hoặc nhiều bên

ở vị trí đối lập hoặc đối đầu trong trận chiến như là kết quả của việc bị hạn chế nhận
thức từ các hoạt động hoặc trong quá trình tương tác với các bên khác.


14

Từ những định nghĩa khác nhau nêu trên, có thể xem xét và kết luận những
đặc điểm chung đồng nhất về xung đột là:
(1) Xung đột khi có lợi ích đối lập giữa các cá nhân hoặc các nhóm trong trạng
thái lợi ích cân bằng tổng thể bằng không.
(2) Như vậy, khi xuất hiện lợi ích đối lập phải được cho là có sự tồn tại của
xung đột.
(3) Xung đột liên quan đến niềm tin vì rằng mỗi bên đều cho rằng lợi ích của
mình sẽ ngăn chặn (hoặc bị cản trở) bởi bên kia.
(4) Xung đột là quá trình, nó phát triển từ mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc
nhóm, nó phản ánh sự tương tác và bối cảnh nơi quá trình xung đột diễn ra.
(5) Hoạt động của một hoặc cả hai bên trong thực tế tạo ra sự cản trở việc thực
hiện mục tiêu của người khác.
Theo Rahim (2001), xung đột được định nghĩa là quá trình tương tác thể hiện
ở sự không tương thích, bất đồng hay sự bất hòa trong hoặc giữa các chủ thể xã hội
(cá nhân, nhóm, tổ chức...).
- Điều kiện xảy ra xung đột khi một hoặc hai hoặc các chủ thể xã hội:
(1) Được yêu cầu tham gia vào hoạt động mà không phù hợp với nhu cầu hoặc
lợi ích của họ;
(2) Giữ quan điểm riêng về hành vi, sự hài lòng trong các vấn đề nhưng không
đồng nhất với người khác.
(3) Mong muốn có được một số tài nguyên/nguồn lực chung đang thiếu,
không thể đáp ứng đầy đủ, trong khi điều này cũng là mong muốn của tất
cả mọi người.
(4) Có các thái độ, giá trị, kỹ năng và mục tiêu nổi bật chỉ đạo hành vi cá nhân

nhưng điều này được hiểu là loại trừ thái độ, giá trị, kỹ năng và mục tiêu
của những người khác.
(5) Có sở thích độc quyền hành vi liên quan đến các hoạt động chung;
(6) Là sự phụ thuộc trong kết quả chức năng hoặc kết quả hoạt động.