Kế hoạch chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông 2012-2016

Header Page 1 of 16.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA HỌC QUẢN LÝ
  

Đề tài: KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2012 - 2016

Lớp tín chỉ: Quản lý học_ 10
Sinh viên thực hiện:

Hà Nội, Năm 2016
Footer Page 1 of 16.


Header Page 2 of 16.

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN
DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2012 - 2016

Mục Lục
A. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY .................................................... 2
1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển ........................................... 2
2. Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty............................................ 2
B. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN
THÔNG GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 ........................................................................ 5
Câu 1: Nêu và phân tích nội dung về bản kế hoạch..............................................3
Câu 2: Vận dụng quy tình lập kế hoạch hãy lập một kế hoạch cụ thể..................5

I. Phân tích môi trường bên ngoài
1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 5
2. Môi trường vi mô ...................................................................................... 6
3. Những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV: .................................... 7
II, Phân tích môi trường bên trong ............................................................... 7
1, Môi trường nội tại công ty ........................................................................ 8
2, Rút ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty ............................................ 10
III, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược ...................................... 11
1, Sứ mệnh ................................................................................................... 11
2, Tầm nhìn ................................................................................................. 12
IV. Mục tiêu chiến lược đến năm 2016 ....................................................... 12
V. Đề xuất phương án chiến lược ................................................................ 12
VI. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu ................................................ 13
1, Tiêu chí đánh giá .................................................................................... 13
2, Lựa chọn chiến lược................................................................................ 14
VII. Đề xuất và quyết định chiến lược ........................................................ 14

1
Footer Page 2 of 16.


Header Page 3 of 16.

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2012 – 2016

A. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển
- Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch

ALCATEL NETWORK SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV.
- Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về
hợp tác quốc tế và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư).
- Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD).
2. Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty
 Hoạt động Công nghiệp
 Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10
thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan
 Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL
 Sửa chữa thiết bị
 Hoạt động Doanh thác
 Giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng
 Hỗ trợ kỹ thuật
 Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động
 Đào tạo
 Hoạt động Nghiên cứu & Phát triển.
 Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp
tổng thể các sảnphẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị
khác.
 Thực hiện các hợp đồng outsourcing cho Alcatel-Lucent
 Cung cấp thiết bị, triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
của Việt Nam và khu vực như Tập đoàn VNPT và các viễn thông tỉnh/ thành
trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel,Saigon Postel, Hanoi Telecom,
EVN Telecoms …
2
Footer Page 3 of 16.


Header Page 4 of 16.

B. Câu 1: NẾU VÀ PHÂN TÍCH NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH
1.Khái niệm
Kế hoạch có thể là các chương trình , hành động hoặc bất kì danh sách,
sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch tình, có thời hạn, chia thành các giai
đoạn, các bước thời gian thực hiện, cso phân bổ nguồn lực, ấn định những
mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp, sự chuẩn bị, triển khai thực hiện
nhằm đạt được một mục tiêu, chỉ tiêu đã được đề ra.
Thông thường kế hoạch được hiểu như là một khoảng thời gian cho
những dự định sẽ thành công và thông qua đó ta hy vọng sẽ đạt được trong
mục tiêu. Nói đến kế hoạch là nói đên những người vạch ra mà không làm,
nhưng họ góp phần vào kết quả đạt được như bản kế hoạch đề ra.
Kế hoạch có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc không chính
thức, bằng văn bản, văn kiện hoặc bất thành văn, công khai minh mạch hoặc
bí mật (đôi với các kế hoạch tác chiến, tình báo, chính trị, đối ngoại hay tội
phạm, gây án, hãm hại, trả thù hoặc một phần trong kế hoạch kinh doanh,
làm ăn, tài chính.....) . Kế hoạch chính thức được phổ biến, áp dụng cho
nhiều người, có nhiều khả năng xảy ra trong các dự án ví dụ như ngoại giao,
công tác, phát triển kinh tế, các kế hoạch về thể thao, trò chơi, hoặc trong
việc tiến hành kinh doanh khác.
II. Vai trò
Ở góc độ tổng thể, việc xây dựng kế hoạch có ý nghĩa quan trọng. Trên
thực tế, có thể không có kế hoạch nào hoàn toàn đứng hoặc không khả thi
nhưng không hoạch định gì thì cũng không được. Kế hoạch là tiêu chuẩn, là
thước đo kết quả so với những gì đã đề ra. Kế hoạch dừ có sai vẫn rất cần
thiết điều này đặc biệt quan trọng trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt
động kinh doanh. Việc viết một kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng
trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt động kinh doanh là một bước
quan trọng trong việc tạo nên nền tảng cho quá trình thực hiện mục tiêu có
tính thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp.
Ở góc độ cá nhân, khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ

thống hơn để dự liệu được các tình huống sắp xảy ra. Việc phối hợp được
mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có
thể giữu ững mục tiêu cuối cùng hướng đên. Đồng thời dễ dàng kiểm tra ,
giám sát hiệu quả thực hiện dự án của cá nhân. Đặc biệt khi có kế hoạch chi
tiết, cụ thể nó sẽ giúp tránh được những việc bị động, đột xuất chen ngang
làm mất thời gian của cá nhân.
3
Footer Page 4 of 16.


Header Page 5 of 16.

Một kế hoạch cụ thể, chi tiết và sự quyết tâm thực hiện sẽ giúp cá nhân
chiến thắng bệnh trò hoãn để đạt được sự thành công. Nếu kế hoạch được
thực hiện nghiêm túc, nó sẽ tạo ra những tác động mạnh mẽ bất ngờ.
III. Các yếu tố lập bản kế hoạch
 Xác định mục tiêu, yêu cầu của công việc
 Xác định nội dung công việc
 Địa điểm, không gian thực hiện kế hoạch, nơi bố trí, tập trung nguồn
lực thực hiên kế hoạch.
 Thời gian thực hiện kế hoạch: Thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc,
thời gian điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Cần xác định được mức độ
khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc như công việc
quan trọng, công việc khẩn cấp, công việc không quan trọng nhưng
khẩn cấp, công việc quan tọng nhưng không khẩn cấp, công iệc
không quan trọng và không khẩn cấp.
 Chủ thể, đối tượng thực hiện kế hoạch: Gồm chủ thể thực hiện kế
hoạch, chủ thể phối hợp, hỗ trợ thực hiện kế hoạch, chủ thể kiểm tra,
giám sát, báo cáo thực hiện kế hoạch và chủ thể chịu trách nhiệm cho
kế hoạch. Cùng với việc lập kế hoạch thì cần phải có người theo dõi

và kết nối từng đơn vị lại với nhau.
 Xác định phương thức, cách tiến hành kế hoạch: Gồm tài liệu , cẩm
nang hướng dãn , chỉ dẫn thực hiện cho từng công việc, từng bước.
Tiêu chuẩn của công việc, cách thức vận hành máy móc. Điều quan
trọng là phải có dữ liệu, thông tin để xây dựng kế hoạch. Có thể là:
Các công việc trong kế hoạch dài hạn trước đó,các công việc còn tồn
cần giải quyết ,Các công việc mới phát sinh, giao thêm
 Xác định việc tổ chức thực hiện, phân bổ nguồn lực gồm: Xác định
phương pháp kiểm soát và kiểm tra , đặc biệt là phải xác định chi được
nguồn lực thực hiện gồm nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và phương
pháp làm việc.

4
Footer Page 5 of 16.


Header Page 6 of 16.
.

C. Câu 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT
BỊ VIỄN THÔNG GIAI ĐOẠN 2012 - 2016
I. Phân tích môi trường bên ngoài
1. Môi trường vĩ mô
a, Môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành
viễn thông với mảng thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có
những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch vụ điện thoại cố định
đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới
mà điện thoại cố định không thể có được.
b, Yếu tố luật pháp chính trị

Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các
luật liên quan để đảm bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO.
c, Yếu tố văn hóa xã hội
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống
nhất cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế
xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp, tác
động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói
riêng.
d, Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như
GSM, GPRS, EDGE …, những công nghệ mạng không dây khác như HSPA,
WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai thác kinh doanh cho các
hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng
đến các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho
người dùng vô số các dịch vụ đa phương tiện, đặc biệt là các thiết bị đầu cuối.
Trong xu thế “xanh hóa” sản phẩm và công nghệ trên thế giới, các nhà
cung cấp mạng di động hiện nay cũng đang tìm cách giảm thiếu những yếu tốc
tác động môi trường, có rất nhiều sản phẩm và kỹ thuật thiết kế mạng dành cho

5
Footer Page 6 of 16.


Header Page 7 of 16.

các hãng viễn thông di động đã góp phần làm giảm chi phí vận hành và giảm
thiểu tác động đến môi trường.
e, Môi trường tự nhiên
Với đặc thù của mình, các doanh nghiệp viễn thông ít phải chịu ảnh
hưởng trực tiếp của môi trường tự nhiên.

2. Môi trường vi mô
a, Đối thủ tiềm ẩn
Thị trường viễn thông đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây với
sự vươn lên mạnh mẽ của các hãng đến từ Trung Quốc như Huawei hay ZTE
và, có thể nhận định rằng, đây là các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm của AlcatelLucent nói riêng và các hãng khác nói chung.
b, Khách hàng
Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thường sử dụng thiết bị đến từ nhiều
hãng khác nhau hoặc sử dụng nhiều thiết bị trên một mạng di động. Điều này
giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào một hai hãng
cụ thể nào đó, giúp họ có thể sử dụng thiết bị tốt nhất cho các mảng, nhưng
đồng thời cũng là áp lực với nhà cung cấp.
Ngoài ra, dịch vụ chăm sóc khách hàng chính là cơ hội đồng thời cũng là
thách thức rất quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của Công ty.
c, Nhà cung cấp
Đối với các nhà cung cấp dịch vụ dịch vụ viễn thông, ANSV là các nhà
cung cấp thiết bị nhưng bản thân ANSV lại là khách hàng của nhiều nhà cung
cấp thiết bị phần cứng/phần mềm khác nhỏ hơn, trong đó nổi bật là công ty mẹ
Alcatel-Lucent. Do vậy, bất kỳ một thay đổi nào diễn ra ở công ty mẹ sẽ ảnh
hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của ANSV.
d, Sản phẩm thay thế
Tính thay thế lẫn nhau của thiết bị trong thị trường viễn thông là rất lớn
do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và thị hiếu của người tiêu dùng.
e, Đối thủ cạnh tranh

6
Footer Page 7 of 16.


Header Page 8 of 16.

Thị trường viễn thông đang chứng kiến cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa
các nhà cung ứng dịch vụ. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực để thúc đẩy
sự phát triển chung của thị trường, mang lại lợi ích cho cả ba bên: Nhà nước,
doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Hình dưới đây thể hiện thị phần của các hãng viễn thông lớn trên thế giới.

Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới

3. Những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV:
a, Những cơ hội đối với Công ty
- Việt Nam có thị trường lớn cho việc phát triển dịch vụ viễn thông, ngoài
các thiết bị tổng đài, di động còn có truyền dẫn, xDSL, mạng truy nhập,là
cơ hội lớn cho công ty cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ trên cơ sở hệ
thống thiết bị sẵn có trên mạng cũng là sản phẩm công ty cung cấp từ
trước.
- Mảng cố định là thị trường truyền thống của Alcatel. Trong lĩnh vực này
Alcatel gần như không có đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc duy trì hoạt
động bảo trì bảo dưỡng, mở rộng mạng cố định/ADSL sẽ là nguồn lợi cơ
bản của công ty, đảm bảo cho hoạt động liên tục của công ty dù thị
trường này không thực sự rộng lớn.

7
Footer Page 8 of 16.


Header Page 9 of 16.

- Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi công
nghệ và kinh nghiệm quản lý của các công ty khác cũng như việc mở
rộng thị trường ra các nước trong khu vực.

- Cơ hội chiếm lĩnh thị trường di động/mạng lõi/IN vẫn còn để ngỏ cho
Alcatel do thị trường viễn thông vốn là thị trường biến động không
ngừng, cơ hội mở rộng cho tất cả các hãng.
- Dù đã xuất hiện thêm nhiều nhà mạng mới nhưng ít nhiều ngành viễn
thông vẫn còn mang tính độc quyền, sự cạnh tranh không quá gay gắt,
còn bị chi phối bởi kế hoạch, chiến lược phát triển của tập đoàn.
b, Các mối đe dọa đối với Công ty
- Thị trường viễn thông đang có nhiều thay đổi lớn, đây vừa là cơ hội
nhưng đồng thời cũng là thách thức. Trong khi Alcatel đang vận động để
phát triển thì các hãng viễn thông khác cũng vận động không ngừng, đặc
biệt là sự lớn mạnh của các hãng Trung Quốc, Nokia Siemens. Đây thực
sự là mối đe dọa lớn khi phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh
và đang chiếm thị phần lớn trên thị trường.
- Cơ chế mới cho phép các nhà cung cấp nước ngoài được trực tiếp tham
gia vào thị trường viễn thông Việt Nam mà không phải thông qua một
bên thứ 3 hay công ty liên doanh, điều này trở thành một áp lực cạnh
tranh lớn với công ty.
- Thị trường các sản phẩm truyền thống (thiết bị cho mạng điện thoại cố
định) của công ty đã tương đối bão hòa, số lượng thuê bao hầu như không
tăng. Ngoài ra do tình hình kinh tế bất ổn nên các công ty di động chưa có
nhiều dự án mở rộng mạng lưới. Hơn nữa, các sản phẩm, dịch vụ hiện tại
của Công ty cung cấp cho thị trường đang bước vào giai đoạn cuối của
vòng đời sản phẩm và công nghệ. Thiết bị Alcatel hoạt động trên mạng
lưới đã lâu, nếu công ty không trúng các gói thầu thay thế thiết bị mà để
bị thay thế bởi các hãng khác thì các gói thầu dịch vụ sau bán hàng của
công ty đang có cũng sẽ bị mất.
- Nếu không đầu tư nghiên cứu sẽ có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ
thuật so với đối thủ cạnh tranh.
II, Phân tích môi trường bên trong
1, Môi trường nội tại công ty

a, Phân tích nguồn lực vật chất
8
Footer Page 9 of 16.


Header Page 10 of 16.

- Địa điểm kinh doanh đẹp, thuận lợi
- Cơ sở vật chất khang trang, được trang bị công nghệ cao
- Có văn phòng đại diện tại khu vực phía Nam
b, Phân tích tình hình tài chính của công ty
- Thiếu vốn do lợi nhuận bị chia sẻ cho các đối tác, lợi nhuận để lại thấp.
- Khách hàng thường xuyên trả chậm nên tỷ lệ quay vòng vốn của Công ty
giảm đáng kể.
c, Phân tích cơ cấu lao động:
- Đa phần những lao động có độ tuổi cao là những cán bộ có trình độ đại
học và trên đại học, có kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng
lãnh đạo tốt. Số lao động trình độ trung cấp/ phổ thông chủ yếu là bảo vệ,
tạp vụ và lao động thời vụ.
- Về giới, nhìn chung tỷ lệ nam chiếm một tỷ trọng cao hơn( xấp xỉ 70%)
do đặc điểm kinh doanhcủa công ty.
- Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ và có xu hướng
trẻ hoá qua các năm.
d, Phân tích khả năng sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển
- Hoạt động công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD
với hai sản phẩm chủ đạo là CSNMM Alcatel 1000 E10 và MSAN
Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm
khác như DSL, SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn
70% tỷ trọng doanh thu của Công ty .
- Hoạt động của bộ phận dịch vụ, kĩ thuật: Triển khai dịch vụ giám sát lắp

đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị
thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do Alcatel- Lucent và
Alcatel-NSV cung cấp.
- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu cung cấp
các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm
của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách.
e, Phân tích hoạt động Kinh doanh, thương mại và Marketing
- Hiện nay chức năng kinh doanh thương mại marketing tại công ty chưa
thực sự hiệu quả. Khách hàng lớn từ xưa đến nay của ANSV là VNPT và
các thành viên trực thuộc, các dự án mà công ty có được thường được
9
Footer Page 10 of 16.


Header Page 11 of 16.

dưới dạng chỉ định thầu, nếu là thầu mở rộng thì thường cũng có sự ưu
tiên của VNPT, chính vì vậy bộ phận kinh doanh, marketing của công ty
khá thụ động, không linh hoạt trong việc tìm kiếm thị trường mới, tìm
kiếm khách hàng tiềm năng mới
f, Phân tích khả năng quản lý
- Bộ phận quản lý hiện tại của công ty tương đối trẻ đều dưới 40 tuổi với
kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh đặc biệt là tiếp
xúc với nhiều đối tác nước ngoài nên trình độ quản lý tương đối cao và
sáng tạo.
- Đặc biệt, ban lãnh đạo Công ty mà tiêu biểu là Phó tổng giám đốc người
Việt Nam hiện tại của Công ty là nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt công
ty phát triển vững mạnh, có uy tín lớn không chỉ đối với nhân viên mà
còn với các đối tác kinh doanh của công ty.
2, Rút ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty

a, Điểm mạnh
- Là một trong những công ty liên doanh đầu tiên nên có sự ưu tiên nhất
định của tập đoàn trong kinh doanh. Mối quan hệ truyền thống của
Alcatel với các tập đoàn viễn thông Việt Nam trong quá khứ là một điểm
cộng cho Alcatel khi hãng tham gia các dự án viễn thông trong tương lai.
- Thiết bị nhập trực tiếp từ hãng Alcatel – Lucent, hoạt động ổn định, có
chính sách giá linh hoạt.
- Trong quá trình hoạt động công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với
viễn thông các tỉnh,thành phố. Hơn nữa, Alcatel có hệ thống tổng đài
Alcatel 1000E10 tại 21 tỉnh/thành trong đó có 2 TP lớn là Hà Nội và TP
Hồ Chí Minh nên không gặp phải cạnh tranh trong việc ký hợp đồng hỗ
trợ kỹ thuật với các tỉnh/ thành này.
- Công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn cao, được đào tạo dài hạn, ngắn
hạn trong và ngoài nước. Dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật sau bán
hàng, công tác đào tạo cho cán bộ kỹ thuật của các viễn thông cũng như
việc sửa chữa bảo hành thiết bị của công ty được đánh giá cao.
- Có sự phối hợp tốt với các đối tác nên có thể nhanh chóng hỗ trợ khách
hàng giải quyết sự cố.
- Đội ngũ quản lý trẻ, năng động, dễ dàng tiếp thu công nghệ mới, nhanh
chóng thích nghi vớisự biến động của thị trường.
10
Footer Page 11 of 16.


Header Page 12 of 16.

- Chính sách quản lý, chính sách tiền lương cũng như chế độ đãi ngộ thu
hút nhân tài.
- Alcatel đang tích cực tìm các biện pháp mở rộng thị trường qua việc
thành lập các phòng ban nghiên cứu thị trường, đang có xu hướng mở

rộng liên kết với các đối tác khác như Ericsson, Siemens trong lĩnh vực
dịch vụ sau bán hàng, hy vọng sẽ mang lại kết quả khả quan trong thời
gian tới.
b, Điểm yếu
- Do là một công ty trực thuộc tập đoàn hoặc cạnh tranh rất ít nên đội ngũ
marketting chưa tích cực trong nghiên cứu thị trường hoặc nghiên cứu thị
trường cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm trong giai đoạn nhiều đối thủ
cạnh tranh như hiện nay.
- Cơ chế quản lý thiếu sự phân cấp, quyền lực tập trung trong tay một số
lãnh đạo dẫn tới sự thiếu nhanh nhạy, kém năng động so với các công ty
viễn thông khác.
- Sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Công ty bước vào giai đoạn cuối của vòng
đời sản phẩm và công nghệ. Do đó tính cạnh tranh thấp hơn so với các
công ty khác.
- Cơ chế hoạt động của Alcatel ở Việt nam có mâu thuẫn: một đơn vị làm
hợp đồng chào giá thiết bị, một đơn vị khác chịu trách nhiệm tích hợp và
dịch vụ cho hợp đồng. Hai đơn vị lại hoạt động độc lập với nhau về mặt
tài chính khiến cơ chế bỏ thầu không linh hoạt. Giá bán của thiết bị đắt
hơn nhiều so với các hãng thiết bị đến từ Trung Quốc.
- Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô lớn,
thường chỉ là giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ công nghệ chưa thu hút
được nhiều chú ý.
- Chưa tận dụng được triệt để nguồn lực sẵn có là đội ngũ cán bộ kỹ sư
trong công ty, phân bố lao động với mỗi loại thiết bị, dịch vụ không đều.
- Do không trúng các hợp đồng di động trong thời gian gần đây thách thức
đặt ra cho công ty là phải tìm hướng đi mới để mở rộng phạm vi hoạt
động/kinh doanh của công ty.
III, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
1, Sứ mệnh

11
Footer Page 12 of 16.


Header Page 13 of 16.

Tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan
đến hoạt động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm
thoả mãn những nhu cầu trong nước và xuất khẩu.
2, Tầm nhìn
-

Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.
Đa dạng hóa, tăng cường chất lượng dịch vụ
Tăng cường năng lực nghiên cứu – triển khai.
Tăng cường hoạt động Outsourcing và Hosting

IV. Mục tiêu chiến lược đến năm 2016
- Xây dựng khu Trung tâm IPEC tại ANSV phục vụ công tác đào tạo,
nghiên cứu và thửnghiệm các giải pháp công nghệ gắn với thiết bị của
Alcatel-Lucent
- Cung cấp các giải pháp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông.
V. Đề xuất phương án chiến lược
 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
- Coi đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là một khoản đầu tư dài
hạn, được tính toán một dự án đầu tư.
- Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, phối hợp tốt với đội ngũ
marketing.
- Xác định rõ phương hướng phát triển và từ đó nhận định rõ nhu
cầu về nguồn nhân lực cho công ty cả về số lượng và chất lượng.

- Nâng cấp trung tâm Nghiên cứu – Phát triển lên một phạm vi mới,
tăng cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ của cán bộ kỹ
thuật.
- Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý.
 Giữ vững và mở rộng thị trường
- Bổ sung vào trang web của mình các thông tin cụ thể hơn: Giới
thiệu về công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh
chính, sản phẩm và thiết bị, mục thư góp ý, mục tư vấn hướng dẫn giải đáp,
…
- Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về
thị trường.

12
Footer Page 13 of 16.


Header Page 14 of 16.

- Xây dựng Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật là đơn vị đầu mối, chịu trách
nhiệm bảo dưỡng và hỗ trợ kỹthuật cho các sản phẩm Alcatel-Lucent ở Việt
Nam.
- Đồng thời xây dựng một quy trình hệ thống về Quản lý hỗ trợ kỹ
thuật và Bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị sản phẩm có tính đáp ứng ưu việt.
 Chiến lược cạnh tranh
- Có chính sách giá phù hợp kèm theo tư vấn, dịch vụ hậu mãi tốt.
- Tăng cường chất lượng kỹ sư, chất lượng triển khai dịch vụ và đa
dạng hóa dịch vụ.
- Tìm kiếm sản phẩm mới, cải thiện các sản phẩm cũ để cập nhật với
sự phát triển của thế giới.
 Chiến lược công nghệ và sản phẩm

- Trong môi trường viễn thông, do công nghệ biến đổi nhanh chóng
nên vòng đời của sản phẩm cũng ngắn lại. Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống
của thiết bị để tiến hành cải tiến sản phẩm hay chế tạo thiết bị mới là nhiệm
vụ của các nhà quản lý.
 Đẩy mạnh hoạt động marketing
- Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông
tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác
lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ.
- Đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thiết bị mới trên thị trường
để vừa góp phần quảng bá hình ảnh vừa có cơ sở cho bộ phận marketing thu
thập ý kiến khách hàng về sản phẩm.
 Có chính sách nhân sự
- Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển
dụng thêm nhân sự.
- Đồng thời thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ.
VI. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
1, Tiêu chí đánh giá
Dựa trên quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công Ty, đề ra các
tiêu chí sau:
- Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng
công nghệ để vừa đáp ứng yêu cầu của thị trường đối với các loại sản
phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo sản xuất các sản
phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao.
13
Footer Page 14 of 16.


Header Page 15 of 16.

- Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển

sang mạng thế hệ sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản
phẩm mới này sẽ thay thế dần sản phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết
thúc vòng đời ;
- Tạo tiền đề cho việc đầu tư cập nhật công nghệ và phát triển về sau.
2, Lựa chọn chiến lược
Dựa vào các tiêu chí trên, phương án phù hợp là:
- Chiến lược giữ vững và mở rộng thị trường
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
VII. Đề xuất và quyết định chiến lược
 Về phía Nhà nước: Đề xuất
- Đơn giản hóa các thủ tục pháp lý cho quá trình phê duyệt cấp quyền sử
dụng đất và giấy phépxây dựng cho dự án IPEC của Công ty tại khu công
nghệ cao Láng Hòa Lạc.
- Có các chính sách ưu đãi đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực viễn thông và công nghệ thông tin.
- Tiếp tục có các chính sách khuyến khích đầu tư vào các lĩnh vực công
nghệ cao, nghiên cứu -phát triển và đào tạo.
 Về phía Tổng công ty: Đề xuất
- Hỗ trợ vay vốn với lãi suất ưu đãi.
- Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo
lãnh thi hành khi ANSV ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông.
 Về phía Công ty ANSV: Quyết định
- Tách bộ phận Marketing ra khỏi Ban Kinh doanh và thành lập phòng
marketing chuyên về côngtác thị trường đồng thời đào tạo, nâng cao kiến
thức marketing cho đội ngũ làm công tác này.
- Xây dựng chiến lược khuếch trương, quảng bá trên thị trường về các
dòng thiết bị được sảnxuất, các dịch vụ/đào tạo mới mà ANSV đang và sẽ
cung cấp.
- Tăng cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ cán bộ.

- Tuyển mộ thêm các cán bộ có trình độ và kinh nghiệm cho Ban quản lý
dự án để nâng cao hiệuquả công việc.

14
Footer Page 15 of 16.


Header Page 16 of 16.

- Nâng cấp trung tâm nghiên cứu và phát triển lên tầm cỡ khu vực, làm
outsourcing một số côngviệc của Alcatel – Lucent trong khu vực và trên
thế giới.

15
Footer Page 16 of 16.