Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn y học bản địa Việt Nam (LV thạc sĩ)

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯƠNG THỊ HUYỀN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Y HỌC BẢN ĐỊA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN- 2016


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯƠNG THỊ HUYỀN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Y HỌC BẢN ĐỊA VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

THÁI NGUYÊN- 2016


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động tại Công Ty Trách nhiệm hữu hạn y
học bản địa Việt Nam” hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan
điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của:
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân, các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Thái Nguyên, tháng 11 năm 2016
Tác giả

Trương Thị Huyền


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi đã
nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các thầy cô giáo trong nhà trường, từ gia đình, bạn
bè và các cán bộ nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn y học bản địa Việt Nam.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế & Quản
trị kinh doanh Thái Nguyên, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi
suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân đã dành nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động
viên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khoá học.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 11 năm 2016
Tác giả

Trương Thị Huyền


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT .......................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài .................................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................ 3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc ...................................................................... 4
1.1.1. Các khái niệm .................................................................................................... 4
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc ................................................................... 5
1.2. Sự cần thiết phải phân tích động lực làm việc của người lao động ................... 11

1.2.1. Đối với người lao động ................................................................................... 11
1.2.2. Đối với doanh nghiệp ...................................................................................... 12
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động .................... 13
1.3.1. Lương thưởng và phúc lợi ............................................................................... 13
1.3.2. Đào ta ̣o và thăng tiến....................................................................................... 17
1.3.3. Tính chất công việc ......................................................................................... 19
1.3.4. Điều kiện làm việc .......................................................................................... 19
1.3.5. Sự đồng cảm .................................................................................................... 20
1.3.6. An toàn công việc............................................................................................ 20
1.4. Cơ sở thực tiễn về động lực làm việc của người lao động ................................. 20
1.4.1. Kinh nghiệm ở một số công ty ........................................................................ 20


iv
1.4.2. Những kinh nghiệm có thể vận dụng vào Công ty TNHH y học bản địa
Việt Nam .......................................................................................................... 23
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 24
2.1. Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết ........................................................ 24
2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 24
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 24
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ..................................................................... 27
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 28
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 31
2.3.1. Chỉ tiêu về lương thưởng và phúc lợi ............................................................. 31
2.3.2. Chỉ tiêu về đào tạo và thăng tiến ..................................................................... 31
2.3.3. Chỉ tiêu về tính chất công việc ........................................................................ 31
2.3.4. Chỉ tiêu về điều kiện làm việc ......................................................................... 31
2.3.5. Chỉ tiêu về sự đồng cảm với cá nhân người lao động ..................................... 32
2.3.6. Chỉ tiêu về an toàn công việc .......................................................................... 32
Chương 3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH Y
HỌC BẢN ĐỊA VIỆT NAM ........................................................................... 33
3.1. Khái quát chung về Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam ........................... 33
3.1.1. Tên địa chỉ của Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam ............................... 33
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty ....................................................................... 33
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................................ 34
3.1.4. Tình hình hoạt động của công ty ..................................................................... 37
3.1.5. Đặc điểm về lao động ...................................................................................... 38
3.2. Thực trạng về động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH y
học bản địa Việt Nam ....................................................................................... 42
3.2.1. Đặc điểm tổng thể điều tra .............................................................................. 42
3.2.2. Thực trạng về động lực làm việc ..................................................................... 43
3.2.3. Thực trạng về lương thưởng và phúc lợi ......................................................... 44
3.2.4. Thực trạng về đào tạo và thăng tiến ................................................................ 48


v
3.2.5. Thực trạng về tính chất công việc ................................................................... 50
3.2.6. Thực trạng về điều kiện làm việc .................................................................... 54
3.2.7. Thực trạng về sự đồng cảm ............................................................................. 57
3.2.8. Thực trạng về an toàn công việc ..................................................................... 58
3.3. Kết quả nghiên cứu từ điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam ............. 59
3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................. 59
3.3.2. Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên tới
động lực làm việc của người lao động................................................................ 67
3.3.3. Đánh giá động lực làm việc và động lực làm việc với từng yếu tố ảnh hưởng ..... 72
3.4. Đánh giá chung về động lực làm việc cho người lao động trong Công ty
TNHH y học bản địa Việt Nam ......................................................................... 73
3.4.1. Thành tựu ........................................................................................................ 73

3.4.2. Hạn chế............................................................................................................ 74
Chương 4. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH Y HỌC BẢN ĐỊA
VIỆT NAM ...................................................................................................... 76
4.1. Định hướng mục tiêu của Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam .................. 76
4.1.1. Định hướng...................................................................................................... 76
4.1.2. Mục tiêu .......................................................................................................... 77
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam .......................................................... 77
4.2.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi........................................................... 77
4.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến .................................................................. 81
4.2.3. Giải pháp về công việc .................................................................................... 81
4.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc ...................................................................... 83
4.2.5. Giải pháp về sự đồng cảm ............................................................................... 84
4.2.6. Giải pháp về an toàn công việc ....................................................................... 85
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 88
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 89


vi
DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................ 9
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014-2015 ............................ 37
Bảng 3.2: Thông kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm .............. 39
Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ........................................... 39
Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ............................................. 40
Bảng 3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian công tác............................ 41
Bảng 3.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ văn hóa .............................. 41
Bảng 3.7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thu nhập .......................................... 42
Bảng 3.8: Thông tin chung về đặc điểm tổng thể điều tra ............................ 43
Bảng 3.9: Đánh giá của người lao động về động lực làm việc ..................... 43
Bảng 3.10: Đánh giá của người lao động về lương thưởng và phúc lợi ........ 47
Bảng 3.11: Đánh giá của người lao động về đào tạo và thăng tiến................. 49
Bảng 3.12: Đánh giá của người lao động về tính chất công việc .................... 51
Bảng 3.13: Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc .................... 55
Bảng 3.14: Đánh giá của người lao động về sự đồng cảm.............................. 57
Bảng 3.15: Đánh giá của người lao động về an toàn công việc ...................... 58
Bảng 3.16: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha ......................................................................... 59
Bảng 3.17: Ma trận xoay trong kết quả phân tích nhân tố khám phá ............. 68
Bảng 3.18: Hệ số tương quan Pearson ............................................................ 69

Bảng 3.19: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ............................... 70
Bảng 3.20: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ............................... 70
Bảng 3.21: Kết quả đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc........................................................ 72


viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1:

Tháp nhu cầu của Maslow .......................................................... 6

Hình 1.2:

Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom ........................................ 11

Hình 3.1:

Mô hình tổ chức của công ty .................................................... 34

Hình 3.2:

Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh .................................. 67


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đảng ta luôn xác định con người là yếu tố cơ bản nhất trong quá trình

sản xuất kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào. Vấn đề tạo động lực cho
người lao động đang ngày càng được quan tâm, là chìa khóa dẫn đến thành
công của mỗi tổ chức, mỗi đơn vị trong nền kinh tế thị trường. Để sử dụng
hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, giúp cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì sự thỏa mãn công việc của
người lao động là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công của một tổ chức
Đối với Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất
điều chế dược liệu số lượng, chất lượng lao động, đặc biệt là động lực làm việc
và tinh thần trách nhiệm của người lao động càng đóng vai trò quan trọng hơn
do sản phẩm họ làm ra một phần ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tính
mạng của người sử dụng. Do vậy, việc tạo động lực cho người lao động là việc
làm rất cần thiết.
Để tăng cường hội nhập phát triển và nâng cao chất lượng nguồn lao động Công
ty TNHH y học bản địa Việt Nam đã có nhiều những chính sách nâng cao động lực
làm việc của người lao động để phát huy và khai thác tốt nhất nguồn lực lao động
hiện có như: Chính sách khen thưởng khuyến khích đối với cá nhân; cử người lao
động đi đào tạo;... Tuy nhiên, những chính sách này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và
khuyết điểm ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất và hiệu quả lao động. Chính vì vậy,
em đã chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích và đề xuất giải pháp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động. Từ đó, giúp cho người lao động phát huy hiệu quả làm việc tại Công ty
TNHH y học bản địa Việt Nam.


2

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận và thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động.
- Đánh giá thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH y học bản địa Việt Nam.
- Tìm hiểu các yế u tố đô ̣ng lực làm viê ̣c cho người lao động mà Công ty TNHH y
học bản địa Việt Nam đang thực hiê ̣n. Từ đó, phân tích các yế u tố đó trong viê ̣c thúc
đẩ y đô ̣ng lực làm việc của người lao động trong Công ty.
- Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty TNHH y học bản địa Việt nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Tại Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Sử dụng số liệu để phân tích là từ năm 2012 đến năm
2015. Người lao động làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên sẽ được phát phiếu
điều tra.
- Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến động lực làm việc của người lao động, tìm ra những nguyên nhân, hạn chế và
giải pháp cụ thể về động lực làm việc của người lao động ở tại doanh nghiệp, giúp
cho người lao động có được động lực làm việc tốt nhất.
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về động lực làm việc của người lao
động, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Do vậy, kết
quả nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết
về động lực làm việc của người lao động.
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh
nghiệp có cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về các yếu tố ảnh hưởng và tác động của

3
nó đến động lực làm việc của người lao động. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp
để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo; luận văn
được bố cục theo 4 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại Công ty TNHH y học bản địa Việt Nam.
Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH y học bản địa Việt Nam.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.1.1. Các khái niệm
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kêt quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Câu trả lời cho những vấn đề trên là động lực lao động của mỗi cá nhân
người lao động. Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực:

* Động lực lao động
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), “Động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”.
* Động lực làm việc:
Theo từ điển tiếng anh Longman “Động lực làm viê ̣c là mô ̣t đô ̣ng lực có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành đô ̣ng vào viê ̣c đa ̣t đươ ̣c mô ̣t mu ̣c tiêu
mong đơ ̣i”.
Theo Robbins (1998) “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng
tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ”.


5
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:
-Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền (Lương, thưởng, phúc lợi, thù lao...)
- Các yế u tố vô hình như: Điều kiện làm việc, sự tôn trọng của doanh nghiệp và
đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng
minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
Suy cho cùng, động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường
làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để
làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ

chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực. Nó có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm
này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm
khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất
yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không
chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
* Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow (1943), con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn. Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là
nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu
đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ
lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được
xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấ p bâ ̣c.


6

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu cơ bản/sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior, 2007)
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầ u này là: cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở
cấp cao hơn.
Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc
không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là
cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
- Nhu cầu sinh lý: Có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản


7
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham
quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với
nhân viên.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều
kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp

hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc
các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng, người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng
theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của
con người. Các Nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn
vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi,
đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng
lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự thể hiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo
và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập
đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những
nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài
năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và
khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo
chủ chốt trong Công ty...


8
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lý và có dụng ý. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét
và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được
đáp ứng thì họ mới có thể có động lực trong công việc.
* Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ đã đưa ra

thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những
gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ
không thỏa mãn và nản lòng.
Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ.
Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng
của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã
tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà
quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà
là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân
tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:


9
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Thách thức của công việc

Lương bổng

Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc

Sự đánh giá về công việc đã thực hiện

Chính sách và quản trị của công ty

Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân
Quy chế
Quan hệ giữa mọi người
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây
ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không
đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những
nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo,
thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa.
Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công
việc, và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất
mãn với công việc (Đào Công Bình 2008).
Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó
tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
họ, làm cho họ hài lòng trong công việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố
như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động. Bởi
vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi
công việc đó là chấp nhận được.


10
Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự
thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất.
Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung
quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công
nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến
rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của
ông. Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm
phong phú công việc cho người lao động. Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích
cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công
việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình. Điều đó cho phép nhân viên chịu
trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình.
* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba nhân tố:
(1) Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết
quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…).
(2) Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các

nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.


11
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
(3)Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Sơ đồ thuyết kỳ vọng vủa Victor
Vroom (1964).

Nỗ lực
(Effort)

(1)

Hành(2)
động
(Performance)

(3)

Phần thưởng
(Rewards)

Mục tiêu
(Goals)

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn Isaac etal 2001)
Dựa vào sơ đồ trên chúng ta có thể thấy rằng: Động lực của người lao động
bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự nỗ lực của họ, hành động để thực hiện nỗ lực
đó, phần thưởng mà họ nhận được và mục tiêu. Khi người lao động tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ thì họ có động lực
để lao động.
Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với
mục tiêu của tổ chức) thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.2. Sự cần thiết phải phân tích động lực làm việc của người lao động
1.2.1. Đối với người lao động
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt


12
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao
mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động để từ đó tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và
năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách

tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hoàn thiện mình.
Tóm lại, động lực rất có ý nghĩa đối với cá nhân người lao động, nếu người
lao động làm việc có động lực, họ sẽ hoàn thành công việc xuất sắc và hiệu quả
hơn. Người lao động làm việc trong một môi trường mà nơi đó nhà quản lý biết
cách thúc đẩy, tạo cơ hội cho họ làm việc thoải mái, chắc chắn họ sẽ có nhiều sáng
tạo, cải tiến trong hoạt động lao động của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc
và nâng cao thu nhập cho người lao động. Khi làm việc với tinh thần thoải mái, làm
việc do yêu thích công việc và văn hóa đơn vị, người lao động sẽ tìm được niềm vui
trong công việc của mình, từ đó tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần to lớn cho
bản thân người lao động.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh
đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết


13
thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư
giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng
như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao
động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc
đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích

thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như
mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng
loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành
được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng
giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng
đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Phân
tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó tạo
được động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên
trong doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.3.1. Lương thưởng và phúc lợi
- Chính sách tiền lương:
Tiền lương và tiền công là một thành phần của thù lao lao động. Đó là
phần thù lao cố định (thù lao cơ bản) mà người lao động nhận được một cách
thường kỳ thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Trong đó, tiền
lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ
thực hiện công việc một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời
gian, có thể là lương tuần hay lương tháng.


14
Hiểu một cách chung nhất, tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận
được sau khi kết thúc một quá trình lao động, hoặc là hoàn thành một công việc
nhất định theo hợp đồng lao động.
Tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả người lao động và doanh nghiệp.

Tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động cho người lao động. Đồng thời tiền
lương cũng có tác dụng to lớn trong động viên khuyến khích người lao động yên
tâm làm việc. Người lao động chỉ có thể yên tâm dồn hết sức mình cho công việc
nếu công việc ấy đem lại cho họ một khoản đủ để trang trải cuộc sống. Thực tế hiện
nay tiền lương còn được coi như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và
thâm niên nghề nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, tiền lương được coi là một bộ phận của chi phí sản xuất.
Vì vậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triển. Hay tiền lương là một đòn bẩy
quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác tổ chức tiền
lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ góp phần duy trì, củng cố và phát
triển lực lượng lao động của mình.
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược
điểm riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
vào thời gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm: Chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với
kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng
năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định
mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động
được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao
động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.


15
- Ưu điểm: Gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có
tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: Người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất

lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
- Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: Hình thức này được áp dụng đối với
những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định
mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính
lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động
thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động
nhằm nâng cao thu nhập.
- Tiền lương sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả lương
cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền
lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan
tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: Là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định
rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian
nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng
việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn
thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp
đồng giao khoán chặt chẽ.
Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung
và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc
không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong
thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ
thuộc vào mức lương người lao động như: Phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường,...
Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của
môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện
tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.