Quản trị marketing đối thủ và vị thế cạnh tranh của Vinasun

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING

ĐỀ TÀI:
ĐỐI THỦ VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA VINASUN

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi.
Nhóm thực hiện
: Nhóm 3
Lớp
: DB_14MA3


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING

ĐỀ TÀI:
ĐỐI THỦ VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA VINASUN

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi.
Lớp
: DB_14MA3
Nhóm thực hiện
: Nhóm 3
Nguyễn Thị Hồng Thắm
Nguyễn Liễu Điền
Phan Như Hảo

 Câu hỏi lý thuyết:


1. Tiến trình hoạch định chiến lược marketing.

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
-

Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.

Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức
và cơ hội)
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống
(phân tích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay
tổng hợp (kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra
được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà công ty có được.
Phân tích tình huống
Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
Môi trường vĩ mô
Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài lên đời sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp
độ vĩ mô như sau:
1- Kinh tế
2- Xã hội
3- Chính trị - Luật pháp
4- Kỹ thuật

5- Môi trường tự nhiên
Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy,
nhiệm vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định
các thay đổi có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các
thay đổi này lên tổ chức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh
tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và
đe doạ.


Môi trường ngành
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự
thành công hoặc thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định
chiến lược marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của
từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ
chức trong tương lai dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát
triển của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân
khúc thị trường hiện tại và mới)
2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh
tranh)
3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao
gồm nhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh
của các kênh trung gian khác nhau)
4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao
gồm nhu cầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)
5. Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu
vào)
Xem xét nguồn lực bên trong
Việc xem xét môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách

thức mà nó có thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể
tác động đến sự thành công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt
hơn. Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ chức trong việc đối đầu với
các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ phận bên
trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh
đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với
năng lực marketing của tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing,
thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này các năng lực của tổ chức cần được
làm rõ.
Xác định các đe doạ và cơ hội


Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và
bên ngoài. Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược
marketing, cần cẩn thận đối với việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về
kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vì vậy, bước tiếp theo là một phần trong
tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các mục
quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược.
Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược
marketing)
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức
hoá" không nên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo
trong việc hoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là
một hoạt động máy móc được công thức hoá. Như Mintzberg đã chỉ ra, sức
mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả năng
tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá
trình phát triển chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết
lập các mục tiêu marketing và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt
được các mục tiêu này.
Các mục tiêu và chiến lược marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách
thức để đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu
cần đạt được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể
của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các
mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố
đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược
marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và
kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu
đưa ra cho từng đơn vị kinh doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing
trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối quan hệ với các mục tiêu tài
chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể đạt được
hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế
bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing. Đầu
tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp dẫn, vị trị
của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường. Việc phân tích
cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu
đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ
hai, là việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt


được các mục tiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng
hay dựa trên các thị trường mới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng
mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được
thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là xác
định chiến lược marketing mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại
(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu
hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.
(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách
hàng sẽ nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)

(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên
quan đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho
từng khúc thị trường mục tiêu.
Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng
chính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các
nguồn lực cho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU
này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là
cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần
được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi
nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước
công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch
định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Cho dù
một chiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ
nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần
quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức,tức khả năng của SBU trong việc thực
hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để
thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm
và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến
trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá
nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được
hướng đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các


dịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu
quả marketing.
Giai đoạn 4: Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt
các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình
xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể

xảy ra đối với môi trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc
thực hiện công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các
biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược
marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive
control system)sẽ nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên
nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự đoán không
được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa
ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.
2. Định dạng chiến lược marketing
2.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại
a/ Phương pháp ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group). Vấn đề mà
BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh
mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh
giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có
4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận
và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được
đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn
đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung
ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối
thấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về
lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành
SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng

vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế
hoạch đầu tư đúng mức.
SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng
thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong
cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế
nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì
khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và
tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà
còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi
hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội
tăng trưởng.


Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng
như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma
trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
• Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để
tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh
lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này
được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
• Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò
Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
• Gặt hái (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi
nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù
nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến

lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc
tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không


chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng
không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
• Loại bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh
nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản
phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp
dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở
thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.
b/ Phương pháp mạng hoạch kinh doanh chiến lược GE:
Phương pháp ma trận GE (General Electric) này sử dụng một ma trận có hai
chiều: Trục tung đặc trưng cho tính hấp dẫn của ngành (attractiveness of the
market), trục hoành thể hiện sức mạnh cạnh tranh (competitive strength).
Tính hấp dẫn của ngành là chỉ tiêu tổng hợp những yếu tố:
- Quy mô thị trường
- Sự tăng trưởng của thị trường
- Tính sinh lời của ngành công nghiệp
- Sự phân khúc
- Các xu hướng về giá
- Sự cạnh tranh khốc liệt
- Nhu cầu đa dạng
- Tính khả thi của các nhà cung cấp
- Cơ cấu phân phối
- Các yếu tố môi trường
- Các cơ hội toàn cầu
Sức mạnh cạnh tranh là chỉ tiêu được xác định dựa trên các yếu tố:
- Thị phần tương đối
- Sự tăng trưởng thị phần

- Thế mạnh của các nguồn lực và các khả năng
- Tính công bằng của nhãn hàng
- Sự trung thành của khách hàng
- Vị thế chi phí tương đối
- Vị thế giá tương đối
- Biên lợi nhuận tương đối
- Dịch vụ
- Các xu hướng thị trường
- Thế mạnh phân phối
- Năng suất
- Công nghệ và cải tiến
- Khả năng sử dụng các nguồn tài chính


Bốn vòng tròn tiêu biểu cho 4 SBU của doanh nghiệp. Diện tích vòng tròn tỷ
lệ với độ lớn của ngành mà trong đó các SBU này đang đua tranh. Các lát cắt
hình rẽ quạt tượng trưng cho thị phần của mỗi SBU.

Chiến lược:
- Đầu tư phát triển đối với các SBU ở ba ô ở trên và bên trái
- Chọn lọc và giữ vững thị phần đối với các SBU ở vùng ba ô ở bên dưới,
phải
c/ Phương pháp phân tích ma trận SWOT:
Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh
bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của
Công ty và tình hình môi trường.
•
•

•

Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn so với công
ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện
còn kém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho
công ty mất lợi thế cạnh tranh.
Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho
công ty.


Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi
cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị
trường của công ty.
• Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo
mức độ quan trọng vào các ô tương ứng.
• Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố, xác định các phương án
chiến lược cần xem xét:
o Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm
mạnh và khai thác cơ hội.
o Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục
điểm yếu và khai thác được cơ hội.
o Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm
mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.
o Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục
điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.
2.2 Các chiến lược phát triển
a/ Chiến lược phát triển tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi
cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc
thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công
việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo
giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và
khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực
hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không
thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả
năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại
- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
•


Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên
hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách: khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã
chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các
khâu của công tác Marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mại, phát triển
kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các
trường hợp sau:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn
ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí
tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất
hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách
như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ
hội,
đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện
tại từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và
mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp
doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh
nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong
quá trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra

những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các
cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.


* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các
trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. - Khi vẫn còn các thị
trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm,
dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách
tập trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có
nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm
khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng
đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh
nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng
cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách

hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ
cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới
khác biệt với sản phẩm cũ
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng
hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn
kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn
chín muồi của vòng đời sản phẩm.


- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát
triển công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với
giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
b/ Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh
nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý
do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến
lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục
tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện
đang kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc

suy thoái.
- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận
cao hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có 2 chiến lược tăng
trưởng bằng cách đa dạng hoá.
- Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà
có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự
tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
a- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công
nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các
ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không
có tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ
rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng
đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.


b- Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào
thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ

mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng
việc cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa
chiến lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện
thời, về nhu cầu người sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng
lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung
cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
- Đa dạng hoá không liên quan:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh
nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa
trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở
hữu.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành
công trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với
ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5
biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của
chiến lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu
cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như: + Đánh giá quy

mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả
năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.


c/ Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh
doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép
củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng
kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm
nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội
nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình
(hội nhập xuôi chiều)
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể
có các cách phân loại khác nhau:
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngược chiều:
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng
quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Ưu điểm :
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào

thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn.
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn
sản xuất.
- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng
trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với
các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân
phối hàng.
Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có
- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu
vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự
đảm nhận tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia
1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn
mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho
khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự


tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp
còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ:
Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài:
Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào
hệ thống quản lý của công ty mình.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở
sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng
thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận
dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có
cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác
thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối
hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi
ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua
cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm
lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có
quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh.
Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi
yếu tố luật pháp.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế
thị trường.
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư
cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi
ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình
thể và liên kết phi hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà
kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ
chức phi chính thức.

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là
giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức,
có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và
các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới
trên thị trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.


 THỰC HÀNH

3.Định dạng chiến lược kinh doanh của Unilever
3.1 Tình hình kinh doanh hiện tại của công ty
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT

S (STRENGTHS)
-

Thương hiệu mạnh, lâu đời
Thị phần mạnh => chi phí thấp
Mức giá cạnh tranh
Danh mục sản phẩm rộng
Hệ thống phân phối rộng, cả thành thị
và nông thôn
Truyền thông mạnh
Sở hữu nhiều điểm phân phối
Nguồn nhân lực giỏi, quản lý tốt do hoạt
động lâu năm, nhiều kinh nghiệm
Tình hình tài chính bền vững

W (OPPORTUNITIES)

W (WEAKNESSES)
Quá nhiều mặt hàng, kiểm soát
khó khăn
- Trải dài nhiều mặt hàng trên từng
thị trường => có những mặt hàng
dư thừa, đem lại ít lợi nhuận cho
công ty
- Giá rẻ, chi phí quảng cáo cao nên
lợi nhuận không được tối ưu hóa
- Chưa tạo ra nhận diện thương
hiệu rõ ràng với “ông lớn” cùng
ngành P&G
- Những mặt hàng cốt lõi còn có
thiếu sót, chưa thật sự hoàn hảo
trong mắt NTD
T (THREATS)
-


-

-

Unilever đến Việt Nam khi thị trường
hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh
Công nghệ ngày càng phát triển
Chính trị Việt Nam ổn định

Chính sách thuế, hỗ trợ của chính phủ
Chi phí nhân công và nguyên liệu tại
VN rẻ
Người tiêu dùng ngày càng quan tâm
đến chất lượng sản phẩm
Mức sống người Việt Nam ngày càng
cao
Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, đông
dân
Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận
lợi trong khu vực.
Việt Nam đang trong giai đoạn hội
nhập, gia nhập AEC, TPP

-

-

-

-

Tài chính, tín dụng Việt Nam
chưa phát triển mạnh, thị trường
chứng khoán còn manh mún.
Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không
phù hợp với một số sản phẩm có
xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu,
hàng hóa dễ hư hỏng
Tốc độ phát triển kinh tế Việt

Nam còn tương đối thấp
Tỷ lệ lạm phát cao
Nhiều đối thủ cạnh tranh, đăc biệt
ông lớn P&G
Điều kiện công nghệ Viêt Nam
còn quá yếu kém, nhiều công
nghệ nước ngoài không áp dụng
được
Phân bổ dân cư không đồng đều

3.2 Chiến lược phát triển của Unilever
 Chiến lược thâm nhập thị trường:
+ Về chiến lược phân phối: Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội,
Củ chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân
phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000
cửa hàng bán lẻ. Các sản phẩm của công ty được biết đến rộng khắp trên phạm vi cả
nước và các chi nhánh, đại lý phân phối bán buôn, bán lẻ mọc lên nhanh chóng với
tốc độ thật đáng kinh ngạc. Nếu năm 1996 khi công ty chỉ có khoảng hơn 30. 000
đại lý phân phối cả bán buôn lẫn bán lẻ trên khắp cả nước thì chỉ trong vòng 5 năm
con số này đã tăng gần gấp 5 lần đạt tới con số 150.000 đơn vị đại lý phân phối,
hình thành nên một mạng lưới phân bố rộng khắp trên phạm vi quốc gia. Sản phẩm
của công ty thực sự đã đến với tay người tiêu dùng trên phạm vi cả nước, từ những
nơi xa xôi hẻo lánh nhất người ta cũng biết tới Omo như là một sản phẩm giặt tẩy số
1 Việt Nam, hay là Clear – dầu gội đầu trị gầu hàng đầu Việt Nam,… Doanh số bán
ra của các mặt hàng này cũng tăng lên không ngừng (khoảng 30 – 45%/năm ) và tốc
độ tăng trưởng thị phần của công ty cũng thật đáng nể tăng trưởng thị phần trên
7%/năm.
• Nhà bán buôn, bán lẻ: hiện nay sản phẩm của Unilever Việt Nam đến với tay
người tiêu dùng qua hệ thống hơn 150000 đại lý bán buôn và bán lẻ. Trên
thực tế các nhà bán buôn tồn tại trên kênh với một tỷ lệ nhỏ, hàng hóa chủ

yếu được đưa từ nhà phân phối đến các đại lý bán lẻ như vậy kênh phân phối
đơn giản và gọn nhẹ hơn nhờ vậy hàng hóa của công ty đến tận tay người tiêu


dùng ở khắp mọi nơi trên quốc gia. Công ty cho nhà bán lẻ hưởng chiết khấu
1% doanh thu chưa thuế giúp đẩy mạnh tiêu thụ.
• Siêu thị, đại siêu thị: qua kênh phân phối này các sản phẩm của Unilever
nhanh chóng đến với người tiêu dùng, đặc biệt khu vực thành thị. Công ty đã
cho các siêu thị hưởng mức chiết khấu 3% doanh thu chưa thuế để sản phẩm
của mình có được vị trí trưng bày thuận lợi trên các kệ hàng của các siêu thị.
+ Về chiến lược giá: Thực hiện chiến lược giá ngày càng giảm để lôi kéo và thu hút
nhiều hơn các khách hàng về phía mình ( Cụ thể là việc giảm giá hàng loạt các sản
phẩm trong đó đáng kể nhất là OMO ). Với mục tiêu là tiếp cận đại đa số người tiêu
dùng người Việt Nam và chiếm lĩnh càng nhiều càng tốt về thị phần của các dòng
sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình trên thị trường, kể từ khi hoạt động cho đến
nay công ty đã thực thi chính sách giá cả một cách linh hoạt theo sự biến động của
thị trường, theo chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh và theo hướng giá ngày càng
giảm. Theo thống kê không chính thức của công ty thì trung bình hàng năm giá cả
của các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình của công ty giảm xuống khoảng 79% và có những lúc cá biệt công ty giảm giá tới 30% giá cả của một loại sản phẩm
để cạnh tranh và thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía công ty mình và cũng
góp phần đánh bật các đối thủ cạnh tranh khác là các doanh nghiệp Việt Nam trong
việc sản xuất các sản phẩm này.
• Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập
thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm
đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các
doanh nghiệp nhỏ địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số
loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng
thuế nhập khẩu ít hơn. Ngoài ra, công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng
gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận
chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính

giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất,
chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất. Thực tế
thì ở Việt Nam sản phẩm nổi tiếng thế giới Omo do người Việt Nam sản
xuất. Omo đã đánh đúng nhu cầu người tiêu dùng ở thời điểm đó: Người tiêu
dùng cần một loại bột giặt chất lượng tốt , đặc biệt khả năng giặt tẩy rất tốt,
và giá vừa phải.
• Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường . Trong khoảng 5 năm
đầu, công ty vẫn giữ giá bán và chất lượng không thay đổi dù giá các loại sản
phẩm khác cùng loại tăng do ảnh hưởng của giá nguyên liệu, giá xăng dầu
tăng. Các biện pháp này giúp Omo dần dần giành lấy thị phần cao. Bột giặt
Omo và Tide đang chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh gay gắt . Kinh nghiệm
của Unilever trong môi trường cạnh tranh với đối thủ truyền kiếp P&G: “nếu
2 đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị
phần có thể giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí và do đó đưa đến lợi
thế cạnh tranh mạnh mẽ”. Không có lý do gì để bị mất thị phần. Vì việc mất
thị phần luôn đi kèm với giảm lợi thế cạnh tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao


hơn, và là mối đe dọa mất luôn thị trường. Vì thế, năm 2002, thị trường
chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và Tide nhằm mục đích
nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. chiến lược hạ giá được khởi xướng hồi
đầu tháng 8/2002 giữa P&G và Unilever. Cuộc chiến này được mở đầu khi
P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8.000đ xuống 6.000đ/gói 400gr.
Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt Omo từ 7.500đ
xuống 5.500đ/gói 500gr. P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ
6.000đ xuống còn 4.500đ sản phẳm tide loại 400gr.Unilever đưa ra chiêu mới
khi khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1.000đ, đồng thời tăng
giá bằng cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5.500đ chỉ còn 400gr.Tại
các cửa hàng tạp hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều
tháp Omo cao hàng chục mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của

P&G giảm 30% so với trước đây còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và
người hưởng lợi đầu tiên là người tiêu dùng .Khi giá giảm đến mức sàn,
nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Cuộc chiến phải ngã ngủ
giá cả trở về như cũ. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu
Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả, Omo
bảo vệ được thị phần. Sau khoảng 6 tháng so kè, hai thương hiệu này bắt tay
nhau, rồi cứ thế mà cùng nhau tăng giá đến ngày hôm nay. Tính ra, từ năm
2002 đến nay, giá bột giặt Omo và Tide đã tăng khoảng 10.000 đồng/kg.
+ Về chiến lược chiêu thị: Trong các biện pháp kể trên biện pháp mà công ty kỳ
vọng và tốn nhiều công sức và tiền của nhất đó là việc thực hiện các chiến dịch
tuyên truyền quảng cáo cho các nhãn hiệu của công ty. Công ty đã hướng gần như
toàn bộ hoạt động của phòng Marketing của công ty vào thực hiện công tác này, coi
công tác này là trọng tâm của phòng Marketing trong những năm đầu công ty thâm
nhập vào thị trường Việt Nam.
• Công tác quảng cáo các sản phẩm của doanh nghiệp trên các phương tiện
thông thi đại chúng. Có thể nói rằng đây là mặt thành công nhất, đạt được
hiệu quả cao nhất và cũng gây được ấn tượng mạnh mẽ nhất trong tâm trí
những người tiêu dùng Việt Nam. Việc quảng cáo các sản phẩm chăm sóc cá
nhân và gia đình của công ty được tiến hành trên tất cả các phương tiện thông
tin đại chúng. Từ việc in các panô, áp phích, phát các tờ rơi, thư ngỏ của
công ty đến các khách hàng của mình thông qua một đội ngũ các cộng tác
viên và nhân viên nhiệt tình. Tần suất của việc in các tờ rơi kể từ khi công ty
hoạt động tại Việt Nam là trung bình khoảng 2 tháng công ty thực hiện việc
làm này trên phạm vi tất cả các thành phố trên toàn quốc. Một con số rất lớn,
chứng tỏ được tiềm lực tài chính cũng như là các nỗ lực của công ty. Để
quảng bá các sản phẩm của mình công ty Unilever Việt Nam còn tiến hành
thực hiện công tác quảng cáo trên báo đài, ti vi với tần suất cao, gần như là
liên tục. Chúng ta có thể thấy rõ điều này vì nếu như cầm trên tay một cuốn
tạp chí hay báo nào nói về tiêu dùng thì trên đó chắc chắn có quảng cáo của
công ty Unilever về một mặt hàng nào đó trong nhóm sản phẩm này. Hay

như trên truyền hình trọng tâm trong quảng cáo của công ty Unilever chia ra


•

•

•



làm 2 mảng hoạt động chính. Thứ nhất là thực hiện quảng cáo với tần suất
cao các sản phẩm của mình trong các kênh truyền hình của Việt Nam và các
kênh truyền hình các địa phương. Bất cứ một chương trình phim truyện và
giải trí nào hay thì dứt khoát trước, sau, hoặc trong khi xem truyền hình khán
giả sẽ được xem các đoạn phim quảng cáo đầy công phu, tươi vui và đi vào
lòng người xem một cách nhẹ nhàng của công ty Unilever Việt Nam cho các
sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình của mình.
Mảng thứ hai khi tiến hành pr trên truyền hình của công ty là tài trợ cho các
chương trình vui chơi giải trí trên truyền hình với kinh phí lên tới gần 30 tỷ
VND, các chương trình liveshows hiện tại đang nổi tiếng nhất tại Việt Nam
có sự tài trợ của công ty phải kể đến : “ Ôm – áo trắng ngời sáng tương lai” ,
Các chương trình ca nhạc của Việt Nam, chương trình “ học hỏi điều hay,
ngại gì vết bẩn”… Một điệp khúc mà chúng ta luôn cảm thấy quen thuộc khi
xem các chương trình này là “ …chương trình do Pond, Omo, Clear đồng tài
trợ…”. Điều này cho thấy sự thành công của công ty trong việc thực hiện
công tác quảng cáo và là một trong những động lực chủ yếu giúp công ty đạt
được tốc độ tăng trưởng về thị phần và khiến cho người tiêu dùng ngày càng
đánh giá cao các sản phẩm của công ty… Ngoài ra công ty cũng rất thành
công khi ngày càng lôi kéo các khách hàng về phía mình bằng cách cho họ có

cơ hội dùng thử thông qua các hoạt động phát quà miễn phí trên phạm vi tất
cả các thành phố lớn toàn quốc. Các chương trình này được công ty tiến hành
một cách đều đặn thường là ngay sau khi tung ra các sản phẩm mới và được
cải tiến của công ty.
Các hoạt động khuyến mãi của Omo như: bốc thăm trúng thưởng, cào trúng
thưởng vàng, giảm giá…cũng mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng cho sự
thành công của những hành động đó là “90% các hộ gia đình đã từng sử dụng
bột giặt Omo ít nhất một lần”. Nếu hỏi một người nội trợ Việt nam bất kỳ
nào dù có sử dụng Omo hay không đều biết đến tên nhãn hiệu Omo.
Omo cũng sử dụng những hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến
để thu nhận ý kiến khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn
cung cấp thêm thông tin về các chương trình khuyến mãi.
Phát triển sản phẩm: về sản phẩm Sự thành công của công ty cũng là không
thể không kể đến. Để thực hiện các mục tiêu của mình công ty đã luôn đổi
mới sản phẩm luôn cho ra đời những chủng loại sản phẩm mới và cải tiến sản
phẩm liên tục. Nếu như người Việt Nam chưa kịp thích nghi với việc dùng
Sunsilk trong những ngày đầu công ty mới vào Việt Nam thì chỉ trong một
thời gian ngắn sau đó hãng đã tung ra một loạt các chủng loại sản phẩm khác
như Clear, organics, sau đó là Dove và Lux… khiến cho nhiều người Việt
Nam lầm tưởng rằng mỗi một nhãn hiệu sản phẩm nói trên là do nhiều công
ty làm ra và như vậy nếu không thích loại sản phẩm này khách hàng có thể
chuyển sang dùng loại sản phẩm khác của công ty mà không thắc mắc gì.
Còn nhắc đến các sản phẩm của Unilever Việt Nam thì trong đầu mọi người
Việt Nam chắc thật chỉ có biết chữ “ Mới” bởi vì sự cải tiến trong các sản


phẩm của công ty thật đáng kinh ngạc lúc nào cũng thấy mới, cũng thấy cải
tiến. Nếu như trên truyền hình Việt Nam vừa phát quảng cáo về một loại bột
giặt có tên là OMO mới chưa được lâu thì chỉ khoảng 1 tháng sau đó lại có
thêm quảng cáo về một loại OMO được cải tiến với các công thức độc đáo và

“ chất lượng ngày càng tốt hơn” , điều này càng ngày càng kích thích ngưòi
tiêu dùng dùng thử các sản phẩm của Unilever và tiêu dùng chúng với tốc độ
kinh ngạc. Nếu so sánh với loại bột giặt của đối thủ cạnh tranh chính của
công ty là Tide thì có thể thấy rõ được điều này, có lẽ chỉ có một số bộ phận,
không nhiều người dân tiêu dùng sản phẩm Tide của P&G vì hầu hết những
người tại thành thị khi được hỏi tiêu dùng loại bột giặt gì, 60% trong số họ trả
lời là OMO. Đối với các chủng loại sản phẩm khác của công ty cũng vậy.
Clear với các chủng loại quá đa dạng từ Clear Bạc hà, Clear thư giãn mới,
Clear suôm mềm, Đen óng ả … hay như bộ sưu tập Sunsilk với Sunsilk bồ
kết, Sunsilk bổ xung dưỡng chất với tinh dầu Oliu, … Tất cả điều đó đều
chứng tỏ những nỗ lực không biết mệt mỏi của Unilever Việt Nam trong việc
thực hiện những mục tiêu chiến lược của mình. Một ví dụ khác để thích nghi
các sản phẩm của mình với điều kiện về cả văn hoá, kinh tế của Việt Nam
Unilever đã cho ra đời những gói dầu gội chỉ với giá 1000 VND phù hợp với
những người có thu nhập trung bình và thấp ở Việt Nam. Ngoài ra công ty
cũng nhận thấy phụ nữ Việt Nam hay dùng bồ kết để gội đầu và hương nhu
một loại lá thơm phổ biến tại Việt Nam dùng để tắm hoặc xông hơi… công ty
đã cho ra đời những sản phẩm có sự kết hợp của Bồ kết là Sunsilk bồ kết, hay
như Clear thư giãn với thành phần chính có hương nhu… Một sự kết hợp
tuyệt vời giữa các sản phẩm truyền thống và mạnh của công ty với văn hoá
sống của người Việt.
 Phát triển thị trường: Sở hữu thị phần rộng lớn tại Việt Nam, Unilever chủ
yếu chú trọng đến các dòng sản phẩm dành cho phái nữ nhưng khi thị trường
bắt đầu xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh để có thể giữ được thị phần của
công ty, điều này thúc đẩy Unilever phải tìm kiếm, phát hiện ra các phân
khúc thị trường mới mà các đối thủ bỏ quên để đa dạng hóa thị phần cho
công ty. Từ đó các dòng sản phẩm dành cho nam giới đã được công ty nghiên
cứu và tung ra thị trường như: Clear man, dove man... đáp ứng được nhu cầu
cho nhiều phân khúc khác nhau đã mang đến cho Unilever một thị phần rộng
lớn đưa vị thế của công ty lên hàng đầu tại Việt Nam.

4. Đề xuất chiến lược marketing cho bột giặt OMO – dòng sản phẩm
then chốt
4.1 Nâng cao chất lượng và cải thiện sản phẩm
4.1.1 Mẫu mã, bao bì
- Bao bì được xem là “người bán hàng thầm lặng” và theo xu thế tiêu dùng
hiện nay khách hàng rất chú trọng tới mẫu mã, bao bì sản phẩm, những sản
phẩm thiết kế đẹp mắt luôn nhận được sự quan tâm của khách hàng. Chính vì
lẽ đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để kịp thời bắt kịp các xu
hướng chung để kịp thời thay đổi mẫu mã bao bì, tránh gây nhàm chán.