Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại cơ sở II – chi nhánh công ty cổ phần đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp thái nguyên

TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện đánh giá thực hiện công việc tại cơ sở II – Chi nhánh
công ty cổ phần đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp Thái Nguyên”.
2. Sinh viên thực hiện: Họ và tên:
Lớp:
3. Giáo viên hướng dẫn:
4.Thời gian thực hiện: 26/2/2016 – 29/4/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện
công việc của doanh nghiệp và phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại cơ
sở II – Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp
Thái Ngun trong thời gian tới.
6. Nội dung chính
Ngồi danh mục viết tắt, danh mục tham khảo, lời mở đầu, kết luận thì đề tài
gồm có 4 chương chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện cơng việc
trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại cơ sở II – Chi
nhánh công ty CP đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp Thái Nguyên.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại cơ sở II
– Chi nhánh công ty CP đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp Thái
Nguyên.
7. Kết quả đạt được
ST
T
1
2
3

1

Tên sản phẩm

Số lượng Yêu cầu khoa học

Khóa luận tốt nghiệp
Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra
Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

2
1
1

1

Đảo bảo tính logic, khoa học
Trung thực, khách quan
Trung thực, khách quan


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập vừa qua em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, quan
tâm từ phía nhà trường, thầy cơ giáo cùng các cơ chú, anh chị trong cơ sở II – Chi
nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái Nguyên đã giúp đỡ, chỉ bảo em nhiệt
tình để hồn thành bài khóa luận này.
Lời đầu tiên em xin cảm ơn nhà trường đã cung cấp cho em những kiến thức, lý
thuyết về chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng như đã tạo điều kiện cho em có
thời gian tiếp cận thực tế.
Đặc biệt là lời cảm ơn chân thành nhất tới ThS. Bùi Thị Thu Hà. Trong thời gian
viết khóa luận em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của cơ, cơ đã giúp đỡ em rất

nhiều trong việc bổ sung và hồn thiện những kiến thức lí thuyết cịn thiếu, cũng như
xây dựng cho em hướng đi của đề tài, để bài khóa luận của em hồn chỉnh một cách
tốt nhất có thể.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN
nhà máy tấm lợp Thái Nguyên đặc biệt là các cô/chú, anh/chị trong phịng Hành chính
nhân sự đã giúp em tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phịng ban, để tìm
hiểu thực tế về tình hình hoạt động, tình hình nhân lực cũng như quá trình phát triển
của công ty, em đã được cung cấp những tài liệu hữu ích giúp cho việc hồn thành
khóa luận này.
Tuy nhiên do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế về
kiến thức kinh nghiệm nên bài khóa luận khơng thể tránh khỏi những khiếm khuyết,
sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp, ý kiến của các thầy cơ giáo để bài khóa
luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 29 tháng 04 năm 2016
Sinh viên

2

2


MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG,SƠ ĐỒ,
Bảng 2.1. Ví dụ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên phịng kế tốn..................10

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh
Hình 3.1: Kết quả điều tra mức độ phù hợp của mục tiêu ĐGTHCV
Hình 3.2: Đánh giá của NLĐ về chu kì đánh giá của cơng ty
Hình 3.3: Đánh giá của NLĐ về tiêu chuẩn ĐGTHCV
Hình 3.4: Đánh giá của NLĐ về phương pháp ĐGTHCV
Hình 3.5: Đánh giá của NLĐ về việc lựa chọn người ĐGTHCV
Hình 3.6: Đánh giá của NLĐ về hoạt động phỏng vấn ĐGTHCV tại Cơng ty
Hình 3.7: Ý kiến của NLĐ về mục đích sử dụng kết quả ĐGTHCV......................31

4

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

QTNL

Quản trị nhân lực

CTCP ĐT&SXCN

Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất công nghiệp

CNKT

Công nhân kĩ thuật

VCSH

Vốn chủ sở hữu

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

LNST

Lợi nhận sau thuế

NLĐ

Người lao động

ThS

Thạc sĩ

TS Tiến sĩ

5

PGS

Phó giáo sư

NXB

Nhà xuất bản

5


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Con người, với nguồn tiềm năng trí tuệ vơ tận, là nguồn lực quyết định, là mục
tiêu của động lực và sự phát triển. Trong bất kì thời đại nào, con người vẫn ln là lực
lượng sản xuất cơ bản, hàng đầu của toàn xã hội, giữ vị trí trung tâm trong sự phát
triển kinh tế - xã hội. Con người ngày càng thể hiện rõ vai trò là “chủ thể” của mọi
sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hóa, mọi nền văn minh của các quốc gia.
Bởi vậy công tác QTNL có tầm quan trọng hàng đầu đối với một doanh nghiệp.
Công tác QTNL bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động đến nguồn
nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và thành tích tốt nhất từ nhân viên và
doanh nghiệp. Công tác này bao gồm 4 hoạt động chính là: tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá và đãi ngộ nhân lực. Trong đó đánh giá là nhân tố nền tảng của sự trao đổi bên
trong một tổ chức. Nhờ có đánh giá nhân lực, nhiệm vụ của từng cá nhân mới được
xác định rõ ràng và từ đó nhà quản trị có thể đo lường được sự đóng góp của cá nhân
đó vào thành tích chung của doanh nghiệp. Nhà quản trị có thể xác định được sự hồn
thành các mục tiêu từ đó đưa ra các mục tiêu mới cho giai đoạn sắp tới của tổ chức.
Kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng nên một kế hoạch phát triển trong đó bao
gồm các hoạt động đào tạo, thuyên chuyển hay phát triển nghề nghiệp. Từ đó, ta có thể
thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân lực đối với cơng tác quản trị
nhân lực nói riêng và đối với sự tồn tại, phát triển nói chung của một doanh nghiệp hay

tổ chức. Thật vậy, các nhà khoa học trên thế giới đã nghiên cứu vấn đề này từ rất sớm.
Cịn đối với Việt Nam, hệ thống cơ sở lí thuyết về đánh giá nhân lực vẫn chưa thống
nhất về nội dung, quy trình. Cụ thể, đánh giá nhân lực nhân viên thường gặp khó khăn
do sự thiếu thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Từ các tổng
hợp trên, ta có thể thấy được quan điểm của các nhà nghiên cứu trong nước cũng như
nước ngoài về sự cần thiết của việc hệ thống hóa một cơ sở lý luận chung nhất về công
tác đánh giá nhân lực để các doanh nghiệp, tổ chức có thể dựa vào đó xây dựng nên
cho mình một quy trình đánh giá nhân lực riêng phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức và
có tính hiệu quả nhất.
Trong quá trình thực tập tại cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm
lợp Thái Nguyên và qua quá trình điều tra phỏng vấn, em nhận thấy hiện nay công tác
6

6


ĐGTHCV của cơng ty cịn sơ sài, chưa đáp ứng yêu cầu mà công ty đặt ra đối với
công tác ĐGTHCV, nhất là việc các tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ rang, minh bạch và
thiếu sự tương tác giữa người đánh giá và người được đánh giá.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Để có thể quản lý tốt được tổ chức của mình, trước hết người lãnh đạo hay người
quản lí phải lấy việc nhận biết, đánh giá đúng con người làm căn cứ đầu tiên trong quá
trình xây dựng và phát triển tổ chức. Việc ĐGTHCV của NLĐ là cơng cụ hữu ích giúp
tổ chức có thể đảm bảo, duy trì và thúc đẩy năng suất lao động và thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. ĐGTHCV là căn cứ để nhà quản lý đề ra các chính sách, kế hoạch,
chiến lược về quản lí nguồn nhân lực trong cơng ty.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những cơng trình năm trước
Trong q trình nghiên cứu về đề tài, em cũng tham khảo được một số cơng trình
nghiên cứu liên quan đến đề tài đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp:
Nguyễn Thị Hịa (2011), Khóa luận tốt nghiệp Đại học Thương mại “Hồn thiện

đánh giá nhân lực tại Cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt
Nam”. Trong khóa luận trên tác giả đã tiếp cận từ cách nhìn tổng quát rồi mới triển
khai vấn đề để đưa ra thực trạng về tình hình đánh giá nhân lực tại công ty. Sau mỗi
liệt kê các khái niệm thì tác giả cịn đưa ra những nhận định trái chiều, những ý kiến
của riêng mình để người đọc có thể tham khảo nhiều hơn, hiểu rõ hơn nội dung. Trong
phần liên hệ thực tiễn tới Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt
Nam chưa có sự mới mẻ, sáng tạo trong nghiên cứu triển khai vấn đề. Thơng tin thu
thập đang cịn sơ sài, chưa có mẫu bản tiêu chuẩn ĐGTHCV, các tiêu chuẩn nêu ra
cũng chỉ là lí thuyết khơng có sự phù hợp đối với các nhân viên thuộc ngành du lịch.
Cách tiếp cận một chiều khiến cho việc phân tích các thành cơng, hạn chế và ngun
nhân đang cịn nhiều điểm chung chung nên giải pháp đưa ra vẫn mang tính lý thuyết,
chưa có tính thực tiễn cao.
Nguyễn Thị Hồng Minh (2011), Khóa luận tốt nghiệp Đại học Thương mại
“Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần
Kĩ thương Việt Nam”. Tác giả đã khái quát được thực trạng công tác đánh giá nhân
lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Techcombank, những dẫn chứng, luận cứ đưa
ra khá đầy đủ và chi tiết. Tác giả cịn đưa ra quy trình ĐGTHCV tại ngân hàng rồi
7

7


phân tích những mặt chưa được, đang cịn tồn tại ở ngân hàng nên phần đưa ra giải
pháp, kiến nghị rất thiết thực. Ở trong phần này, tác giả còn đưa ra ý kiến của mình
trong việc hồn thiện mẫu phiếu ĐGTHCV, nội dung của mẫu phiếu đánh giá. Cách
diễn đạt từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung khá đầy đủ về lí thuyết lẫn thực
tiễn.
Trần Thị Thuận (2013), Khóa luận tốt nghiệp, “Đánh giá thực hiện công việc tại
công ty cổ phần phát triển đô thị Việt Nam - VINACITY”. Khóa luận nghiên cứu về lý
luận cơ bản của ĐGTHCV và thực trạng về công tác đánh giá nhân lực tại công ty cổ

phần phát triển đô thị Việt Nam - VINACITY. Ưu điểm: làm nổi bật thực trạng về
đánh giá thực hiện công việc và nêu ra những thành công và hạn chế mà công ty đã đạt
được, từ đó có những giải pháp nhằm giúp cơng ty hồn thiện cơng tác ĐGTHCV của
mình hơn. Nhược điểm: tác giả chỉ sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thập dữ
liệu sơ cấp của mình, như vậy thông tin về công tác đánh giá thực hiện công việc của
công ty sẽ không đa chiều và khái qt.
Các khóa luận trên đã có tính sáng tạo và không trùng lặp so với các đề tài
nghiên cứu liên quan đến công tác ĐGTHCV tại các công ty, doanh nghiệp do đó em
đã lựa chọn các luận văn này để nghiên cứu, tham khảo trong bài khóa luận của mình.
Theo hiểu biết và sự tìm hiểu của em, trong 3 năm trở lại đây vẫn chưa có cơng
trình nghiên cứu nào nói về đánh giá thực hiện cơng việc tại cơ sở II – Chi nhánh
CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái Nguyên.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện ĐGTHCV
tại cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái Nguyên. Để thực
hiện mục tiêu đó, đề tài có các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất, làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về ĐGTHCV.
Thứ hai, làm rõ vấn đề đang gặp phải của Chi nhánh về ĐGTHCV.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện ĐGTHCV tại Chi nhánh.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Về đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá thực hiện công việc đối với nhân
viên văn phòng tại cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái
Nguyên.
8

8


Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN
nhà máy tấm lợp Thái Nguyên.

Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm từ 2013-2015.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp khảo sát qua bản hỏi: phương pháp thực hiện thông qua các câu hỏi
và các phuơng án lựa chọn trả lời sẵn sẽ định huớng chính xác vấn đề cần điều tra.
Việc điều tra theo phiếu điều tra cũng thích hợp để điều tra và tổng hợp với số lượng
lớn, mang lại hiệu quả cao trong nghiên cứu. Phương pháp này được thực hiện thông
qua việc thiết kế 2 phiếu mẫu điều tra gồm 15 câu hỏi tập trung về nội dung về tầm
quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong công ty và thực trạng về ĐGTHCV
tại Chi nhánh.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn giúp thu thập và làm rõ thêm
các thông tin chưa rõ trong phiếu điều tra. Em đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn từ
truớc một số nhân viên để tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố liên quan đến đánh giá thực
hiện công việc tại Chi nhánh, cụ thể về quy trình ĐGTHCV, khó khăn doanh nghiệp
gặp phải trong công tác đánh giá cũng như một số hoạt động điều chỉnh sau khi
ĐGTHCV.
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các thông tin dữ liệu thứ cấp từ Phịng Hành chính – Nhân sự hay các trang web
về luật lao động, web kế toán để tìm hiểu thêm thơng tin nhằm giúp đề tài đa dạng hơn
về các thông tin, kết hợp thông tin sơ cấp hồn thiện đề tài nghiên cứu.
Qua q trình thực tập, em đã thu thập được một số thông tin về ĐGTHCV, kết
quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2013-2015.
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp thống kê: Phương pháp nhằm tổng hợp các thông tin đã điều tra,
phỏng vấn chuẩn bị cho quá trình phân tích. Tất cả các thơng tin cùng loại được tổng
kết với nhau.

9

9


Phương pháp phân tích tổng hợp: Các kết quả sau khi thống kê được tổng hợp
phân tích, hệ thống hóa thành những thơng tin hữu ích trong nghiên cứu vấn đề, làm
nổi bật thực trạng của Chi nhánh.
Phương pháp tổng hợp, so sánh: Qua các dữ liệu thu thập được từ Chi nhánh về
kế hoạch và kết quả ĐGTHCV đã được thực hiện, tiến hành so sánh kết quả hàng năm
với nhau. Trên cơ sở so sánh các dữ liệu để thấy được cơng tác ĐGTHCV có thực hiện
theo đúng kế hoạch đề ra hay khơng, có hiệu quả khơng, hay yếu kém ở phần nào.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài danh mục viết tắt, danh mục tham khảo, lời mở đầu, kết luận thì đề tài
gồm có 4 chương chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
trong DN.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại cơ sở II – Chi
nhánh công ty CP đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp Thái Nguyên.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại cơ sở II
– Chi nhánh công ty CP đầu tư và sản xuất công nghiệp nhà máy tấm lợp Thái
Nguyên.

10

10


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
ĐGTHCV TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản

2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân (2010), “Quản
trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng”.
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng trong đề tài nghiên cứu này, em
lựa chọn cách tiếp cận theo giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (TS.Mai Thanh Lan,
NXB Thống kê, 2016) của trường Đại học Thương mại, gồm 2 cách tiếp cận về quản
trị nhân lực, tiếp cận quá trình và tiếp cận tác nghiệp:
Theo cách tiếp cận quá trình quản trị: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm
thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu
tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2. Công việc
Theo TS. Hà Văn Hội: “Công việc được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc
làm, thường tương ứng với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Cơng việc là tập hợp
các vị trí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có”.
Theo Bài giảng ĐGTHCV của trường Đại học Thương mại: “Công việc là tập
hợp của những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay những nhiệm vụ
tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để đạt được mục tiêu của tổ
chức”.
2.1.3. Đánh giá thực hiện công việc
Theo PGS.TS Lê Quân, “Kĩ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá
thành tích”(2010), đánh giá thực hiện cơng việc là q trình cung cấp các thơng tin về
q trình thực hiện cơng việc của cán bộ cơng nhân viên trong một kì kinh doanh nhất
11

11


định. Kết quả đánh giá thành tích cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân và đơn vị.
Theo Bài giảng ĐGTHCV của trường Đại học Thương mại, đánh giá thực hiện
công việc được hiểu là q trình thu nhận và xử lí thơng tin về q trình và kết quả
thực hiện cơng việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định
chính xác về năng lực thực hiện cơng việc và mức độ hồn thành cơng việc của nhân
lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
2.1.4. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Theo đề án “Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự
quan trọng trong các doanh nghiệp”,(2013) PGS.TS Lê Quân: “Tiêu chuẩn ĐGTHCV
là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc
cả về mặt số lượng và chất lượng. Các tiêu chuẩn cần đuwọc xây dựng một cách hợp
lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện
thắng lợi một công việc”.
Theo bài giảng “Đánh giá thực hiện công việc ”(2011) khoa quản trị nhân lực trường ĐH Thương Mại: “Tiêu chuẩn ĐGTHCV có thể xem là những tiêu chuẩn được
đề ra nhằm đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là tốt hoặc
không tốt, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc dựa chủ yếu vào bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc”,
2.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Công việc xác định mục tiêu của ĐGTHCV rất quan trọng, nó định hướng xem
việc đánh giá thực hiện công việc cho đối tượng nào, nội dung đánh giá ra sao, ai là
người đánh giá. Những cơng việc khác nhau thì mục tiêu đánh giá cũng khác nhau. Vì vậy
cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể để có phương pháp cũng như nội dung đánh giá
phù hợp nhất. Mục tiêu cụ thể của đánh giá thực hiện công việc:
Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải
thực hiện nhằm đạt mục tiêu chung của từng bộ phận nơi mà nhân viên đó làm việc.

Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá
nhân đó sẽ đạt được trong cơng việc trong một khoảng thời gian.
12

12


So sánh mức độ kết quả thành tích cơng việc của từng cá nhân với mức chuẩn,
làm cơ sở để có chế độ khen thưởng thích đáng.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng cá nhân thông qua kết quả thực
hiện công việc thực tế.
Xác định cá nhân nào có khả năng đề bạt vào vị trí thích hợp ở vị trí cao hơn
trong bộ máy quản lí.
Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hay thay đổi
Xác định, đánh giá năng lực nhân lực hiện có và tiềm ẩn phục vụ cho công tác
lập kế hoạch nhân lực trong tương lai, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa
các cấp, các ngành khác.
2.2.2. Thiết kế hệ thốngđánh giá thực hiện cơng việc
2.2.2.1. Xác định chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại. Chu kì đánh giá
thành tích thường là tuần, tháng, quý, 6 tháng, 1năm. Việc lựa chọn chu kì đánh giá
nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích. Lí thuyết và thực tiễn
quản lí cho thấy khơng nên quy định chu kì dài hơn 1 năm cũng như không nên quy
định quá ngắn. Nếu hệ thống quản lí của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lí các
đơn vị có năng lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu
của đơn vị, doanh nghiệp thường tiến hành đánh giá theo quý hoặc 6 tháng.
2.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc có thể xem là bộ thước đo và tiêu chuẩn
về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc trong từng doanh
nghiệp. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bao gồm việc xác định các

nội dung và tiêu chuẩn đánh gía phù hợp với từng công việc cụ thể trong doanh
nghiệp. Nói cách khác thì xác định tiêu chuản là việc xác định xem đối với từng cơng
việc thì chúng ta đánh giá những nội dung gì, sử dụng tiêu chuẩn nào và yêu cầu cụ thể
với người lao động ra sao.
* Một số lưu ý khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc:
•

Tiêu chuẩn phải dựa và công việc chứ không phải người thực hiện công việc. Thơng
thường có thể sử dụng kết quả phân tích cơng việc trong thiết kế chuẩn đánh giá thực
hiện công việc.
13

13


•

Tiêu chuẩn đánh giá thường được thiết kế cao hơn một chút so với năng lực của người

lao động nhằm khích lệ tinh thần thi đua của họ.
• Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước. Nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải được
xác định qua sự bàn bạc, thống nhất với người được đánh giá. Người lao động có
những hiểu biết chung về tiêu chuẩn. Như vậy, tiêu chuẩn mới có thể phản ánh được
nguyện vọng chung và định hướng được nổ lực của họ.
* Các yêu cầu cơ bản khi thiết kế bản đánh giá thực hiện cơng việc:
•

Tương thích với chiến lược: các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc khi thiết kế
phải phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động của

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
• Bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải phản ánh đầy đủ
sự cống hiến của từng cá nhân. Việc thu thập - lưu trữ - xử lý những thơng tin chi tiết
•

sẽ giúp việc đánh giá thực hiện cơng việc được chính xác hơn.
Sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi của môi trường,
được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu
chuẩn này. Sự thay đổi của mơi trường bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng tới đánh
giá thực hiện công việc, do vậy, việc thiết kế bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công

việc cần phù hợp với điều kiện tại thời điểm tiến hành đánh giá.
• Có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải so sánh được, kết quả so sánh phải đo
lường được, có tính chất ổn định và thống nhất cao.
2.2.2.3. Xác định phương pháp đánh giá
Có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau, việc lựa chọn phương pháp
đánh giá phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, đặc điểm của từng doanh nghiệp và
cho từng bộ phận cụ thể. Mỗi phương pháp đòi hỏi phải thực hiện theo một trình tự
nhất định và có những ưu điểm, hạn chế riêng. Do vậy việc xác định và lựa chọn các
phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục tiêu của cả doanh nghiệp và cá nhân đánh
giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình đằng, thẳng thắn giữa hai bên.
* Phương pháp thang điểm:
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện cơng việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng,
số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo một logic nhất định . Mỗi nhân viên sẽ
được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu công việc.
14

14

Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc của nhân
viên trong cơng ty.
Bảng 2.1. Ví dụ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên phịng kế tốn
STT
1
2
3
4
5
6
7

Tiêu chí đánh giá

5

Thang điểm
4
3
2

Tổng
1

Theo dõi công nợ
Báo cáo ( thời gian nộp báo cáo và
sai sót, số lần sửa báo cáo)
Quản lý hóa đơn( nhận hóa đơn
thu chi, hóa đơn xuất hàng hóa

Tính hợp pháp hóa các hóa đơn,
chứng từ
Ngày cơng ( 26/30)
Kỷ luật lao động ( đi làm đúng
giờ)
Tổng điểm
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự)
* Phương pháp so sánh luân phiên:
Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của DN, trong

phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ so sánh từng
người lao động với những người lao động còn lại nhằm sắp xếp các đối tượng được
đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất. Khi so sánh luân phiên,
người ta không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh dựa vào nhìn nhận một số
đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả cơng việc... Việc xếp hạng người lao
động cũng có thể dựa vào kết quả đánh giá thang điểm hay các đánh giá khác, tuy vậy,
trong trường hợp này không gọi là phương pháp so sánh luân phiên.
Đây là phương pháp đơn giản, dễ tiến hành, tuy vậy, bên cạnh việc chỉ khả thi
khi đánh giá nhóm nhỏ và độ chính xác khơng cao thì phương pháp này thường gây
tổn thương cho người lao động có thứ hạng thấp.
* Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này tương tự phương pháp so sánh luân phiên nhưng mức độ xếp
hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính như số
lượng và chất lượng cơng việc… mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên
khác trong từng cặp.

15

15

Trong phương pháp này, từng người lao động sẽ được so sánh với những người
lao động còn lại theo cặp đôi. Tổng điểm cho mỗi cặp là 4, nếu người được so sánh
vượt trội so với người cùng cặp thì anh/ cô ta sẽ được điểm tối đa là bốn và người cịn
lại được 0 điểm, nếu hai người có chênh lệch khơng nhiều thì người làm tốt hơn sẽ
được 3 điểm và người còn lại được 1 điểm, nếu hai người ngang nhau thì cả hai cùng
được 2 điểm. sau khi so sánh người lao động với những người cịn lại, người đánh giá
tổng hợp điểm của người đó và đo slà kết quả đánh giá cuối cùng. Để dễ tiến hành,
việc so sánh cặp thường được trình bày trên bảng so sánh với hàng và cột là ma trận
những người được đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế là dễ nhầm lẫn
khi so sánh số lượng lớn.
* Phương pháp nhật kí ghi chép:
Phương pháp này được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai lầm
và sai sót lớn nhất của nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt
cơng việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sủ dụng kết quả đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại
trừ các cái sót của nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật lý lưu trữ áp
dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Phương pháp này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn
( tuần, tháng).
* Phương pháp đánh giá 360°:
Khác với quy trình đánh giá truyền thống được thực hiện bởi nhà quản lý, đánh
giá 360o có sự tham gia của nhiều thành phần có liên quan đến việc đánh giá.
Đánh giá 360o đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng của
đánh giá 360o là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá. Những
thành phần cơ bản tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp,
khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360 o đang ngày càng được ứng
dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương thức đánh giá này, Người quản lý sẽ khơng cịn là

người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ
được quyền xem xét tồn bộ thơng tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác
nhất về đối tượng cần được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương
16

16


pháp này là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được
đánh giá.
Mặc dù đánh giá 360o phản ánh toàn diện mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người
lao động, nhiều tài liệu chỉ ra rằng phương pháp này chỉ nên áp dụng khi mức độ tin
tưởng giữa những người lao động trong DN ở mức cao.
* Phương pháp MBO (management by objective):
Đánh giá theo phương pháp MBO là phương thức đánh giá đi liền với hệ thống
quản lí theo nguyên lí MBO. Khi tiến hành quản lí và đánh giá theo phương thức này,
giữa nhà quản lí và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định về mục tiêu của nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định, sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai đánh giá
thực hiện cơng việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Ưu điểm: bám sát công việc cá nhân, MBO giúp nhân viên tự tin, nâng cao hiệu
quả công việc, tạo cơ hội phát triển cá nhân và tạo cho họ hiểu biết một cách toàn diện
về cách thức họ sẽ được đánh giá. Đứng trên phương diện tập thể, MBO giúp cải thiện
mối quan hệ giữa quản lí và nhân viên, nâng cao hiệu quả giao tiếp và trao đổi công
việc.
Nhược điểm: một số trường hợp nhà quản trị gặp khó khăn trong kiểm soát chất
lượng tổng thể của hệ thống quản lý. Khi người quản lý không đưa ra được mục tiêu
cụ thể và khả thi, MBO sẽ trở thành 1 chương trình đơn độc - một cái máy ngốn thời
gian.
2.2.2.4. Xác định đối tượng đánh giá
Thông thường, người l lãnh đạo là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu

quả nhất. Tuy nhiên, nên kết hợp sự đánh giá khác nhau của bạn đồng nghiệp, người
dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Trong sự kết hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của
người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để
tham khảo.
Bảng 2.2. Đối tượng đánh giá thực hiện công việc
ST
T
1

ĐỐI
TƯỢN
G
Hội
đồng
đánh giá
17

NỘI DUNG
Được dùng phổ biến trong các DN lớn, thường sử dụng hội đồng đánh giá
tối thiểu 3 người.
Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng.
17


2

Đồng
nghiệp
đánh giá

3

Tự đánh
giá

4

Cấp dưới
đánh giá
cấp trên

5

Cấp trên
trực tiếp
đánh giá

Hội đồng đánh giá thường xem xét lại kết quả đánh giá của các đơn vị, kết
quả tự đánh giá.
Sự đánh giá của nhiều người có thể chăc chắn hơn một cá nhân, nhất là
trong trường hợp hội đồng nắm chắc về cơng việc của người được đánh giá.
Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được đánh giá nhiều hơn nên có thể
đánh giá chính xác.
Người được đánh giá thường cởi mở hơn so với lãnh đạo.
Các đồng nghiệp có thể đem lại nhiều nhận xét sâu sắc hơn.
Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề ghen tỵ, chủ quan và có thể
có sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp dẫn đến tình trạng anh nói tốt cho
tơi, tơi sẽ nói tốt cho anh.
Hình thức này có thể được sử dụng hỗ trợ cho hình thức đánh giá bơie cán
bộ quản lý trực tiếp.

Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu và thành
tích của mình.
Giảm thiểu phản ứng của người được đánh giá khi tiến hành đánh giá.
Nguy cơ người được đánh giá q khiêm tốn hoặc tự đề cao.
Hình thức này có thể cho biết cá nguyên nhân chính và cơ bản của các vấn
đề, nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa cán bộ và nhân viên cùng
thái độ của họ.
Cho phép cán bộ biết họ được nhân viên đánh giá ra sao và do vậy tự điều
chỉnh cho phù hợp với thái độ của nhân viên.
Nguy cơ gây căng thẳng trong DN rất cao.
Để có hiệu quả, quá trình đánh giá thường được tiến hành kín.
Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng người được đánh giá, nên có
nhiều thơng tin nhất để đánh giá cơng bằng, khách quan.
Đánh giá là dịp trao đổi hai chiều. Cần có thơng tin lại cho người được đánh
giá về kết quả đánh giá thay vì đánh giá một chiều.
(Nguồn: Bài giảng ĐGTHCV – trường Đại học Thương mại)

2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Truyền thông đánh giá
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức
đánh giá thì cơng ty cịn cần gửi thơng điệp rõ ràng gửi đến từng nhân viên về quyền
lợi và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá.
Khi hồn tất chương trình ĐGTHCV, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết
nhằm giúp người được đánh giá hiểu được rõ vị trí của họ trong mắt nhà quản lí và của
tổ chức, do vậy cần phải tiến hành cuộc thảo luận giữa nhà quản lí và nhân viên sau
khi tiến hành đánh giá.
2.2.3.2. Đào tạo đánh giá

18

18


Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và q
trình thực hiện cơng việc của nhân sự thì các nhà lãnh đạo và những chuyên viên đánh
giá phải được đào tạo triển khai kĩ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm
bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kĩ năng cần thiết về thực hiện
việc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện cơng việc để cán bộ đánh giá đảm bảo
tính cơng bằng, hợp tình hợp lí, chính xác.
Để đảm bảo thành công cho đối tượng ĐGTHCV, doanh nghiệp cần phải chú
trọng đào tạo cho hai đối tượng:
Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sâu nhằm cập
nhật kiến thức, kĩ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án.
Đào tạo nhân sự chuyên sâu cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung
đột trong quá trình triển khai. Ngay cả khi doanh nghiệp sử dụng tư vấn bên ngồi thì
vẫn cần đào tạo nhân sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chun gia tư vấn khơng thể
làm thay thế doanh nghiệp.
2.2.3.3. Phỏng vấn đánh giá
Là quá trình thu thập thơng tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá,
được thực hiện thơng qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và người được
đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối
tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện
công việc của họ. Qua phỏng vấn đánh giá các mục tiêu của q trình đánh giá thực
hiện cơng việc được giải quyết, nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót
trong thực hiện cơng việc của người được đánh giá hoặc duy trì và nâng cao kĩ năng
thực hiện cơng việc của cán bộ.
Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện thường được triển khai theo hai bước:
chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Chú ý trong q trình phỏng vấn, cần
khuyến khích nhân viên nói nhiều, sao cho họ nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự
cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.

2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc
2.2.4.1. Trong bố trí sử dụng nhân lực
Một hệ thống đánh giá tốt có đủ khả năng để khuyến khích nhân sự. Nhân lực
được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn.
19

19


Sau khi tiến hành ĐGTHCV, có thể nhân viên sẽ phù hợp hơn với cơng việc khác hơn
vị trí hiện tại, vị trí này có thấp q hay cao q đối với nhân viên được đánh giá.
Thực hiện đánh giá tốt, doanh nghiệp có thể có sự bố trí, sắp xếp lại cơng việc hợp lí,
chính xác, khai thác hiệu quả tối đa trình độ năng lực của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên làm cơng việc mình u thích.
2.2.4.2. Trong đào tạo và phát triển nhân lực
Trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ là căn cứ quan trọng để xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp về: đối tượng, nội dung, hình
thức, phương pháp đào tạo và phát triển. Kết quả ĐGTHCV giúp nhà quản lí và nhân
viên biết rõ năng lực thực sự của mình đang ở vị trí nào từ đó cấp trên có phương
hướng đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp, khai thác tối đa năng lực thực hiện
công việc của nhân viên trong công ty, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nhanh
nhất và tốt nhất về cả kiến thức lẫn kĩ năng.
2.2.4.3. Trong đãi ngộ nhân lực
Để thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng lao
động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả
làm việc của một cá nhân. Việc sử dụng kết quả ĐGTHCV giúp doanh nghiệp đánh
giá được khách quan tình hình năng lực nhân viên, có chế độ đãi ngộ chính xác, cơng
bằng, tạo sự phấn đấu cho các nhân viên trong công ty. Hơn nữa, việc sử dụng kết quả
ĐGTHCV phản ánh khách quan khả năng, năng lực làm việc của nhân viên nên chế độ
lương thưởng, đãi ngộ về tinh thần được công khai, minh bạch hơn.

2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài
bằng cách lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lí, tạo ra bầu khơng khí văn hóa gắn
bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ
phúc lợi,… Mà con người luôn là yếu tố sống cịn đối với sự thành cơng hay thất bại
trong hoạt động kinh doanh, xây dựng môi trường làm việc trong cơng ty. ĐGTHCV
có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác và có ảnh
hưởng tới chiến lược của tổ chức. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải nâng cao chất
20

20


lượng cạnh tranh trong cơng tác ĐGTHCV, khơng ngừng hồn thiện hệ thống đánh giá
so với đối thủ cạnh tranh, hệ thống ĐGTHCV tốt chứng tỏ chính sách đãi ngộ sẽ được
thực hiện tốt, việc giữ chân nhân tài sẽ dễ dàng, nhanh gọn hơn.
2.3.2. Đặc điểm văn hóa – xã hội
Các vấn đề văn hóa – xã hội phổ biến như vấn đề về dân số và việc làm (tỉ lệ thất
nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong
xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… không chỉ ảnh
hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lí trong cách thức ĐGTHCV mà cịn
có thể ảnh hưởng tới quy trình ĐGTHCV (điều chỉnh quy trình đánh giá thực hiện phù
hợp với yêu cầu thực tế).
2.3.3. Quan điểm của nhà quản trị
Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo
doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực,
đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong công ty.

Người lãnh đạo là người đưa ra đường, hướng hoạt động cho toàn thể tổ chức, là
cơ quan quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định của lãnh đạo mang tính sống cịn
dối với tổ chức. Do đó, dù đánh giá thực hiện cơng việc có vai trị quan trọng như thế
nào đi nữa, nếu khơng có sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo thì sẽ có ảnh hưởng
nghiêm trọng tới nhận thức, hoạt động của cấp dưới và cán bộ công nhân viên.

21

21


2.3.4. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa
chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu
và môi trường của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được
đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Người đánh giá phải có năng lực, có
chun mơn thì người được đánh giá mới chấp nhận thực hiện nghiêm chỉnh các trình tự,
các kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong
doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kĩ năng và các phương pháp
đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu
cầu đánh giá.
2.3.5. Chính sách nhân sự của doanh nghiệp
Chính sách nhân sự do người lãnh đạo trong cơng ty đưa ra, nhằm quản lý và
phát triển đội ngũ nhân lực trong công ty đúng theo mong muốn của họ, để đội ngũ
nhân lực phát triển và đem về lợi nhuận của cơng ty. Các chính sách nhân sự cần linh
hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kĩ lưỡng, nó phải được coi là
những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh
hưởng quan trọng đến cách hành xử cơng việc của các nhà quản lí doanh nghiệp. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định mục tiêu đánh giá cũng như việc thiết kế và

triển khai quy trình đánh giá trong doanh nghiệp.

22

22


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI CƠ SỞ II –
CHI NHÁNH CTCP ĐT&SXCN NHÀ MÁY TẤM LỢP THÁI NGUYÊN
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Chi
nhánh từ năm 2013-2015
3.1.1. Giới thiệu về cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp
Thái Nguyên
•
•
•
•
•

Tên đơn vị: Cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái Nguyên
Ngày thành lập: 01/05/2006
Địa chỉ: Thị trấn Gôi, huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định
Số lượng lao động: 900 người
Năm 2006, Chi nhánh được thành lập với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất
tấm lợp Amiăng, bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao. Từ năm 2006 đến
nay, Chi nhánh vẫn hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực này và đạt được rất nhiều thành

tựu.
• Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SỐT
GIÁM ĐỐC

Phịng PTTT
Phịng Kiểm sốt

Phịng HCNS

Phịng
Kinh doanh

Phịng
TC-KT

(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự)

23

23


3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Cơ sở II - Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy
tấm lợp Thái Nguyên
Chức năng chung: Cung cấp các sản phẩm tấm lợp Amiăng, bê tông và các sản
phẩm từ xi măng và thạch cao trong thị trường nội địa.
Chức năng cụ thể:
 Tuyển dụng đội ngũ cơng nhân để có thể có đủ nhân lực sản xuất ra các mặt hàng chất

lượng phục vụ người tiêu dùng.

 Thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực, không ngừng nâng cao tay nghề
cho công nhân, đồng thời không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động.
Nhiệm vụ:
 Tuân thủ đầy đủ các chính sách quản lý Nhà Nước.
 Tổ chức tìm kiếm khách hàng sau đó ký kết hợp đồng mua bán với các công ty trong

nước.
 Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Luật lao động, Luật

cơng đồn; đẩy mạnh cơng tác tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao văn hóa an tồn
và tính kỷ luật lao động.
 Tăng cường việc đào tạo cán bộ để nâng cao năng lực độ cũng như chăm lo đời sống
vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh từ năm 2013-2015
Trong giai đoạn từ năm 2013-2015, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có
nhiều khởi sắc. Dưới đây là một số kết quả ghi nhận được:
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015
(Đơn vị: triệu đồng)
Năm
STT

Chỉ tiêu

1
2
3
4
5
6

7

Tổng tài sản
Nợ phải trả
VCSH
DT thuần
Chi phí
LNTT
LNST

So sánh
2014/2013

2013

2014

2015

160.286
23.742
12.000
920.687
725.533
195.154
127.042

172.348
31.689
18.000

1.623.846
945.211
678.635
398.476

169.455
33.328
25.000
1.550.354
905.327
645.027
316.338

Tỉ lệ
Chênh lệch
(%)
12.062
6,9
7.947
25,1
6000
33,3
703.159
43,3
219.678
23,2
483.481
71,2
271.434
68,1

2015/2014
Chênh
Tỉ lệ
lệch
(%)
2.893
1,7
1.639
4,9
7000
28
73492
4,5
39.884 4,2
33.608 4,9
82.138 20,6

(Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn)
Qua bảng 3.2 ta có thể thấy trong giai đoạn 2013-2014, tất cả các chỉ tiêu
đều tăng, trong đó tăng nhanh nhất là LNTT (71,2%) và LNST (68,1%) nhưng đến giai
24
24


đoạn 2014-2015, do tình hình kinh doanh của chi nhánh gặp khó khăn, số nợ phải trả
vẫn tăng nên doanh thu và lợi nhận đều giảm.
3.1.4. Khái quát về nguồn nhân lực của Cơ sở II - Chi nhánh CTCP
ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp Thái Nguyên
Nguồn nhân lực của Chi nhánh có sự thay đổi rõ rệt về số lượng, giới tính,

tính chất cơng việc và trình độ giai đoạn 2013-2015 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.2: Tình hình nhân lực giai đoạn 2013-2015
(Đơn vị: người)
So sánh
Chỉ tiêu
Giới
tính
Tính
chất
cơng

2013

2014

2015

2014/2013
Chênh
Tỉ

2015/2014
Chênh
Tỉ lệ

Nam
Nữ

532
168

550
250

621
279

lệch
18
82

lệ(%)
3.3
32,8

lệch
71
29

(%)
11,4
10,4

Gián tiếp

61

74

79

13

17,6

5

6,3

639

726

821

87

12

95

11,6

20

24

25

4

16,7

1

4

31
10
199
199

35
15
261
212

35
19
288
280

4
5
62
13

11,4
33,3
23,8

6,1

0
4
27
68

0
21,1
9,4
24,3

241

253

253

12

4,7

0

0

Trực tiếp

việc
Đại học

Trình
độ

trở lên
Cao đẳng
Trung cấp
Sơ cấp
CNKT
LĐ phổ
thong

(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự)
Có thể thấy trong giai đoạn 2013-2015, số lượng lao động là nữ tăng khá
nhanh, năm 2012 chỉ chiếm 24% nhưng đến năm 2015 đã chiếm 31%, trong khi đó lao
động nam cũng tăng đều nhưng với tốc độ chậm hơn. Ngồi ra có thể thấy số lượng
lao động làm các công việc trực tiếp và lao động trình độ CNKT tăng nhanh, đây là
chủ trương của Ban giám đốc chi nhánh.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường QTNL đến đánh giá
thực hiện công việc tại Cơ sở II – Chi nhánh CTCP ĐT&SXCN nhà máy tấm lợp
Thái Nguyên
25

25