Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH gameloft việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
¶·

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT VIỆT NAM
SVTH

: ĐOÀN THỤY ĐIỂN

GVHD

: TS. VŨ THỊ PHƯỢNG

Lớp

: NL01-K12-VB2CQ

MSSV

: 1098130007

Niên khóa : 2009 – 2011
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của cá nhân tôi còn có sự hỗ
trợ nhiệt tình và hết sức ý nghĩa từ các thầy cô, bạn bè cùng lớp NL01 VB2-K12 và cả
đồng nghiệp tại công ty Gameloft hiện tại.
Xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc đến các thầy cô đã tận tâm truyền đạt
kiến thức trong thời gian em theo học văn bằng hai tại trường Đại học Kinh Tế thành
phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó em xin gửi lời tri ân chân thành và trân trọng nhất đến
cô Vũ Thị Phượng là một tiến sĩ tâm lý học và cũng là giáo viên hướng dẫn em thực
hiện chuyên đề tốt nghiệp này. Mặc dù cô luôn bận rộn với công tác giảng dạy cũng
như là nghiên cứu, nhưng cô rất nhiệt tình hướng dẫn, chỉ dạy để em xây dựng và hoàn
thành được chuyên đề tốt nghiệp này một cách hoàn chỉnh.
Thân gửi một lời cảm ơn đến anh Nguyễn Ngọc Tuấn và chị Vũ Hồng Phương
Đông đã cung cấp cho em các số liệu cần thiết và nhiệt tình hướng dẫn, giải thích
những vấn đề chưa hiểu rõ để giúp em có những thông tin cần thiết để thực hiện
chuyên đề.
Trong suốt cả cuộc đời này con không bao giờ quên được công ơn của bố mẹ đã
hi sinh để cho con có được như ngày hôm nay. Bên cạnh đó bố mẹ và gia đình luôn là
chỗ dựa tinh thần vững chắc để con có đủ sức tiến bước trên con đường mà con đã
chọn.
Kiến thức mà tôi thu nhận được trong suốt khóa học văn bằng hai tại trường đại
học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh không phải là tất cả nhưng đã giúp tôi hoàn thiện
về mặt cơ sở lý luận và có một lượng kiến thức tổng quát về nền kinh tế nói chung và
về quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Từ đó kết hợp với những kiến thức và kinh
nghiệm thực tế sẽ giúp tôi vững bước trên con đường phát triển sự nghiệp sau này.
Xin chúc tất cả mọi người sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong cuộc sống
TP.HCM, tháng 4 năm 2011.
Sinh viên thực tập
Đoàn Thụy Điển

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................

Ngày ….. tháng ….. năm 2011


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................

...................................................................................................................................

Ngày ….. tháng ….. năm 2011


MỤC LỤC

Trang
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................................................................... 1
1.1 Khái niệm ......................................................................................................................... 1
1.2 Mục đích .......................................................................................................................... 1
1.3 Các phương pháp đào tạo................................................................................................. 2
1.3.1 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị ................................................................ 2
1.3.2 Các phương pháp đào tạo công nhân .................................................................. 5
1.4 Nội dung của công tác đào tạo ......................................................................................... 6
1.4.1 Các hoạt động chính của phòng đào tạo .............................................................. 6
1.4.2 Nguyên tắc đào tạo hiệu quả ............................................................................... 7
1.5 Tiến trình đào tạo ............................................................................................................. 8
1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................... 8
1.5.2 Lập kế hoạch, chương trình đào tạo .................................................................. 10
1.5.3 Thực hiện tổ chức đào tạo ................................................................................. 11
1.5.3.1 Lập kế hoạch tổ chức đào tạo ................................................................ 11
1.5.3.2 Lập kế hoạch quản lý và lên danh sách những vấn đề cần kiểm tra ...... 12
1.5.4 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo ........................................................................... 12
1.5.4.1 Phân tích thực nghiệm ........................................................................... 13
1.5.4.2 Đánh giá những thay đổi của nhân viên ................................................ 13

1.5.4.3 Đánh giá định lượng hiểu quả đào tạo ................................................... 14
1.6 Phát triển nguồn nhân lực .............................................................................................. 16
1.6.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực............................................................. 16
1.6.2 Đối tượng........................................................................................................... 16


1.6.3 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 16
1.6.3.1 Kế hoạch phát triển ........................................................................................ 16
1.6.3.2 Kế hoạch nhân sự kế thừa .............................................................................. 17
Kết luận chương 1 ............................................................................................................... 18
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY GAMELOFT VIỆT NAM ....................... 19
2.1 Lịch sử hình thành công ty Gameloft ............................................................................ 19
2.2 Sự phát triển của công ty Gameloft toàn cầu ................................................................. 21
2.2.1 Các cột mốc đáng nhớ ....................................................................................... 21
2.2.2 Các giải thưởng đạt được .................................................................................. 23
2.2.3 Sự phát triển của game cụ thể ........................................................................... 25
2.3 Gameloft Việt Nam ........................................................................................................ 27
2.3.1 Sơ lược về công ty Gameloft Việt Nam ............................................................ 27
2.3.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 31
2.3.3 Chính sách lương bổng và phúc lợi ................................................................... 31
2.3.3.1 Chính sách lương ................................................................................... 31
2.3.3.2 Chính sách phúc lợi ............................................................................... 32
2.4 Một số hình ảnh của công ty Gameloft Việt Nam ......................................................... 37
Kết luận chương 2 ............................................................................................................... 38
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VỀ CÔNG

TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GAMELOFT
VIỆT NAM ....................................................................................................................... 39
3.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................................... 39
3.2 Lập kế hoạch đào tạo ..................................................................................................... 39

3.3 Các hình thức đào tạo tại công ty................................................................................... 40
3.3.1 Đào tạo nhân viên mới ..................................................................................... 40
3.3.2 Bồi dưỡng kỹ năng ngoại ngữ .......................................................................... 41
3.3.3 Đào tạo trực tuyến, tự học qua mạng ................................................................ 41
3.3.4 Đào tạo qua các cuộc hội thảo ........................................................................... 42


3.3.5 Kèm cặp và thi định kỳ ..................................................................................... 42
3.4 Tổng hợp đánh giá sau đào tạo và công tác phát triển nguồn nhân lực ......................... 43
3.5 Đánh giá chung về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 44
3.5.1 Những mặt cần phát huy ................................................................................... 44
3.5.2 Những mặt hạn chế............................................................................................ 44
3.6 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty Gameloft Việt Nam.......................................................................................................... 46
3.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................. 46
3.6.2 Lập kế hoạch đào tạo ......................................................................................... 48
3.6.3 Tổ chức đào tạo ................................................................................................. 49
3.6.4 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo ........................................................................... 50
3.6.5 Phát triển nguồn nhân lực .................................................................................. 53
Kết luận chương 3 ............................................................................................................... 53
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

HÌNH
Trang

Hình 2.1: Logo của công ty Guillemot, Ubisoft và Gameloft1 ................................... 19
Hình 2.2: Ông Michel Guillemot (nhà đồng sáng lập công ty Gameloft) ................20
Hình 2.3: Các thiết bị cầm tay được Gameloft hỗ trợ game ..................................... 21
Hình 2.4: Các loại điện thoại được hỗ trợ game qua các năm ..................................26
Hình 2.5: Kích thức màn hình của game tùy theo từng thiết bị ................................27
Hình 2.6: Đồ họa của game phát triển qua các năm ................................................27
Hình 2.7a: Công ty Gameloft Việt Nam tại lầu 7, tòa nhà Etown 2 .........................28
Hình 2.7b: Công ty Gameloft Việt Nam tại số 18A Cộng Hòa ................................29
Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức công ty Gameloft Việt Nam ...............................................30
Hình 2.9: Áp-phích mời nhân viên tham gia câu lạc bộ bơi lội ................................32
Hình 2.10: Áp-phích của cuộc thi bóng bàn .............................................................33
Hình 2.11: Áp-phích của cuộc thi bóng đá ...............................................................34
Hình 2.12: Áp-phích của cuộc thi cầu lông ..............................................................35
Hình 2.13: Trang web của công ty Gameloft ............................................................37
Hình 2.14: Một số game của Gameloft .....................................................................37
Hình 2.15: Một số hoạt động của công ty Gameloft Việt Nam ................................38
BIỂU ĐỒ
Trang

Biểu đồ 2.1: Số lượng thiết bị được hỗ trợ game ......................................................22
Biểu đồ 2.2: Số lượng nhân viên Gameloft toàn cầu ................................................23
Biểu đồ 2.3: Số lượng nhân viên Gameloft Việt Nam qua các năm .........................29


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con người quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp hay
công ty. Trong trường hợp lý tưởng công ty có thể thuê được đội ngũ nhân viên có đủ
năng lực và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Tuy nhiên trong thị
trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng

vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo. Việc đào tạo không chỉ trang
bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng công ty
đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm
thấy được khuyến khích và có động lực hơn. Và thực tế đã chứng minh rằng đối với
những tập đoàn hay công ty đạt được những thành công nhất định thì đều chú trọng đến
vấn đề công tác đào tạo nhân viên.
Công ty TNHH GAMELOFT Việt Nam là một chi nhánh của công ty tại Việt Nam
được thành lập từ năm 2004. Qua 7 năm hoạt động công ty ngày càng phát triển và lớn
mạnh, do đó công tác đào tạo nhân viên cần được đẩy mạnh và hoàn thiện để củng cố
và phát triển công ty hơn nữa. Do đó tôi đã quyết định chọn đề tài “Thực trạng và một
số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH GAMELOFT Việt Nam.”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống lại cơ sở lý luận về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực để củng cố bổ sung hoàn thiện lại kiến thức cần thiết. Bên
cạnh đó đề tài cũng nghiên cứu thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Gameloft Việt Nam để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị phù
hợp.


3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là tập trung vào bộ phận lập trình viên và bộ
phận kiểm tra chất lượng sản phẩm, đây là hai bộ phận chính và đông đảo và cũng là
hai bộ phận trực tiếp làm ra sản phẩm của công ty Gameloft Việt Nam cũng như là hệ
thống Gameloft toàn cầu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu là trao đổi trực tiếp với các nhân viên các cấp để tìm hiểu
nhận xét, đánh giá , mong muốn của họ về công tác đào tạo tại Gameloft Việt Nam.
Bên cạnh đó còn tìm hiểu về chính sách đào tạo, tình hình đào tạo từ khi công ty thành
lập cho đến nay để thu thập các thông tin cần thiết cho chuyên đề tốt nghiệp này.

5. Bố cục của chuyên đề tốt nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp này gồm các chương chính sau:
• Chương I: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo
• Chương II: Giới thiệu về công ty Gameloft Việt Nam
• Chương III: Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gameloft Việt Nam.
Dựa vào kiến thức kiến thực học tập tại giảng đường và kiến thức, kinh nghiệm
thực tế tích lũy trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Gameloft Việt Nam, tôi
mong muốn thực hiện chuyên đề này nhằm mục đích đóng góp ý kiến về hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, từ đó công tác đào tạo và
phát triển trở nên hiệu quả và góp phần vào sự phát triển của công ty.


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM
Đào tạo là những hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hiện và kết quả công
việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến
thức mới.
Đào tạo là một khâu không kém phần quan trọng vì nó là sự nối tiếp của quá trình
tuyển dụng. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự hoàn thiện cho mình những
kiến thức còn thiếu hụt cũng như cập nhật thêm các kiến thức và kỹ năng mới để đáp
ứng nhu cầu công việc trong hiện tại và tương lai.
1.2 MỤC ĐÍCH
• Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi họ không đáp ứng
các tiêu chuẩn của công việc hoặc khi nhân viên nhận một công việc mới.

• Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể làm việc
tốt khi có sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, nhà quản trị cần áp dụng phương pháp quản
lý sao cho phù hợp với những thay đổi về môi trường công nghệ, kỹ thuật
và môi trường kinh doanh.
• Giải quyết các vấn đề về tổ chức như mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và
giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân
lực có hiệu quả.
• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp họ mau chóng thích ứng với
môi trường làm việc của doanh nghiệp.

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 1


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

• Giúp doanh nghiệp phát hiện ra những nhân viên có tài nhưng đang “ẩn
mình”.
• Giữ chân nhân viên gắn bó với công ty hơn.
• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, giúp nhân viên có
được cái kỹ năng cần thiết để được thăng tiến và thay thế cán bộ quản lý,
chuyên môn khi cần thiết.
• Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ
có tính thách thức và có nhiều cơ hội thăng tiến.
• Cuối cùng là hướng tới lợi ích, mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
Trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, mỗi phương pháp có
thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Sau đây
là các phương pháp đào tạo cho cấp quản trị và công nhân sản xuất trực tiếp.
1.3.1 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị
• Phương pháp dạy kèm (Coaching): đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ
để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Ở một số công ty lập ra
chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhẳm mục đích này, nhân viên được đảm
nhiệm chức vụ này sẽ trở thành người học và theo sát cấp trên của mình.
Không chỉ quan sát cấp trên, người này còn được chỉ định một số việc quan
trọng đòi hỏi các kỹ năng ra quyết định. Bên cạnh đó người chịu trách nhiệm
dạy kèm phải có kiến thức toàn diện về công việc đảm nhận, phải có tinh
thần chia xẻ thông tin với cấp dưới và nhất là sẵn lòng mất thời gian để huấn
luyện cấp dưới của mình.

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

• Các trò chơi kinh doanh (Business Games): phương pháp này còn được gọi
là các trò chơi quản trị. Đây là sự mô phỏng các tình huống đặt biệt nào đó
và sau đó những người tham dự sẽ tham gia trò chơi đó.
• Điển cứu quản trị (Case study): hay còn được gọi là phương pháp nghiên
cứu trường hợp điển hình về các vấn để nan giải đã được mô phỏng thực tế
để cho học viên giải quyết. Phương pháp này áp dụng cho lớp học có một

giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt.
• Phương pháp hội nghị (Conference Method): còn được gọi là phương pháp
thảo luận (discussion method). Phương pháp này được sử dụng rộng rãi,
trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải
quyết vấn đề đó. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó
để giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy, tránh đi lạc đề. Ưu điểm của phương
pháp là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn
luyện mà là đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hằng
ngày của họ.
• Phương pháp mô hình ứng xử (Behaviour Modeling): phương pháp này sử
dụng băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị
đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau. Phương pháp này thể
hiện khả năng đào tạo và phát triển nhân viên rất xuất sắc.
• Phương pháp nghe nhìn (Audiovisual Techniques): Ngày nay nhiều công ty,
xí ngiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình, băng
nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện. Phương pháp này tốn
kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó
có hình ảnh minh họa, có thể chiếu lại, nhưng lại để giải thích chi tiết.
• Sinh viên thực tập (Internships): Đây là một phương pháp theo đó các sinh
viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí
nghiệp nào đó. Đây là một phương tiện rất tốt để phát hiện các nhân viên có

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

tiềm năng, đồng thời đánh giá được nhân viên đó tốt hơn từ các cuộc phỏng
vấn.
• Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training): còn được gọi là đào
tạo xử lý công văn giấy tờ cũng là phương pháp mô phỏng trong đó nhân
viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bản
thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, bản tường trình báo cáo. Các loại giấy
tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một nhà quản trị gia.
Đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có
tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết
cách làm việc khoa học.
• Phương pháp đóng kịch (Role Playing): Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn
đề nan giải nào đó (có thật hay do tưởng tượng) rồi sau đó được phân vai
một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ
cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai
trò đó.
• Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation): Đây là phương pháp
chuyển nhân viên hay nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm
mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng lớn hơn. Kiến thức thu
được sẽ giúp họ sau này khi đảm nhận công việc cao hơn. Ngoài ra phương
pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho công nhân viên vì đã quá nhàm chán
làm một công việc nhất định trong thời gian dài.
• Phương pháp giảng dạy theo thứ tự từng chương trình (Programmed
Instruction): Công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc là một
máy móc nào đó. Phương pháp này luông phải gốm ba chức năng: Đưa ra
câu hỏi, cho phép trả lời, thông tin phản hồi. Phương pháp này không cần sự
can thiệp của giảng viên. Học viên được đọc một đoạn sách hay xem, nghe
một đoạn trong máy và sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Nếu trả lời sai thì học
viên phải tiếp tục làm lại.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

• Phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (Computer – Assisted
Instruction): Phương pháp này là sự mở rộng của phương pháp giảng dạy
theo thứ tự. Học viên học ngay trên máy vi tính và được biết đáp án ngay
trên máy. Nhược điểm của phương pháp này là quá tốn kém, nhưng nếu
khóa học có số lượng học viên đông thì có thể sử dụng được.
• Bài thuyết trình trong lớp (Classroom Lecture): Bài thuyết trình trong lớp
hay hội trường cũng trang bị nhiều kiến thức cho nhà quản trị. Tuy nhiên
phương pháp này chỉ thích hợp cho việc cung cấp thông tin mới, lớp học ít
người để mọi người đều được thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan
trọng, ngoài ra cần phải được hỗ trợ bằng phương tiện nghe nhìn.
• Các phương pháp khác (Correspondence Education): tức là công ty có thể
khuyến khích các nhà quản trị học các chương trình hàm thụ, các khóa đặt
biệt ngoài giờ tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học
ngoài giờ làm việc, học hàm thụ…
1.3.2 Các phương pháp đào tạo công nhân
• Đào tạo tại chỗ (On the job training): hay còn gọi là “kèm cặp”. Công nhân
được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm để học
hỏi bằng cách quan sát, chỉ dẫn. Phương pháp này có kết quả nếu họi đủ các
điều kiện: sự nổ lực của cấp trên và cấp dưới, cấp trên chịu trách nhiệm tạo
một bầu không khí tin tưởng và phải biết lắng nghe.
• Đào tạo học nghề (Apprenticeship training): Đây là phương pháp phối hợp
giữa phương pháp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ, chủ yếu áp

dụng đối với nghề thủ công hoặc đối với nghề cần phải khéo tay chân như:
thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện… Người hướng dẫn thường là công nhân có tay
nghề cao hoặc công nhân giỏi đã về hưu.
• Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators): Các dụng cụ mô
phỏng là dụng cụ được mô phỏng giống hệt như trong thực tế, có thể là từ
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

mô hình giấy cho đến dụng cụ được computer hóa. Phương pháp này ít ưu
điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng nó có ưu điểm là ít tốn kém và
bớt nguy hiểm hơn.
• Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule training): Phương pháp này gần giống
phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ là dụng cụ gần
giống y hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Ưu điểm của phương pháp là
công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
Như vậy để thực hiện chương trình đào tạo, nhà quản trị cần phải lựa chọn các
phương pháp thích hợp. Có hai loại phương pháp áp dụng cho từng đối tượng: cho
nhà quản trị và cho công nhân. Tuy nhiên trong một số trường hợp thì nhà quản lý có
thể áp dụng phương pháp cho cả hai đối tượng cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại
thực tế tại công ty.
1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
1.4.1 Các hoạt động chính của phòng đào tạo
• Đào tạo tổ chức: đây là nhiệm vụ của chức năng đào tạo, nội dung của khóa
đào tạo này là giới thiệu về cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ bên trong và bên

ngoài của tổ chức.
• Đào tạo cá nhân: sự lựa chọn, khả năng phẩm chất, của các nhân viên phòng
ban.
• Đào tạo nhân viên: đào tạo theo yêu cầu cụ thể của công việc hoặc các hoạt
động của tổ chức.
• Phát triển nhân viên: đào tạo theo yêu cầu của công việc trong tương lai và
mở rộng các khả năng cho công viêc hiện tại.
• Đào tạo nhân viên yếu: đào tạo cho nhân viên những kỹ năng căn bản nhất
để thực hiện công việc.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

• Phát tiển tổ chức : cải thiện sự giao tiếp và hiểu biết trong tổ chức nhằm tạo
hiệu quả, thiết lập hoặc tạo sự thay đổi văn hóa tổ chức, và nhằm đáp ứng
yêu cầu thay đổi.
• Giao tiếp: các khả năng , kết quả và offerings của phòng đào tạo về sự truyền
thông trong và ngoài tổ chức.
• Phương tiện đào tạo: tổ chức không gian, vật chất và thiết bị phục vụ công
tác đào tạo.
• Xác định nhu cầu đào tạo: xác định nhu cầu đào tạo từ cá nhân, nhân viên
đến tổ chức.
• Thiết kế và phát triển các nhu cầu đào tạo: Xây dựng một chương trình đào
tạo đáp ứng mục tiêu và hoặc các kết quả cụ thể.
• Tố chức đào tạo: tiến hành thực hiện đào tạo nhằm đáp ứng các mục tiêu và

yêu cầu cụ thể.
• Đánh giá và định lượng: sủ dụng các biện pháp tin cậy và có giá trị để xác
định các khả năng hiện tại của mỗi nhân viên và các kết quả hoạt động đào
tạo.
Trên đây là những hoạt động chính của bộ phận đào tạo nhân viên trong công
ty. Tùy vào tình hình hoạt động, trình độ chuyên môn thực tế của nhân viên và kế
hoạch phát triển của công ty mà nhà quản lý sẽ ưu tiên đẩy mạnh hoạt động để đáp
ứng nhu cầu thực tế.
1.4.2 Nguyên tắc đào tạo hiệu quả
• Người học phải quan tâm đến việc học.
• Người học phải hiểu rõ mục tiêu đào tạo.
• Đào tạo phải phù hợp với nhu cầu cá nhân.
• Giảng viên, huấn luyện phải là giám sát hoặc nhà quản lý hoặc bên thứ ba có
uy tín.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

• Tốc độ đào tạo phải phù hợp với tốc độ mà học viên có thể học được.
• Học tốt nhất là bằng trải nghiệm hoặc huấn luyện kỹ năng.
• Hoạt động đào tạo phải có kế hoạch, triển khai và đánh giá một cách hệ
thống.
1.5 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO
Tiến trình đào tạo bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo theo sơ đồ
sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch, chương trình đào
t
Thực hiện tổ chức đào tạo

Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Triển khai và theo dõi các hành
động sau đào tạo

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiểu quả làm việc cho
nhân viên do đó mà nhà lãnh đạo, quản lý cần phải xác định nguyên nhân dẫn đến năng
suất và hiệu quả làm việc thấp so với mục tiêu đặt ra. Để xác định dúng nhu cầu cần
phải nghiên cứu ba yếu tố: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên.
• Phân tích doanh nghiệp: là đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

o Phân tích tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ chức như: năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ

thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn …giúp nhà quản trị xác định
những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp
dụng hình thức đào tạo.
o Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ
đó. Doanh nghiệp có thể đề bạt nội bộ hoặc có chính sách tuyển từ
nguồn bên ngoài.
o Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,
tình cảm, niềm tin của các nhân viên về doanh nghiệp cũng như các
vấn đề về đào tạo và các điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
• Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc, phân tích này hơi giống phân tích công việc
nhưng khác ở chỗ là định hướng cho nhân viên để xem nhân viên cần làm gì
để thực hiện tốt công việc.
• Phân tích nhân viên: phân tích này chú trọng lên năng lực và đặc tính cá
nhân của nhân viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo.
Bên cạnh đó số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:
• Thảo luận với với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công
việc.
• Quan sát tỉnh hình thực tế thực hiện công việc.
• Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và
hiểu biết của nhân viên về công việc.
• Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

1.5.2 Lập kế hoạch, chương trình đào tạo
Việc lập kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo được tiến hành sau khi đã xác
định được nhu cầu đào tạo, bước này gồm các nội dung chính sau:
• Xác định mục tiêu đào tạo: được xây dựng từ những yêu cầu nghề nghiệp và
năng lực hiện có của học viên. Mục tiêu được xây dựng bằng các thuật ngữ
khái quát, định tính về các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà học viên cần đạt
trong khóa học. Trong mục tiêu đào tạo phản ánh những vấn đề mà chương
trình đào tạo sẽ giải quyết. Đó là những lời tuyên bố chính xác và cụ thể về
thời gian thực hiện, về con số xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà
học viên cần đạt trong khóa học. Các mục tiêu cần đạt phải nêu một cách rõ
ràng về:
o Việc thực thi: cái mà học viên có thể làm được nhờ vào những gì đã
học sau được
o Các tiêu chuẩn: Trình độ thực hiện tối thiểu có thể chấp nhận được
mà học viên phải chứng minh để có thể được xem là thành thạo về
năng lực này.
o Điều kiện thể thực hiện học tập và kiểm tra, đánh giá học viên.
o Các mục tiêu sẽ được sử dụng như là co6gn cụ để đánh giá kết quả
học tập và đánh giá chương trình đào tạo.
• Xác đối tượng đào tạo: Là lựa chọn cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và
xác định nhu cầu đào tạo.
• Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp thích hợp dựa trên
các tiêu chí:
o Đạt được mục tiêu
o Phù hợp với nội dung học
o Phù hợp với các thiết bị và nguồn lực
o Giúp học viên vượt qua trở ngại trong học tập

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 10


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

o Tạo điều kiện hoạt động tối đa cho học viên
o Tạo cơ hội cho họ liên hệ với công việc đang đảm nhận.
o Tạo cơ hội tương tác thông tin phản hồi, củng cố và điều chỉnh
o Cân nhắc thời gian phải đủ cho việc học.
• Lựa chọn giảng viên tùy thuộc vào nội dung và chương trình đào tạo
• Dự tính chi phí đào tạo: là yếu tố quyết định lựa chọn các phương án đào tạo.
1.5.3 Thực hiện tổ chức đào tạo
Tổ chức đào tạo là làm thế nào để quản lý và hỗ trợ hậu cần các hoạt động đào tạo
và thu thập thông tin phản hồi sau đào tạo.
1.5.3.1 Lập kế hoạch tổ chức đào tạo
Các hoạt động đào tạo thành công là sự kết hợp giữa giảng dạy tốt với tổ chức và
quản lý hoạt động tốt. Các câu hỏi thực tiễn chủ yếu bao gồm:
• Liệu học viên có được thông báo về hoạt động hay được mời tham gia một
cách chính xác không?
• Địa điểm tổ chức đào tạo có được đặt trước và được kiểm tra xem liệu có
đáp ứng những yêu cầu do người làm đào tạo đề ra hay không?
• Các tài liệu đào tạo có được chuẩn bị và để sẵn tại địa điểm tồ chức hay
không?
• Ăn trưa và tiệc trà giải lao có được bố trí hay không?
• Chi phí cho học viên cũng như tiền đi lại của học có được dự trù không?
Nếu những vấn đề này không được đề cập đến một cách đúng đắn thì khi đó dù

giảng viên có tốt đến đâu đi chăng nữa, dù nội dung đào tạo có được chuẩn bị kỹ lưỡng
đến thế nào, hay dù học viên có muốn học đến chừng nào cũng sẽ không còn ý nghĩa
nữa. Những vấn đề này gây nên do khâu lập kế hoạch và quản lý tồi sẽ làm ảnh hưởng
đến thành công của cả hoạt động đào tạo. Hậu quả nhiều khi đáng kinh ngạc.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

1.5.3.2 Lập kế hoạch quản lý và lên danh sách những vấn đề cần kiểm tra
Cần phải lập kế hoạch cho tất cả các khâu của hoạt động đào tạo từ sớm sẽ đảm bảo
cho thành công của sự kiện. Hãy nghĩ về:
• Những việc cần làm trước khi diễn ra sự kiện
• Những việc cần làm trong quá trình diễn ra sự kiện
• Những việc cần làm sau khi sự kiện kết thúc.
• Trong quá trình diễn ra sự kiện đào tạo, đứng từ góc độ hâu cần và tổ chức,
có những điểm nào có thể dẫn đến thiếu sót.
Kế hoạch dự án hoạt động đào tạo là một mảng quan trọng làm nên thành công của
đào tạo và một bản danh sách các nội dung cần kiểm tra trong khâu quản lý có thể coi
là một phần hữu ích của quá trình lập kế hoạch này. Chi tiết của kế hoạch và của bản
danh sách phụ thuộc vào phạm vi, kích thước của hoạt động đào tạo cũng như kinh
nghiệm của những người thực hiện. Ngay cả những hoạt động đào tạo “đơn giản” cũng
có thể sử dụng những kế hoạch và danh sách được lập một cách chi tiết.
Như vậy để thực hiện tổ chức đào tạo hiệu quả thì yếu tố quan trọng nhất là khâu
chuẩn bị chu đáo, dự đoán vấn đề, tình huống có thể phát sinh để người tổ chức thực
hiện có thể ứng phó kịp thời trong quá trình diễn ra đào tạo. Từ đó khóa đào tạo được

tổ chức thành công tốt đẹp và góp phần vào kết quả chung của tiến trình đào tạo nhân
viên.
1.5.4 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Hiệu quả của đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
• Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau đào tạo?
• Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào trong thực
tế như thế nào
Đánh giá giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá hiệu quả toàn khóa học là một
vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Vì trong thực tế học viên có thể lĩnh hội rất tốt
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 12


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo,
nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc. Để tránh
lãng phí thì cần có sực đánh giá về kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ
thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng
cao hiệu quả các chương trình đào tạo sau.
1.5.4.1 Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm
trước và sau khi áp dụng các trương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào
quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian
đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công viêc về cả số lượng và chất lượng công việc
giữa hai nhóm. Sau đó phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với
chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.

1.5.4.2 Đánh giá những thay đổi của nhân viên
Đánh giá theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu như sau:
• Phản ứng: Trước hết cần đánh giá đúng phản ứng của học viên đối với
chương trình đào tạo. Học có thích chương trình không? Nội dung chương
trình có phù hợp với công việc thực tế hay không? Có xứng đáng với những
chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
• Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định
liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn để theo yêu cầu của
khóa đào tạo.
• Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi thay đổi của nhân viên có thay đổi gì
do kết quả tham gia khóa học.
• Mục tiêu: Cuối cùng là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được các
mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc hiệu quả hơn.

SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 13


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

1.5.4.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư do đó khi thực hiện chương trình đào tạo, các
doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua
việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
• Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường,
sở, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình

giảng dạy.
• Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
• Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).
• Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được
các công việc thường ngày của họ.
Nếu quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy đổi về
theo giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảng
chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và
sau đào tạo. Thông thường thì có thể sử dụng hai cách tính chi phí- hiệu quả của đào
tạo.
Theo tổng giá trị hiện thời (NPV), với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định
giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hay bằng tổng chi phí bỏ ra
trong quá trình đào tạo, theo công thức sau:

NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thời
của các chi phí tăng thêm do đào tạo

(Bt– Ct)
t
NPV = ∑ ----------1
(1+ r)t
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS. Vũ Thị Phượng

Trong đó:
• Bt lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t.
• Ct chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó đào
tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức
đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác.
Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR):
NPV1
IRR = r1 + (r2 – r1) ------------------------[NPV1 + │NPV2│]

Trong đó:
• r 1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV 1 có giá trị dương gần bằng không.
• r 2 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV 1 có giá trị âm gần bằng không.
• NPV 1: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r 1
• NPV 2 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r 2
So sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung
trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào trong đào
tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thường doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị
biên tế và chỉ số hoàn nội hoàn trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác định các khoản chi
phí trong đào tạo nhưng không xác định được hoặc rất khó xác định được lợi ích bằng
tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với khóa đào tạo và nâng cao cấp quản trị. Đây là
lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân
viên.
SV: Đoàn Thụy Điển, lớp NL01-VB2K12

Trang 15