Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM MINH TUẤN

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ
VỪA CỦA VIỆT NAM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 62 34 05 01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 1: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 2: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

HÀ NỘI, THÁNG 11 NĂM 2015


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn
trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam” là công trình

nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi. Ngoài những thông tin thứ cấp có liên
quan đến nghiên cứu đã được trích dẫn nguồn, toàn bộ kết quả nghiên cứu
trình bày trong luận án được phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra thực tế do cá
nhân tôi thực hiện. Tất cả các dữ liệu đều trung thực và nội dung luận án chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả

Phạm Minh Tuấn


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ .......................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................3
2.1.

Mục tiêu tổng quát......................................................................................3

2.2.

Mục tiêu cụ thể ...........................................................................................4

3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................4
3.1.

Câu hỏi nghiên cứu chính...........................................................................4

3.2.

Câu hỏi nghiên cứu phụ .............................................................................4

4. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu ...................................................4
4.1.

Đối tượng nghiên cứu.................................................................................4

4.2.

Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................4

5. Đóng góp của luận án .............................................................................................5
6. Kết cấu của luận án .................................................................................................6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .... 7
1.1. Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG...............................................................7
1.1.1. QTTG giúp cắt giảm lãng phí ....................................................................7
1.1.2. QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi ..........................................................8
1.1.3. QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm ........................................................9
1.1.4. QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm ...............................................9
1.1.5. QTTG giúp nâng cao năng suất lao động.................................................10
1.1.6. QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh ............................................11
1.1.7. QTTG giúp DN phát triển bền vững ........................................................11
1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG ..................11

Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

1.2.1. Nhóm nhân tố “Lãnh đạo” .......................................................................12
1.2.2. Nhóm nhân tố “Nhân viên” ......................................................................15
1.2.3. Nhóm nhân tố “Chính sách” ....................................................................18
1.2.4. Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” .......................21
1.3. Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích ......................................23
1.3.1. Khoảng trống nghiên cứu .........................................................................23
1.3.2. Khung phân tích dự kiến ..........................................................................24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 29
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN ....................................... 31
2.1. Giới thiệu, lịch sử ra đời của QTTG ...................................................................31
2.2. Khái niệm ...........................................................................................................33
2.2.1. Khái niệm DNNVV..................................................................................33
2.2.2. Khái niệm QTTG .....................................................................................34
2.3. Các công cụ chính của QTTG ............................................................................37
2.3.1. 5S ..............................................................................................................37
2.3.2. Kaizen.......................................................................................................39
2.3.3. Quản lý trực quan .....................................................................................45
2.3.4. Jidoka .......................................................................................................48
2.3.5. Các công cụ khác......................................................................................50
2.4. Thực tế và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước

châu Á .......................................................................................................................51
2.4.1. Thực tế áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á ...........51
2.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam .........................................................65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 68
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 70
3.1. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................70
3.2. Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................70
3.3. Mẫu nghiên cứu ..................................................................................................72
3.4. Phương pháp thu thập dữ liệu .............................................................................73


3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ...........................................................................74
3.6. Biến nghiên cứu, kiểm định khung phân tích, giả thuyết nghiên cứu ................75
3.6.1. Biến nghiên cứu .......................................................................................75
3.6.2. Kiểm định khung phân tích và xây dựng giả thuyết nghiên cứu .............89
3.7. Đạo đức nghiên cứu ............................................................................................91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 92
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................... 93
4.1. Bối cảnh và đặc điểm của DNNVV của Việt Nam ............................................93
4.2. Tổng quan chung của DN áp dụng quản trị tinh gọn .........................................96
4.3. Tình hình áp dụng các công cụ của QTTG.........................................................99
4.3.1. Áp dụng 5S ...............................................................................................99
4.3.2. Áp dụng Kaizen ......................................................................................101
4.3.3. Áp dụng QLTQ ......................................................................................104
4.3.4. Các công cụ khác....................................................................................110
4.4. Các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG ...........................................110
4.4.1. Kết quả hồi quy ......................................................................................110
4.4.2. Phân tích kết quả các nhóm nhân tố .......................................................116

4.5. Trường hợp điển hình DN áp dụng quản trị tinh gọn .......................................128
4.5.1. Giới thiệu chung về Công ty Fomeco ....................................................128
4.5.2. Phương pháp nghiên cứu tại Fomeco .....................................................129
4.5.3. Thực trạng áp dụng các công cụ của QTTG tại Fomeco .......................130
4.5.4. Kết quả đạt được sau khi áp dụng QTTG tại Fomeco ...........................136
4.5.5. Bài học kinh nghiệm từ Fomeco ............................................................137

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.............................................................................. 139
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ ......................................... 142
5.1. Giải pháp và điều kiện thực hiện ......................................................................142
5.1.1. Về Chuẩn bị các điều kiện cơ bản để DNSX NVV của Việt Nan có thể áp
dụng hiệu quả QTTG .............................................................................................142
5.1.2. Về lộ trình áp dụng bộ công cụ QTTG ..................................................144


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

5.1.3. Về nhóm các nhân tố tác độngtới hiệu quả áp dụng QTTG...................146
5.1.4. Các nhóm giải pháp và điều kiện thực hiện khác...................................161
5.2. Khuyến nghị .....................................................................................................164
5.2.1. Đối với chính sách quản lý chung ..........................................................164
5.2.2. Đối với các bên liên quan có lợi ích gắn với DN ...................................165

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5.............................................................................. 166

KẾT LUẬN ................................................................................................... 169
1. Tính mới, đóng góp của luận án .........................................................................169
1.1.

Luận án đã làm được ..............................................................................169

1.2.

Đóng góp về mặt lý thuyết .....................................................................170

1.3.

Đóng góp về thực tiễn ............................................................................170

2. Những hạn chế tồn tại .........................................................................................171

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC
GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ................................... 173
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 174
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 1
Phụ lục 1: Bảng hỏi điều tra khảo sát ..........................................................................1
Phụ lục 2: Danh mục các DN tham gia khảo sát .......................................................17


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
DN

: Doanh nghiệp

DNNVV

: Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNSX

: Doanh nghiệp sản xuất

EFA

: Phân tích khám phá

Jidoka

: Tự kiểm lỗi

JIT

: Vừa đúng lúc

Kaizen

: Cải tiến liên tục

KD

: Kinh doanh

KMO

: Hàm nhiều biến

NVV

: Nhỏ và vừa

QCC

: Nhóm quản lý chất lượng

QLTQ

: Quản lý trực quan

QTTG

: Quản trị tinh dọn

SPC

: Bảy công cụ thống kê

SX

: Sản xuất

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

SXTG

: Sản xuất tinh gọn

TPS

: Hệ thống sản xuất của Toyota

i


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3. 1: Các biến quan sát có tác động tới kết quả áp dụng QTTG ......................76
Bảng 3. 2: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 1 .........................79
Bảng 3. 3: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 .........................80
Bảng 3. 4: Kết quả KMO, kiểm định Bartlett và phương sai trích trong phân tích
nhân tố lần thứ hai .....................................................................................................81
Bảng 3. 5: Các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG ....................82
Bảng 3. 6: Các biến quan sát dự kiến phản ánh hiệu quả áp dụng QTTG ................84
Bảng 3. 7: Bảng ma trận phân tích khám phá nhân tố lần 1: biến “hiệu quả áp dụng
QTTG” ......................................................................................................................85
Bảng 3. 8: Ma trận phân tích khám phá nhân tố lần hai: ..........................................86
Bảng 3. 9: Kết quả KMO, kiểm định Bartlett và phương sai trích trong phân tích

nhân tố lần thứ hai biến “hiệu quả áp dụng QTTG” .................................................86
Bảng 3. 10: Các biến quan sát phản ánh “hiệu quả áp dụng QTTG” .......................87
Bảng 3. 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo ..............................................................88
Bảng 4. 1: Thống kê số liệu khảo sát tại DN ............................................................96
Bảng 4. 2: Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động lên kế hoạch và tiêu chuẩn thực
hiện tại DN ..............................................................................................................100
Bảng 4. 3: Kết quả khảo sát mức độ thực hiện 5S định kỳ .....................................101
Bảng 4. 4: Kết quả khảo sát tỷ lệ trực quan hóa chiến lược KD tại DN .................104
Bảng 4. 5: Kết quả khảo sát tỷ lệ trực quan hóa hoạt động SXKD tại DN .............105
Bảng 4. 6: Kết quả khảo sát tình hình trực quan hóa vấn đề tại DN .......................106
Bảng 4. 7: Kết quả khảo sát thực hiện trực quan hóa phương pháp làm việc.........108
Bảng 4. 8: Kết quả khảo sát Tình hình trực quan hóa ý kiến khách hàng ..............109
Bảng 4. 9: Kết quả thống kê mô tả các biến độc lập và biến phụ thuộc .................111
Bảng 4. 10: Kết quả phân tích hồi quy ....................................................................115
Bảng 4. 11: Tổng hợp mẫu khảo sát Fomeco..........................................................130
Bảng 4. 12: Kết quả sau khi áp dụng QTTG tại Fomeco ........................................136

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2. 1: Mô hình các hoạt động TPS .....................................................................32
Hình 2. 2: Mô hình Ô Kaizen ....................................................................................40
Hình 2. 3. Chu trình PDSA .......................................................................................43
Hình 2. 4: Chu trình SDCA .......................................................................................43
Hình 2. 5: Mối quan hệ QLTQ với các phương thức quản lý khác ..........................46
Hình 2. 6: Tổng hợp các công cụ trong QLTQ .........................................................47
Hình 2. 7: Mô hình xây dựng từ tổng quan tài liệu ...................................................53
Hình 2. 8: Mô hình xây dựng từ khảo sát thực tế .....................................................54
Hình 2. 9: Các vấn đề khó khăn tại DN Thái Lan .....................................................61

Hình 3. 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................89
Hình 4. 1: Lịch sử hình thành và phát triển của Công cổ phần cơ khí Phổ Yên .....128
Hình 4. 2: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại FOMECO...........................................131
Hình 5. 1: Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG .....................152

iii


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4. 1: Kết quả khảo sát am hiểu về QTTG tại DN ........................................96
Biểu đồ 4. 2: Kết quả khảo sát hiểu về lợi ích của QTTG trong DN ........................97
Biểu đồ 4. 3: Kết quả khảo sát áp dụng công cụ QTTG tại DN ...............................98

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
DN của Việt Nam hiện nay chủ yếu là DNNVV, các DN này đóng góp
một phần không nhỏ cho sự phát triển kinh tế và đang trở thành một bộ phận
quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Xác định rõ vai trò đó, trong những
năm qua Đảng và Nhà nước đã quan tâm đến phát triển các DNNVV bằng

việc ban hành nhiều cơ chế, chính sách. Ngày 23/10/2006, Thủ tướng Chính
phủ ban hành Quyết định số 239/QĐ-TTg, phê duyệt kế hoạch phát triển
DNNVV 5 năm (2006-2010); ngày 7/9/2012, Thủ tướng Chính phủ ban hành
Quyết định số 1231/QĐ-TTg phê duyệt “Kế hoạch phát triển DNNVV giai
đoạn 2011-2015”. Đây là Kế hoạch lần thứ hai phát triển DNNVV Việt Nam,
với mục tiêu tổng quát nhằm “đẩy nhanh tốc độ phát triển và nâng cao năng
lực cạnh tranh của DNNVV, tạo môi trường đầu tư và KD thuận lợi, lành
mạnh để các DNNVV đóng góp ngày càng cao vào phát triển kinh tế, nâng
cao năng lực cạnh tranh quốc gia và hội nhập kinh tế quốc tế”.
Theo báo cáo giữa kỳ tình hình trợ giúp phát triển DNNVV của Bộ Kế
hoạch và Đầu tư năm 2012, DNNVV chiếm 97,6% tổng số DN trên cả nước
(trong đó 37,1% DNNVV hoạt động trong lĩnh vực SX), đóng góp gần 40%
tổng thu nhập quốc dân, tạo ra hơn 1 triệu việc làm mỗi năm.
Tuy nhiên, theo một số đánh giá, nhiều DNNVV của Việt Nam hoạt
động chưa hoặc kém hiệu quả, nhiều DN làm ăn thua lỗ phải giải thể, phá sản.
Theo một khảo sát của Tổng cục Thống kê năm 2014 công bố: gần 70% DN
cho rằng hoạt động SXKD kém hiệu quả, trong đó 30% nguyên nhân do thiếu
vốn và cơ chế chính sách, ngoài ra có 4 nguyên nhân chính: (i) DN Việt Nam
phụ thuộc rất nhiều vào xuất khẩu; (ii) DN Việt Nam chủ yếu là DNNVV, có
vốn đầu tư thấp, tay nghề, trình độ quản lý SXKD thấp; (iii) DN Việt Nam
nhỏ bé về quy mô nên tâm lý của các ông chủ cũng dễ dàng buông xuôi khi
1


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi

phi

gặp khó khăn; và cuối cùng (iv) công tác đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo
quản lý lao động còn yếu kém, công tác quản lý hỗ trợ phát triển khoa học
công nghệ ở nước ta còn nhiều hạn chế, còn thua kém các nước khác rất
nhiều. Như vậy, một trong những nguyên nhân chủ yếu DNNVV của Việt
Nam là do chính nội lực từ quản lý điều hành tới trình độ nhân lực trong DN
còn hạn chế.
Trên thế giới, qua quá trình SX và lưu thông hàng hóa, phát triển từ SX
thủ công đơn giản đến SX hàng loạt, tiếp đến là SX đáp ứng được những thay
đổi của khách hàng – SXTG kết hợp với nhiều phương pháp quản trị được áp
dụng và đúc kết phát triển thành “QTTG”. Sau thành công của Toyota với hệ
thống SX Toyota – TPS, nhiều kết quả nghiên cứu và thực tiễn đã khẳng định
lợi ích mà QTTG mang lại cho DN là rất lớn. Theo nghiên cứu của Aza
Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng SXTG có thể: Giảm
thời gian SX chính ít nhất 50%, giảm chi phí SX dở dang tới 80%, tiết kiệm
mặt bằng SX trên mỗi máy khoảng 30%, tăng năng suất tối thiểu 30% …
Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của thị trường, đặc biệt
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, Việt Nam đã gia
nhập WTO từ năm 2007, và sắp tới từ ngày 1/1/2016 Cộng đồng Kinh tế
ASEAN chính thức có hiệu lực, khi đó áp lực cạnh tranh để tồn tại và phát
triển ngày càng gay gắt hơn. Các DN Việt Nam cần phải tìm ra các giải pháp
hoặc liên kết tăng quy mô hoạt động về chiều rộng và chiều sâu và/hoặc đồng
thời áp dụng các phương pháp quản lý, quản trị tiên tiến trong SXKD nhằm
nhận diện các lãng phí từ đó cắt giảm chi phí lãng phí, nâng cao năng lực SX
và chất lượng, đảm bảo sự thân thiện bền vững với môi trường và tập trung
chính xác vào những gì khách hàng mong muốn.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh áp dụng QTTG rất hiệu
quả và nhiều DN đã thành công khi áp dụng. Một số tổ chức như Phòng
2

Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Viện năng suất Việt Nam, hiệp hội
DNNVV… đã triển khai nhiều chương trình tư vấn, hội thảo, đào tạo về
QTTG. Tuy nhiên nhiều DN Việt chưa quan tâm và áp dụng QTTG, một số ít
DNNVV của Việt Nam đã và đang áp dụng QTTG trong quản lý và điều hành
nhưng chưa hiệu quả hoặc hiệu quả thấp. Nguyên nhân một phần do chưa
nghiên cứu kỹ và chưa hiểu sâu về bản chất của phương pháp quản trị này.
Nhiều tác giả quan tâm đến áp dụng QTTG ở Việt Nam nhưng số lượng
nghiên cứu còn rất hạn chế, mang tính nhỏ lẻ, chưa hệ thống. Tính tới thời
điểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu để xây dựng mô hình QTTG áp
dụng vào các DNNVV trong lĩnh vực SX phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về QTTG áp dụng vào các DNNVV
trong lĩnh vực SX của Việt Nam là việc làm cần thiết để xem xét, đánh giá và
tìm ra được hướng đi mới về áp dụng QTTG tại DN để đạt kết quả tối ưu và
nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý của đối tượng này.
Xuất phát từ thực tế khách quan này, trước tình hình nghiên cứu trên thế
giới và trong nước về QTTG, luận án mong muốn nghiên cứu sâu về tình hình
cụ thể của các DNNVV của Việt Nam khi áp dụng QTTG: những khó khăn
và thuận lợi; các nhân tố và mức độ ảnh hưởng; đề xuất các giải pháp để thúc
đẩy áp dụng QTTG vào các DNSX NVV, phù hợp với đặc điểm của DN tại
Việt Nam đồng thời cũng là hệ thống tài liệu giúp các DN chưa áp dụng tham
khảo, nghiên cứu khi đưa vào thực hiện, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động cho DN, giúp các DN phát triển bền vững, đóng góp chung vào xây
dựng nền kinh tế đất nước.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp
với đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam.
3

Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các
DN trên thế giới khi áp dụng QTTG.
Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSX NVV của
Việt Nam: Công cụ áp dụng QTTG và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của
việc áp dụng QTTG.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù
hợp với đặc điểm các DNSX NNV của Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
3.1. Câu hỏi nghiên cứu chính
Giải pháp gì trong nội bộ DNSX NVV của Việt Nam nhằm thúc đẩy việc
áp dụng lý thuyết QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam?
3.2. Câu hỏi nghiên cứu phụ
Câu hỏi 1: Cơ sở khoa học của việc áp dụng QTTG trong DN và bài học
kinh nghiệm áp dụng QTTG trên thế giới?
Câu hỏi 2: Thực trạng áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt
Nam và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG?
Câu hỏi 3: Giải pháp thúc đẩy các DNSX NNV trong việc áp dụng
QTTG tại Việt Nam?
4. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các công cụ của QTTG đang được áp dụng tại các DNSX NVVcủa Việt
nam (5S, Kaizen, QLTG, …) ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG.
Phương pháp của QTTG được áp dụng tại các DNSX NVV của Việt
Nam (quy trình áp dụng, phương thức kiểm tra đánh giá, cơ cấu tổ chức) ảnh
hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4


Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt
Nam đã và đang áp dụng QTTG, luận án tiến hành lựa chọn điều tra khảo sát
150 DNNVV trong lĩnh vực SX đã và đang áp dụng QTTG tập trung tại Hà
Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên và một số
DN tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ …, và được
phân thành các nhóm DNSX NVV thuộc lĩnh vực công nghiệp phụ trợ chủ
yếu thuộc ngành công nghiệp cơ khí và chế tạo, nhóm các DNSX NVV trong
ngành công nghiệp xây dựng và hàng tiêu dùng và nhóm các DNSX NVV
trong ngành nông nghiệp và SX khác.
Về Thời gian: Nghiên cứu việc áp dụng QTTG của các DNNVV trong
lĩnh vực SX của Việt Nam từ năm 2000 đến nay được phân nhóm thành: (i)
Các DN áp dụng QTTG dưới 5 năm; (ii) Các DN áp dụng QTTG từ 5 năm
đến 10 năm và (iii) Các DN áp dụng QTTG trên 10 năm.
4.3. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phương
pháp định tính được sử dụng nhằm phân tích thực trạng áp dụng QTTG trong
các DNSX NVV và phân tích so sánh trường hợp áp dụng thành công QTTG
tại Việt Nam thông qua việc điều tra và phỏng vấn chuyên sâu. Phương pháp
định lượng được sử dụng để phân tích các biến nhân tố tác động đến việc áp
dụng hiệu quả QTTG trong bối cảnh của Việt Nam thông qua việc sử dụng:

Thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy.
5. Đóng góp của luận án
Một là: Luận án hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về QTTG; các công cụ và
phương pháp trong QTTG trên thế giới thường được áp dụng tại DN. Hiệu
quả và bài học kinh nghiệm của các DN trên thế giới khi áp dụng QTTG. Nền
tảng lý thuyết này sẽ là cơ sở để các nhà quản lý thực tiễn tìm hiểu về QTTG
và để giới học thuật triển khai các nghiên cứu ứng dụng QTTG tại Việt Nam.
5


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Hai là: Luận án phân tích thực trạng việc áp dụng QTTG của các
DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt Nam được thu thập và tổng hợp trong
nghiên cứu này, xây dựng và kiểm chứng mô hình các nhóm nhân tố ảnh
hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG trong các DNNVV của Việt Nam. Do
vậy, luận án cung cấp bằng chứng chứng thực về hiện trạng áp dụng QTTG
tại các DNSX NVV của Việt Nam, cụ thể là những điểm thành công, những
tồn tại và nguyên nhân hạn chế trong quá trình áp dụng QTTG tại DN kết hợp
bài học của một số DN điển hình khi áp dụng QTTG. Phân tích các nhóm
nhân tố ảnh hưởng: mức độ và chiều hướng tác động. Kết quả của nghiên cứu
được đặt trong bối cảnh áp dụng của các DNSX NVV của VN với đặc thù của
DN, đặc điểm nguồn lao động, văn hóa quốc gia.
Ba là: luận án nghiên cứu đề xuất phương pháp áp dụng QTTG phù hợp

với điều kiện của DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt Nam (5S, Kaizen,
Quản lý trực quan, Jidoka và các công cụ khác) thông qua việc đối chiếu giữa
những lợi ích mong muốn của DN khi áp dụng QTTG, từ đó đưa ra các điều
kiện để thực hiện các giải pháp ngày cũng như khuyến nghị đối với chính
sách quản lý chung và các bên liên quan có gắn lợi ích với DN nhằm thúc đẩy
việc áp dụng QTTG vào các DNSX NVV của Việt Nam.
6. Kết cấu của luận án
Luận án gồm 2 phần 5 chương
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Quản trị tinh gọn
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Giải pháp và khuyến nghị
Kết luận
6


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG
Các nghiên cứu về kết quả thực tiễn áp dụng QTTG trên thế giới và
trong nước đã chỉ ra QTTG mang lại nhiều hiệu quả cho DN và có thể tổng
hợp thành 7 nhóm hiệu quả chính như sau:
1.1.1. QTTG giúp cắt giảm lãng phí
Theo Taiichi Ohno., (1988) áp dụng QTTG giúp DN nhận diện lãng phí
và từ đó đưa ra các giải pháp, công cụ nhằm cắt giảm lãnh phí đó. Lãng phí
được phân thành 7 loại: lãng phí về SX dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phí
vận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí lưu kho, lãng phí di động tác, lãng phí
hàng hỏng.
Tapping.D và Shuker., (2002) định nghĩa lãng phí là toàn bộ những gì

làm tăng chi phí SX mà không tăng thêm giá trị gia tăng. Tác giả cũng chứng
minh áp dụng QTTG giúp nhận diện lãng phí, và phân lãng phí thành bảy loại
tương tự Taiichi Ohno và khẳng định áp dụng QTTG giúp DN cắt giảm lãng
phí không cần thiết này.
MacDuffie et al., (1996), McKone et al., (2001) cho rằng áp dụng QTTG
thông qua việc nhận diện các lãng phí và đưa ra các công cụ để cắt giảm
những lãng phí đó. Các nghiên cứu này tập trung vào các loại lãng phí cơ bản
về hàng tồn kho, lãng phí vận chuyển và lãng phí do SX dư thừa thông qua
các công cụ như Just - In - Time hay hệ thống Kanban.
Theo Liker., (2004) bằng việc thực hiện QTTG sẽ làm giảm thời gian từ
khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí liên quan
đến SXKD. Ông cũng định nghĩa lãng phí bao gồm 7 như định nghĩa lãng phí
của lý thuyết QTTG của Taiichi Ohno. Ngoài ra sau khi tìm hiểu hệ thống của
Toyota ông đề xuất thêm lãng phí thứ tám: Khai thác không triệt để sức sáng
tạo của người lao động.
7


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Rahani AR, Muhammad al-Ashraf (2012) nghiên cứu phân tích trường
hợp của sản phẩm Front DISC D54T của 1 DN thuộc dự án Hợp tác về SX ô
tô giữa Malaysia và Nhật Bản (MAJAICO) khi áp dụng QTTG. Nhóm tác giả
đã chỉ ra nhưng lãng phí tồn tại trong DN và đưa ra những công cụ QTTG có

thể áp dụng để cắt giảm các lãng phí đó.
Ma Ga (Mark) Yang, Paul Hong, Sachin B. Modi (2011) trong nghiên
cứu khảo sát 309 mẫu huộc nhiều lĩnh vực SX khác nhau đã kết luận rằng
QTTG giúp cải thiện việc thực hành quản lý môi trường thông qua việc cắt
giảm lãng phí từ các hoạt động SXKD.
Nguyễn Thị Đông (2014) nghiên cứu điều tra khảo sát 39 tổ chức khác
nhau trên địa bàn Hà Nội đã nhận dạng được 7 loại lãng phí cơ bản có sự khác
nhau đôi chút với khái niệm lãng phí trong QTTG của Toyota. Đó là lãng phí
về lao động, lãng phí về cơ sở vật chất và trang thiết bị, lãng phí về thời gian,
lãng phí về SX dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào, lãng phí về tạo ra lỗi,
lãng phí hoạt động, lãng phí về vận chuyển.
1.1.2. QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi
Lỗi theo Taiichi Ohno (1988) đó là việc sửa sai hay gia công lại bởi vì
nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Theo hệ thống SX của Toyota,
trong mô hình ngôi nhà TPS của ông có hai trụ cột đó là J-I-T và Jidoka.
Jidoka là phương pháp giảm thiểu lỗi sai trong SX bằng việc tự đặt ra các quy
trình kiểm tra để không để phế phẩm hay sản phẩm lỗi có thể qua giai đoạn
tiếp theo.
Galsworth (1997) trong nghiên cứu của mình chỉ ra rằng QTTG giúp
hiển thị thông tin tín hiệu trực quan hóa, sử dụng các thiết bị kiểm soát trực
quan để chống sai lỗi trong SX.

8


Koskela (1992), Grief (1991) ủng hộ quan điểm của Galsworth cho rằng
QTTG có thể được sử dụng như một công cụ giúp giảm sản phẩm lỗi bằng
việc tăng hiển thị các lỗi thông qua trực quan hóa.
Các tác giả Cua (2001), Holweg (2007), Tezel (2009) cho rằng sử dụng
một số các công cụ của QTTG có thể làm giảm lỗi trong quá trình SX của sản

phẩm như: Đèn tín hiệu bảng biểu...
1.1.3. QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm
QTTG giúp nhận diện và cắt giảm lãng phí và sai sót trong SX chính là
một phần đóng góp làm giảm chi phí giá thành SX của DN.
Trong nghiên cứu của Salah (2013) nhằm xem hệ thống QTTG linh hoạt
và đề xuất đây như là một phương pháp để cắt giảm chi phí trong SX. Để áp
dụng kỹ thuật QTTG linh hoạt, DN cần có chiến lược cả trong ngắn hạn lẫn
dài hạn. Trong ngắn hạn, DN cần đánh giá hiện trạng của hệ thống SX hiện
hành đối với hệ thống QTTG linh hoạt, tiếp theo là xây dựng kế hoạch thay
đổi hệ thống SX sang QTTG linh hoạt và áp dụng phương pháp 5S cho toàn
bộ chuỗi giá trị của DN. Trong dài hạn, kế hoạch thay đổi ở trên sẽ được thực
hiện toàn bộ trên toàn DN. Thông qua việc áp dụng QTTG linh hoạt đặc biệt
là 5S sẽ làm cân bằng và cắt giảm chi phí SX trong DN.
1.1.4. QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm
Salah (2003) cho rằng việc áp dụng QTTG linh hoạt giúp DN cân bằng
và dần cắt giảm được chi phí SX định mức mà không làm ảnh hưởng đến chất
lượng của sản phẩm.
Anand (2011) bằng việc sử dụng phương pháp mô phỏng để để thể hiện
chuỗi giá trị của một trường hợp nghiên cứu, từ đó nêu bật được lợi ích của
việc áp dụng các công cụ, phương pháp của SXTG. Nghiên cứu khẳng định
rằng tại DN này, chỉ có một số công cụ phương pháp như cân bằng dòng sản
phẩm, cải tiến quá trình, 5S,... được áp dụng và các công cụ, phương pháp này
9


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien

mien phi
phi

có tác động tích cực đến việc cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản
phẩm của DN.
Standards và Davis (1999), Cua (2001), Holweg (2007), MacDuffie
(1995) trong nghiên cứu của mình cũng ủng hộ quan điểm QTTG giúp cải
thiện mạnh mẽ chất lượng sản phẩm.
Liker, J. (1997) trong nghiên cứu về các nhà máy SX tại Mỹ cho rằng
QTTG nhằm tăng lợi nhuận thông qua việc cắt giảm chi phí SX nhưng vẫn
giữ nguyên chất lượng sản phẩm thậm chí cải tiến tăng chất lượng sản phẩm.
1.1.5. QTTG giúp nâng cao năng suất lao động
Theo một nghiên cứu của Engineering Employers’s Federation (EEF)
của Anh tiến hành năm 2001 trên 352 công ty ở Anh và Mỹ chỉ ra hơn 70%
Công ty cho rằng QTTG có tác dụng cải thiện hiệu quả KD thông qua các
khía cạnh năng suất và hiệu quả lao động, và giảm chi phí SX.
Theo Sheehan (2002), 60% DN hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm và
thiết bị y tế được điều tra tại Ireland cho rằng lợi ích của QTTG nhằm cắt
giảm chi phí SX, nâng cao năng suất lao động. Lợi ích của QTTG nhằm tăng
năng suất lao động được chỉ ra ở rất nhiều nghiên cứu trên thế giới. Điều này
cũng được một lần nữa nhấn mạnh trong Womack và Jones (1990), việc áp
dụng dòng công việc liên tục với hệ thống “pull” theo yêu cầu của khách hàng
sẽ tăng gấp đôi năng suất lao động của cả hệ thống.
Standard và Davis (1999) cũng cho rằng áp dụng QTTG sẽ tăng năng
suất lao động của doanh nghiệp.
Liker (2003) khi nghiên cứu về TPS-Toyota Production System cũng
cho rằng khi DN chuyển sang sử dụng mô hình TPS, họ có thể cải thiện hiệu
quả lao động 100%.

10

1.1.6. QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh
Salah A.M. Elmoselhy (2013) cho rằng việc áp dụng QTTG trong SXKD
sẽ làm tăng 30% lợi thế cạnh tranh của DN.
Michael A.Lewis (2000) cho rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnh
tranh bền vững của DN.
Nitin Upadhye và cộng sự (2010) bằng việc nghiên cứu chuỗi giá trị hiện
tại, áp dụng QTTG xác định các loại lãng phí và áp dụng các công cụ thích
hợp để cải tiến, DN sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
Các tác giả như Anand Gurumurthy (2011), Nguyễn Đăng Minh
(2013)…cũng ủng hộ của quan điểm của các tác giả nghiên cứu trước áp dụng
QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.1.7. QTTG giúp DN phát triển bền vững
Michael A.Lewis (2000) trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc áp
dụng QTTG trong SX và phát triển bền vững trong 3 nhà máy tại Anh. Tác
giả đã kết luận rằng QTTG có thể giúp DN phát triển bền vững.
Cũng ủng hộ quản điểm này Herron và Hicks (2008) trong nghiên cứu
mô hình chuyển giao QTTG tại Anh và Martinez Jurado (2013) trong các
nghiên cứu cứu tổng hợp về mối quan hệ của QTTG với phát triển bền vững
và hoạt động của chuỗi cung ứng tới phát triển bền vững đều cho rằng QTTG
giúp DN phát triển trong dài hạn.
1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG
Hiệu quả khi áp dụng QTTG phụ thuộc nhiều yếu tố, mỗi yếu tố có thể là
nguyên nhân tạo nên sự thành công hay thúc đẩy hiệu quả theo chiều hướng
tốt nhưng cũng có thể là rào cản hay hạn chế sự thành công của dự án áp dụng
QTTG trong DN. Các nghiên cứu đã chỉ ra 17 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả
khi áp dụng QTTG. Dựa trên các yếu tố này với mức độ tương đồng và ảnh
hưởng có thể chia thành 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng như sau:
11

Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

1.2.1. Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
1.2.1.1. Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo
Sự cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo được đánh giá là một trong
những nhân tố có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả áp dụng QTTG tại nhiều
nghiên cứu.
Worley và Doolen (2006) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự cam kết,
ủng hộ của nhân sự cấp cao, truyền thông nội bộ và việc áp dụng QTTG tại
một công ty hoạt động trong lĩnh vực SX điện tử ở Hoa kỳ. Nghiên cứu đã chỉ
ra rằng sự cam kết ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao và truyền thông nội bộ
đóng vai trò là hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công
QTTG. Cụ thể, nhân tố cam kết của lãnh đạo không những đóng vai trò quan
trọng trong việc áp dụng QTTG mà còn trong việc quản trị sự thay đổi của
doanh nghiệp.
Jeffrey (2013) cũng đưa ra kết luận tương tự trong nghiên cứu về mô
hình thành công của Toyota. Ông cho rằng không phải ngẫu nhiên mà Toyota
đạt đến thành công như ngày nay. Toyota là một tổ chức liên tục cải tiến trong
sản phẩm cũng như văn hóa tổ chức và quản lý. Toyota luôn là một đội thống
nhất tập trung vào những điều không thể với rất nhiều ý tưởng cải tiến để đến
một lúc nào đó có thể biến một cái không thể thành có thể. Kaizen như một
đội bóng, và đội bóng nhất định phải đào tạo và khuyến khích tốt. Đó là vai

trò của lãnh đạo thể hiện qua sự cam kết và tham gia vào quá trình triển khai
QTTG để khuyến khích và đào tạo các thành viên của đội. Toyota lựa chọn
lãnh đạo rất kỹ càng và có một cơ chế đào tạo kế thừa hàng ngũ lãnh đạo qua
thời gian để họ có thể hiểu và thấm được văn hóa DN của Toyota, để tinh thần
và cam kết áp dụng QTTG được truyền từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ
lãnh đạo khác trong suốt quá trình phát triển của DN.

12


Tác giả Nitin Upadhye (2010) trong nghiên cứu về các DNNVV trong
lĩnh vực SX tại Ấn Độ, cũng chỉ ra rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự tham
gia của toàn bộ nhân viên là nền tảng để DN áp dụng QTTG thành công.
Ở một khía cạnh khác, thiếu sự cam kết lãnh đạo có thể dẫn đến nhiều
vấn đề trong quá trình áp dụng QTTG như nhân viên bị hạn chế tiếp cận với
các nguồn lực, quá trình ra quyết định dài dòng, tồn tại sự gián đoạn trong quá
trình truyền thông và giao tiếp nội bộ Wong et al (2009). Những thực tế này
khiến cho việc thiếu sự cam kết áp dụng QTTG từ ban lãnh đạo DN là một
cản trở lớn tới việc triển khai có hiệu quả phương thức này Worley (2006),
Achanga (2006) và Drew (2004).
1.2.1.2. Khả năng của lãnh đạo
Womack và Jones (2003) chỉ ra rằng sự thành công của việc áp dụng
QTTG phụ thuộc rất lớn và khả năng của lãnh đạo, cam kết và tham gia của
lãnh đạo cấp cao của DN. Thành công này không chỉ phụ thuộc vào việc xác
định tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và còn phụ thuộc vào việc truyền lửa
cho nhiệt huyết, khả năng sáng tạo và sự tham gia của nhân viên trong DN.
Thành công này còn phụ thuộc vào việc thiết lập nhóm đảm nhiệm QTTG của
DN, nhóm này nên bao gồm những cá nhân có nhiệt huyết và “tâm thế” tốt
được chọn từ các phòng ban khác nhau với những kỹ năng và kinh nghiệm
khác nhau.

Herron và Braident (2007) và Jeffrey (2013) cũng nhấn mạnh rằng lãnh
đạo DN tốt là những người có thể định hướng hoạt động của DN theo tầm
nhìn và chiến lược dài hạn nhưng vẫn đảm bảo một cấu trúc DN linh hoạt.
Trong quá trình triển khai QTTG, khả năng lãnh đạo tốt sẽ giúp tổng hợp sức
mạnh của cả DN bao gồm sức mạnh đến từ nhân sự và cơ sở hạ tầng DN.
1.2.1.3. Sự am hiểu của lãnh đạ

c ng nh c đ ng

13


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Các tác giả Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004) đã chỉ ra rằng rất
nhiều DN SX áp dụng QTTG nhưng không có nhiều DN gặt hái được thành
công như trường hợp điển hình của Toyota và một số DN khác. Một trong
những nguyên nhân căn bản là ban lãnh đạo và cổ đông thiếu sự am hiểu sâu
sắc về lợi ích của QTTG.
Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng
nhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu
quả hoạt động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn
hẹp của DN. Những lo lắng này xuất phát từ việc không hiểu rõ lợi ích của
QTTG không chỉ bao gồm những lợi ích về mặt kinh tế mà còn cả những lợi

ích mang tính chất vô hình như năng lực làm việc, sự gắn bó của nhân viên
với công ty – là những yếu tố vô cùng quan trọng cho sự phát triển bền vững
của DN.
Nghiên cứu của Womack and Jones (2003) hay Ohno (1988) đều chỉ ra
rằng đối với các DN có quy mô vừa thì quá trình áp dụng cần tối thiểu là 5
năm để các DN nhận thấy lợi ích của QTTG; vì vậy lãnh đạo và cổ đông của
DN cũng cần xác định những lợi ích mà QTTG sẽ đem lại là trong dài hạn.
1.2.1.4.

ền h ng nộ

ộ

an g

đ c

c n ộ nh n

n

Nghiên cứu của Pius Achanga và cộng sự (2006) dựa trên tổng hợp lý
thuyết QTTG và phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo, nhân viên tại 3 công ty
SX lớn và 10 công ty vừa và nhỏ đang áp dụng QTTG đã chỉ ra rằng công ty
cần có một chiến lược truyền thông hiệu quả, dài hạn tập trung vào việc áp
dụng QTTG như là một yếu tố chiến lược của công ty.
Ngược lại, các nghiên cứu của Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin
(2006) lại chỉ ra những vấn đề khi hệ thống truyền thông nội bộ không hiệu
quả. Cụ thể, nhân viên không được truyền thông đầy đủ về những thay đổi
diễn ra trong quá trình triển khai QTTG, đặc điệt khi đối tượng là công nhân

14


trực tiếp SX không được biết về thành công của dự án QTTG, những lợi ích
trực tiếp như giảm chi phí SX, giảm thời gian SX; nói cách khác, khi không
được truyền thông đầy đủ về lợi ích của QTTG thì nhân viên không ủng hộ
quá trình áp dụng.
1.2.1.5. Tầ nh n

ch ến l

c của lãnh đạ

h

ụng

Bhasin và Burcher (2006) dựa vào lý thuyết và việc áp dụng đồng thời
các phương pháp nghiên cứu như thực địa, quan sát, phỏng vấn chuyên sâu,
bảng câu hỏi để tìm ra các nhân tố thành công và thất bại của việc áp dụng
QTTG trong DN. Nhóm tác giả đã chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG phải được
hiểu như là một chiến lược lâu dài của DN chứ không chỉ là phong trào và
công cụ thực hiện. Nói cách khác, điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có tầm nhìn
và chiến lược khi áp dụng QTTG.
Một số tác giả khác như Mefford (2009) hay Czabke (2008) cụ thể hóa
yếu tố tầm nhìn và chiến lược áp dụng. Ví dụ, lãnh đạo cần lựa chọn các công
cụ đơn giản, phù hợp với đặc thù văn hóa, trình độ của người lao động. Sau
khi đã gặt hái được một số thành công nhất định mới tiếp tục tiến hành những
công cụ phức tạp khác của QTTG. Việc áp dụng các công cụ QTTG yêu cần
được triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho toàn bộ DN chứ không chỉ

là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó. Đồng thời, chiến lược áp
dụng QTTG cần được điều chỉnh linh hoạt trước những yêu cầu mới về thị
trường để gia tăng tính cạnh tranh của DN.
Ở một góc độ khác, một số tác giả như Emiliani (2005), Anna (2014) lại
tìm thấy tác động tiêu cực của việc lãnh đạo thiếu tầm nhìn và chiến lược lên
hiệu quả áp dụng của QTTG.
1.2.2. Nhóm nhân tố “Nhân viên”
1.2.2.1. Khả năng làm việc và kết n i nhóm của nhân viên

15